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Marco Gandra Brasileiro – Casado 41 anos - CNH B Nascido em Belo Horizonte e-mail gandraribeiro@gmail.com ...

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30 de nov de 2011

Algumas dicas para definir o trabalho de um projeto

Em: http://tenstep.com.br/blog/?p=427


PlanningCycle
Antes do iniciar o trabalho de um projeto, é necessário que haja um tempo de planejamento para garantir que o trabalho foi  realmente compreendido,  e que há uma concordância relativa ao mesmo. Isso não é perda de tempo ou custos indiretos (overhead). Este é o tempo que o gerente de projeto consome para garantir que a equipe do projeto e o cliente tenham a mesma percepção sobre o que o projeto irá oferecer, quando será concluído, quanto custará, quem fará o trabalho e como o mesmo será realizado.

Ao final de um projeto difícil, os benefícios do planejamento serão óbvios. Mas, os benefícios também são conhecidos com antecedência. Em um nível elevado, os benefícios incluem:
Entender e concordar com os objetivos, as entregas, o escopo, os riscos, os custos e com a abordagem do projeto - Isso simplesmente assegurará que a equipe e o patrocinador do projeto concordam com o trabalho requerido.
Determinar se o Caso de Negócio original (business case) ainda é válido –Quando o projeto foi aprovado inicialmente, o custo e a duração do projeto foram estimados provavelmente em um nível elevado – talvez +/- 50%. Agora que o projeto está começando, as estimativas devem ser reavaliadas para chegar mais perto de +/- 10%. Este refinamento adicional poderá resultar em estimativas muito acima das estimativas anteriores, e poderão fazer com que o Caso do Negócio (business case) não seja mais atraente. Por exemplo, um projeto que exige 10.000 mil horas de trabalho, pode fazer sentido. Se o processo de planejamento mais detalhado resultar em uma estimativa mais refinada de 20.000 mil horas, o projeto poderá não fazer mais sentido.
Certificar-se de que os recursos necessários estarão disponíveis quando necessários – Isso é o resultado do seu entendimento sobre a organização do projeto e da criação do cronograma baseada nos recursos atribuídos.
Uma linha de base em um nível elevado, a partir da qual o progresso possa ser comparado – Esse é o resultado da criação de uma linha do tempo “Marcos” baseado no cronograma mais detalhado.
Validar antecipadamente com o cliente os processos utilizados para gerenciar o projeto – Os processos e procedimentos que serão utilizados para gerenciar o projeto devem ser discutidos e explicados com o cliente e os membros da equipe do projeto.
Deveria fazer sentido que os projetos pequenos necessitassem de um ciclo mais curto de planejamento, e que os projetos maiores necessitassem de um ciclo mais longo de planejamento. O esforço necessário para planejar o projeto depende da quantidade de informações, e do nível de detalhes que deve ser entendido e documentado. A duração necessária para definir o trabalho depende do período de tempo necessário para descobrir e documentar a informação, bem como o tempo necessário para obter à concordância e a aprovação do cliente.
Algumas vezes, o gerente do projeto pode ficar frustrado devido as dificuldades para obter a concordância do cliente sobre o Escopo, o transcurso de tempo e os custos. Mas, é exatamente este o motivo desse trabalho ser realizado previamente. Pense nos problemas que você encontrará tentando obter a concordância do cliente sobre o Escopo, sobre o cronograma ou custos, quando o trabalho já estiver iniciado e as entregas estiverem realmente sendo produzidas.
Tente compreender as necessidades expressadas pelo cliente e as suas necessidades reais
O Termo de Abertura do Projeto descreve o projeto em um nível elevado. O Termo de Abertura do Projeto descreve especificamente as necessidades do cliente, também as estimativas fornecidas pela equipe do projeto sobre o esforço, a duração e os custos necessários para realizar o trabalho. Então, os detalhes referentes às necessidades do cliente são definidos mais detalhadamente através do recolhimento das exigências do negócio.
É importante que o gerente e a equipe do projeto compreendam que as verdadeiras necessidades do cliente podem não ser as expressadas e que estas são a fundação do Termo de Abertura do Projeto e das exigências do negócio. Em muitos casos, o cliente não compreende suas verdadeiras necessidades quando o projeto começa. Às vezes, as verdadeiras necessidades do cliente podem ficar clara somente após o projeto ser iniciado. Do mesmo modo, o cliente poderá ter uma visão desobstruída de suas necessidades, mas ter uma grande dificuldade para expressar as suas necessidades a equipe do projeto. Até certo ponto, esta é a finalidade do gerenciamento das mudanças do escopo – para permitir que o cliente mude as exigências do projeto quando o projeto estiver em andamento.
Às vezes, não há nada que a equipe do projeto possa fazer, exceto documentar as necessidades expressadas pelo cliente e usar estas informações como base para obter a aprovação do documento Termo de Abertura do Projeto e dasExigências do Negócio. Entretanto, a equipe do projeto deve fazer um trabalho tão bom quanto possível para descobrir as necessidades reais do cliente. Isso envolve técnicas tais como; fazer boas perguntas, e dar continuidade com perguntas mais específicas, coletando as informações de todas as partes interessadas chave e fazendo mais perguntas quando as exigências não parecerem fazer sentido, etc. Obviamente, a equipe do projeto deverá fazer o que for necessário para tentar descobrir as verdadeiras necessidades do cliente. Quanto mais próximas forem as verdadeiras necessidades do cliente com as necessidades expressadas, mais chances você terá de completar o projeto com sucesso.
Utilize o “Projeto de Descobrimento” para definir o trabalho relacionado a um projeto grande
Nos projetos grandes, existe uma tendência para o processo de definição do projeto ser muito longo e sem foco. Definir o trabalho para projetos grandes consome tanto tempo que o mesmo deveria ser estruturado como um projeto em si. Este é o propósito de definir um projeto separado chamado de “Projeto de Descobrimento”.
Isso deve fazer sentido. Se um projeto necessitar de cinqüenta mil (50.000) horas de esforço, o mesmo poderá necessitar de alguns meses somente para definir todo o trabalho do projeto e obter a aprovação. Nesse caso, o processo de definição do projeto é estabelecido como um projeto distinto. As entregas finais de um “Projeto de Descobrimento” são:
O Termo de Abertura do Projeto, que descreve os objetivos, o escopo, os custos, os prazos etc. do projeto subseqüente
O Plano de Gerenciamento do Projeto
O cronograma do projeto subseqüente
Estes documentos serão utilizados para gerenciar e executar o projeto subseqüente. Em conseqüência disso, todas as outras entregas serão produzidas como parte do projeto subseqüente.
Se você achar que a definição de um projeto grande é um projeto em si, então você deverá voltar e utilizar os processos de gerenciamento de projetos para criar um “Projeto de Descobrimento”. Este inclui uma elaboração do documento de definição do projeto (Termo de Abertura do Projeto), uma elaboração do cronograma e o orçamento para este projeto, e subseqüentemente o gerenciamento do mesmo. Você deverá certificar-se de ser bem claro em relação as expectativas do projeto de descobrimento.
Os projetos de descobrimento, assim como os outros projetos, têm vários tamanhos. Você deve estimar o esforço e a duração requerida para elaborar e executar um projeto de descobrimento. Baseado no esforço requerido e utilizando os critérios estabelecidos pela sua empresa para determinar o tamanho do projeto, você poderá categorizar o projeto de descobrimento como pequeno, médio ou grande. Lembre-se, este será o tamanho do projeto de descobrimento e não do projeto subseqüente.
PERGUNTA: Que dica ou técnica, você poderia compartilhar conosco a respeito de definir o trabalho de um projeto?

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

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