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Marco Gandra Brasileiro – Casado 41 anos - CNH B Nascido em Belo Horizonte e-mail gandraribeiro@gmail.com ...

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19 de nov de 2011

A colaboração extrema é o maior legado do BPM


Por: Daryl C. Plummer, Janelle B. Hill, do Gartner
Em:http://info.abril.com.br/corporate/gartner/a-colaboracao-extrema-e-o-maior-legado-do-bpm.shtml

Um projeto de gestão de processos corporativos (BPM) geralmente envolve a modelagem e melhoria dos processos corporativos. Porém, a modelagem não é suficiente para permitir que os modelos de processos sejam traduzidos em melhorias corporativas consistentes. Um motivo disso é que as diferenças organizacionais e políticas entre as diferentes áreas de uma empresa podem impedir as melhorias dos processos.

Um projeto de gestão de processos corporativos (BPM) geralmente envolve a modelagem e melhoria dos processos corporativos. Porém, a modelagem não é suficiente para permitir que os modelos de processos sejam traduzidos em melhorias corporativas consistentes. Um motivo disso é que as diferenças organizacionais e políticas entre as diferentes áreas de uma empresa podem impedir as melhorias dos processos. Como a gestão de processos envolve inerentemente interações entre as diferentes partes de uma empresa, a colaboração e a capacidade de administrar relacionamentos entre as fronteiras políticas são essenciais. Infelizmente, habilidades em colaboração e gestão de relacionamentos não são competências fundamentais para muitas empresas. Aplicar a BPM de forma contínua também aperfeiçoará as habilidades em termos de colaboração de uma empresa.

DESCOBERTAS CHAVE

- A melhoria de processos é somente uma das propostas de valor da BPM.

- A colaboração é uma competência fundamental em termos de processos que precisa ser estabelecida.

- A disciplina da "gestão de relacionamentos" é um requisito de qualificação em rápido crescimento.

RECOMENDAÇÕES

- Defina os pontos de colaboração em todos os projetos de BPM.

- Inicie monitorando os processos como se fossem ativos.

- Estabeleça a gestão de relacionamentos como uma disciplina fundamental.


O QUE VOCÊ PRECISA SABER

Um projeto de BPM geralmente envolve modelagem e melhoria de processos corporativos. Porém, esse objetivo não é suficiente para permitir que os modelos de processos sejam traduzidos em melhorias corporativas consistentes. Um motivo disso é que as diferenças organizacionais e políticas entre as diferentes áreas de uma empresa podem impedir as melhorias dos processos. Como a gestão de processos envolve inerentemente interações entre diferentes partes de uma empresa, a colaboração é essencial. Infelizmente, as habilidades em termos de colaboração não são uma competência fundamental em muitas empresas. A BPM ajudará a desenvolver essas habilidades.

PRESSUPOSTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

- Até 2012, mais de 50% dos projetos de BPM serão mensurados com base na colaboração organizacional bem sucedida, e não na melhoria dos processos corporativos.

- Até 2013, os administradores de serviços excederão em número os administradores de projetos na razão de 2 para 1 entre as empresas da Fortune 500.



ANÁLISE

O crescimento recente das iniciativas de BPM nas empresas médias e grandes não tem gerado habilidades o suficiente para otimizar continuamente os resultados dos processos. Porém, as lições que estão sendo aprendidas por aquelas empresas vão muito além das tradicionais disciplinas da gestão de processos. Uma tal lição é a colaboração extrema, através da qual os relacionamentos entre as diferentes partes de uma empresa, ou os diferentes pontos de vista políticos ou econômicos, são fortalecidos. Ao desenvolverem suas habilidades em termos de colaboração, as empresas perceberão que se torna mais fácil modelar as políticas e imperfeições organizacionais que impedem um melhor desempenho corporativo.

A Melhoria dos Processos como Objetivo — A Colaboração como um Meio

A colaboração é a essência do trabalho sobre conhecimentos, que é um dos trabalhos de mais alto custo realizados pelas empresas. Na medida em que a BPM for aplicada ao trabalho sobre conhecimentos, a colaboração será a principal impulsionadora para a obtenção dos benefícios da melhoria dos processos. A colaboração é uma parte necessária da gestão de processos. De fato, conforme a colaboração melhore, os processos tendem a melhorar. Essa não é uma regra estrita, mas ela sugere que aumentar a colaboração é um caminho direto para obter melhores resultados corporativos.

Além disso, a colaboração é algo que a maioria das empresas espera obter, enquanto que a gestão de processos ainda é algo novo para algumas delas. Para cada projeto de BPM que for realizado, vários pontos de colaboração deverão ser mantidos. Por exemplo, ao administrar um processo de “ordem a dinheiro”, poderá haver pontos em comum entre o faturamento, as vendas de produtos, a gestão de inventário, a logística, a cobrança, o atendimento a clientes, e muitas outras áreas. Modelar um processo aperfeiçoado para reduzir o ciclo da “ordem a dinheiro” não gerará nenhum benefício se questões relativas a políticas ou comunicação limitarem a capacidade de estabelecer mudanças. Não se iluda: A gestão das mudanças é um esforço colaborativo (veja "Modelo de Amostra de Caixa de Ferramentas: Realizando uma Avaliação do Impacto sobre Acionistas para o Planejamento da Comunicação e da Gestão de Mudanças").


A colaboração deve se tornar um objetivo

A complexidade das iniciativas de gestão de processos está aumentando. Dado que essas iniciativas incluem a gestão de dados, a gestão de eventos, a gestão de aplicações, a gestão de regras e a governança, é fácil ver como um supervisor de processos corporativos terá de lidar com um campo minado de potenciais conflitos intergrupais. Para evitar isso, a capacidade de se comunicar, engajar e orientar todas as

partes envolvidas em direção a um objetivo estabelecido será fundamental. Portanto, embora a melhoria dos processos continue sendo um objetivo, a colaboração deveria se tornar um objetivo e não continuar a ser apenas uma finalidade da meta de melhoria dos processos. De fato, essa é uma necessidade tão fundamental que acreditamos que as empresas farão dela um de seus principais indicadores do sucesso.

Além disso, estamos vendo o crescimento de modelos de maior interação social afetar as interações de uma empresa com seus clientes. As chamadas redes sociais de clientes estão se agrupando para interagir em áreas de interesse das empresas. Um exemplo muito citado é o uso do Facebook para avaliar potenciais novas contratações, e isso tem sido bem documentado. Esses são indicadores simples de como a colaboração começará a ocupar o centro do palco das iniciativas relativas a processos e do modo como deveremos mensurar seu sucesso.

Pressuposto do Planejamento Estratégico: Até 2012, mais de 50% dos projetos de BPM serão mensurados com base na colaboração organizacional bem sucedida, e não na melhoria dos processos corporativos.

As métricas envolvidas serão em termos de treinamento multidisciplinar de qualificações e melhores dinâmicas de grupo, se avaliadas anualmente. Alguém poderia alegar que a colaboração bem sucedida é a melhoria dos processos, mas a idéia de colaboração poderá afetar questões fora do âmbito dos processos.



Desenvolver novos papéis e habilidades

A relação de “muitos para um” entre os processos corporativos e as diferentes partes de uma empresa sempre continuará existindo, porque os processos envolvem muitas áreas diferentes. Uma qualificação que poderá ser desenvolvida para aumentar a colaboração é o papel da gestão de relacionamentos. Os administradores de relacionamentos negociam a lacuna existente entre duas ou mais entidades para assegurar que todos possam pensar da mesma forma. Eles melhoram a satisfação e a interação ajudando as comunicações entre as várias partes, negociando contratos, monitorando e mensurando o impacto de políticas ou acordos, e até mesmo coordenando as atividades conjuntas. 

Embora essa qualificação ainda não seja dominante na maioria das empresas do Global 2000, ela está em crescimento. Recentes indícios baseados em depoimentos casuais do público presente em nossas conferências sobre BPM têm demonstrado que o treinamento em gestão de relacionamentos está em ascensão. 

Atualmente, até 5% do nosso público possui algum treinamento em relacionamentos, ou a gestão de relacionamentos é intrínseca a seu papel. Isso significa que as empresas estão finalmente começando a notar a importância dos intermediários entre os pontos corporativos em comum. Um diretor dos processos corporativos e um arquiteto de processos corporativos são boas papéis que poderão ultrapassar fronteiras. Veja "Caixa de Ferramentas: Um Modelo de Habilidades para Criar um Modelo Sustentável de Contratação de Pessoal para BPM" para obter uma discussão sobre como premiar os níveis ouro/prata/bronze de habilidades em BPM (incluindo as habilidades mais suaves). Isso assegurará que o desenvolvimento dos novos papéis e habilidades será reconhecido.

Além da gestão de relacionamentos, a gestão de "serviços" é outro papel a ser levado em consideração. Os administradores de serviços corporativos dirigem a capacidade de um serviço de softwares de cumprir suas metas ou expectativas declaradas. . Os administradores de serviços corporativos são essencialmente administradores de relacionamentos entre os consumidores de um serviço de softwares e o provedor daquele serviço. Eles devem assegurar que um serviço de softwares realize efetivamente o que se espera que faça. Nos ecossistemas cada vez maiores envolvendo clientes, empresas, parceiros e fornecedores, isso está se tornando cada vez mais fundamental.

Além disso, novos paradigmas tais como a computação em nuvem estão gerando oportunidades para a empresas usarem os serviços entregues por uma outra empresa. Isso gerará um aumento dramático da necessidade dos administradores de serviços negociarem acordos de nível de serviço, de monitorar os níveis dos serviços, e de pesquisar os consumidores dos serviços para medir sua satisfação. Isso representa um grande contraste com uma redução da necessidade de administradores de projetos independentes, pois os projetos estão se tornando mais interconectados e combinados. Por esse motivo, acreditamos que:

Pressuposto do Planejamento Estratégico: Até 2013, os administradores de serviços excederão em número os administradores de projetos na razão de 2 para 1 entre as empresas da Fortune 500.



Defendendo o duradouro valor da colaboração

Se presumirmos que a colaboração é um objetivo valioso e pode ser obtida como parte de uma iniciativa de BPM, então deveríamos começar a trabalhar para estabelecer um comportamento de colaboração duradouro. A melhoria dos processos requer disciplina, que deve ser aplicada de forma consistente de uma administração da gestão a outra administração da gestão. É muito mais provável que um novo grupo de gestão não seja nem capaz de, nem esteja disposto a, manter as melhores práticas de melhoria dos processos, do que seria para uma nova administração destruir os esforços de colaboração. 

A colaboração é um comportamento assimilado, mas pode se tornar um traço intrínseco da cultura de uma empresa. Ela constrói relacionamentos, estabelece parcerias e dependências no trabalho, e tende a se manter quando bem sucedida. Portanto, o impacto duradouro da colaboração bem sucedida poderá ser um fundamento mais sólido sobre o qual construir projetos bem sucedidos de vários tipos. A melhoria dos processos, por outro lado, tenderá a ser uma tarefa mais difícil, que requererá um compromisso dedicado ano após ano.

A colaboração leva tempo. Inicialmente, ela ampliará os tempos dos ciclos dos processos. As empresas devem se planejar para isso. Pode ser uma boa coisa ou um revés temporário no desempenho. Além disso, a colaboração é importante durante todo o ciclo de vida da melhoria dos processos, e exercerá um papel na fase de execução. Os participantes devem ser fortalecidos e convocados a colaborar com trabalhos complexos, na mudança de prioridades, com as melhores práticas e assim por diante para os itens de trabalho ainda em progresso. Embora ela inicialmente acrescente tempo ao ciclo típico de um processo, as empresas se tornarão melhores e mais eficientes nessa área, o que provavelmente resultará em inovações em outras partes do processo, recuperando assim o tempo do ciclo.

As empresas também devem reduzir as barreiras para a compensação de funcionários que inibam a colaboração. Por exemplo, estabelecer avaliação conjunta e bônus para executivos baseados no alcance dos objetivos de desempenho da unidade funcional, ao invés dos objetivos de desempenho dos processos, inibirá a colaboração. 

Mudanças na forma de conceder compensações a executivos serão mais aceitáveis se houver bons indícios do impacto da colaboração entre múltiplas funções sobre os objetivos comuns de desempenho dos processos. Algumas potenciais medidas para se obter uma maior colaboração são um aumento no número das pistas de auditoria que documentem as discussões e o consenso no grupo, e o maior uso das tecnologias sociais e colaborativas que forem implementadas. Até mesmo compensações internas que reconheçam as equipes que se auto-avaliem documentando os ganhos obtidos devido a seus esforços colaborativo seria muito bom — isto é, "costumávamos fazer 'x' vs. agora, colaboramos dessa forma, e obtivemos 'y' tipos de ganhos."



Pontos básicos

A BPM é um conjunto de disciplinas e tecnologias para melhorar e administrar processos corporativos. Porém, os objetivos de uma iniciativa de BPM devem incluir o desenvolvimento das habilidades certas para administrar uma empresa ágil e eficiente. As empresas que procurarem melhorar seus processos se beneficiarão da alocação de tempo e dinheiro para o treinamento e contratação de administradores de relacionamentos que possam guiar as atividades corporativas de forma colaborativa.

LEITURA RECOMENDADA

"Modelo de Amostra de Caixa de Ferramentas: Realizando uma Avaliação do Impacto sobre Acionistas para o Planejamento da Comunicação e da Gestão de Mudanças"

"Caixa de Ferramentas: Um Modelo de Habilidades para Criar um Modelo Sustentável de Contratação de Pessoal para BPM"






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