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27 de mar de 2012

A difícil arte de priorizar projetos de TI

Por: BETH STACKPOLE
Em: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2012/02/24/a-dificil-arte-de-priorizar-projetos-de-ti/


Como gestor de tecnologia de ponta na Aspen Skiing Compan durante os últimos 16 anos, Paul Major aperfeiçoou a arte de manter várias bolas no ar.
Responsável por todas as iniciativas de TI que suportam quatro estâncias das montanhas do Colorado e amplo portfólio de hotéis, lojas de varejo e locação, o gerente aprendeu a ajudar sua equipe, de 20 funcionários de campo; Ele sabe priorizar as solicitações para manter o 3,4 mil funcionários da empresa felizes do ponto de vista técnico.
 Ultimamente, porém, o malabarismo ficou muito mais intenso, diz o executivo.
As tecnologias móveis e sociais, grupo comandado por Major,  têm bombardeado o gestor constantemente com pedidos de novos projetos. Um executivo lê sobre um app móvel legal em uma revista de bordo, ou durante uma conversa informal sobre tecnologia que a caixa de e-mail de Major lotar.
"Temos hoje uma enorme quantidade de demanda de TI para novas tecnologias que não seguem a trajetória normal de TI", diz Major. "Você não pode simplesmente ter mil pedidos aleatórios chegando, para tecnologias muito novas e não testadas. É preciso uma voz de sanidade sobre o que estas tecnologias vão fazer e qual é a estratégia de longo prazo."
Major é contra o que muitos departamentos de TI estão enfrentando. A alta na demanda nas organizações para as tecnologias móveis, sociais e de análise adiciona trabalho extra ao da TI tradicional. "O yin-yang do clima econômico não ajuda - os orçamentos de tecnologia são pequenos e as empresas parecem pouco propensas a aumentar a equipe . Além disso, trabalhadores qualificados nas novas tecnologias são escassos", afirma.
No auge da hegemonia de TI, gestores como Major teriam mais tempo para manter as prioridades sob controle. Os gerentes das áreas de negócios socilitariam o uso de novas tecnologias e, em seguida, entrariam na fila para conseguir o que eles precisavam da TI. Hoje, os usuários finais podem aproveitar o poder da nuvem para seguirem em frente se perceberem algum atraso da área de TI.
"Os modelos formais e mecanismos de priorização não funcionam mais", diz David Cearley, vice-presidente do instituto de pesquisas Gartner. "A priorização não pode ser feita de forma isolada do negócio. Precisa acontecer em estreita parceria com a empresa."
Nesse cenário, a TI está sentindo a pressão para ser mais ágil em seus métodos de entrega, mais flexível na priorização de projetos, e mais experiente na avaliação de retorno sobre o investimento (do inglês ROI) - tudo para que possa trabalhar com, e não contra, as necessidades de negócio.
Prós e contras para os negócios
consumo de TI, em particular, está impulsionando mudanças radicais não só no que a TI precisa priorizar, mas também na forma como ela interage com outras unidades de negócios para entregar esses projetos.
Não só é preciso descobrir como administrar, adquirir, apoiar e criar aplicativos móveis, como também repensar toda a experiência de computação do usuário final em torno dos dispositivos móveis, de acordo com Cearley.
Como os recursos não são infinitos, diz ele, a gestão de TI precisa reformular o seu papel para tornar-se mais que um corretor de serviços de TI, trabalhando em conjunto com o negócio para compreender as principais prioridades e funcionar como um facilitador, não como um gargalo para a implementação da nova tecnologia.
Por exemplo, em vez de derrubar um pedido de uma aplicação móvel por questões de segurança, a responsabilidade da área de TI é a de ajudar a empresa a entender os riscos fundamentais e destacar as tecnologias disponíveis para mitigar riscos.
"Ser pró-ativo significa ajudar a empresa a entender como as novas tecnologias como o celular podem impactar o negócio", explica ele. "A governança não pode ser o mecanismo de dizer não. Governança deve ser o mecanismo para ajudar a direcionar e apoiar os requisitos do negócio."
É uma directiva na Aspen Skiing que Major está levando a sério. Com uma avalanche de dispositivos pessoais aparecendo no trabalho e a demanda quase universal entre os empregados por aplicações móveis que possam suportar serviços ao cliente como a emissão de bilhetes e o aluguel de esqui, Major decidiu montar um comitê executivo para introduzir novas tecnologias e apresentar exemplos de estudo de caso, encorajando feedback e colaboração para começar a fazer a criatividade fluir.
Balanço da carteira de projetos
Além de envolver negócios diretamente no processo de priorização, Major está começando uma nova estratégia para frear o que ele diz ser um número insustentável de projetos no pipeline de TI.
Ele trabalha com um grupo estratégico de seis representantes divididos igualmente entre TI e finanças. A equipe realiza entrevistas com altos funcionários de toda a empresa para identificar os projetos solicitados ao seu departamento que fujam às atribuições tradicionais da área - nada tão complexo como um novo sistema de Business Intelligence (BI) ou tão simples como a compra de um novo mouse.
Os projetos são classificados para encontrar oportunidades de reuso e de acordos de licenciamento otimizados. "A ideia é ver a um nível elevado o que estamos fazendo, descobrir onde queremos estar em 18 meses, e depois classificar projetos por horas de trabalho, custos, riscos e prioridades", diz Major. "Se pudermos extrair da lista cinco ou dez projetos bem fundamentados, podemos apresentá-los à liderança executiva e obter financiamento que garanta a execução de cada um deles."
Aplicativos de uma nova maneira
Na Catalina Marketing, os novos aplicativos móveis e os projetos de BI são tão centrais para a empresa que todos estão ansiosos para trabalhar em sintonia com a TI para fazer lobby junto à alta administração para apoiar o desenvolvimento.
"Como resultado, a Catalina tem 250 pessoas no departamento de TI que receberam um cheque em branco para trazer os recursos necessários para começarem a fazer o trabalho que precisa ser feito", explica Eric Williams, ex-CIO da empresa, que presta serviços de marketing para clientes nas indústrias de varejo e da área de saúde.
"As equipes de vendas nas diferentes unidades de negócios deixam claro para o CEO onde precisamos estar", diz Williams, que se aposentou em dezembro passado.
O alto nível de envolvimento das partes interessadas também levou TI a repensar seu processo de desenvolvimento, passando a adotar uma abordagem mais ad hoc quando as equipes de TI passam a integrar o pessoal de marketing ou das áreas de negócios para o desenvolvimento mais rápido de um aplicativo móvel  - às vezes em questão de dias em vez de semanas ou mesmo meses.
"É uma integração muito mais coesa do desenvolvimento do produto que eu já vi no passado", diz Williams.
A Northern Kentucky University também ajustou seu processo de priorização para um sistema mais aberto, em que as solicitações são feitas a partir de comitês consultivos formados por professores, alunos e funcionários, de acordo com Timothy Ferguson, reitor adjunto de Tecnologia da Informação e CIO da universidade.
Quando chega a hora de realmente desenvolver novos projetos de mobilidade ou de mídia social, o executivo tem acesso um recurso exclusivo: os alunos da universidade do programa de tecnologia da informação que foram criados sobre essas novas plataformas. "Eles cresceram com essa tecnologia, estão conectados", explica Ferguson.
Atualmente, Ferguson conta com cinco ou seis estudantes desenvolvedores que trabalham 25 horas por semana em novos projetos. Até agora, tem sido uma situação ganha-ganha: os alunos estão ensinando aos seus colegas de TI muito sobre tecnologias emergentes. Já os funcionários tradicionais estão ajudando os alunos a compreenderem o que é preciso para escrever aplicativos back-end, bem como questões importantes em aplicativos empresariais, como a autenticação e a segurança.
Sem metodologias formais para a priorização e governança pró-ativa, os departamentos de TI correm o risco de serem marginalizados. É um grande risco que nenhum CIO está disposto a assumir.

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