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14 de mar de 2012

Diretrizes Essenciais na Implantação de um PMO

Por: André Manchester de Mello
Em: http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=189410622&gid=3986354&type=member&item=91359794&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Eogerente%2Ecom%2Ebr%2Fnovo%2Fartigos_ler%2Ephp%3Fcanal%3D14%26canallocal%3D46%26canalsub2%3D148%26id%3D182&urlhash=2_nO&trk=group_most_popular-0-b-shrttl

Este artigo tem como objetivo apresentar as premissas relacionadas e relevantes à implantação de um PMO (Project Management Office). Nesse cenário, as abordagens apresentadas mostram uma visão geral acerca dos caminhos que devem ser seguidos como referenciais para implementação de um PMO seguro e funcional, que venha a atingir aos objetivos de sua adoção como ferramenta estratégica, contributiva na gestão de projetos das mais diversas finalidades, áreas e aplicações.

Como referencial técnico, o presente trabalho tem como bases as diretrizes do PMBOK (2003) assim como referenciais dos mais diversos autores que tratam desse assunto, tais como: Block, Cleland, Vargas, Dinsmore, Kezner, dentre muitos outros.

Não obstante, é mister citar que as diretrizes aqui apresentadas estão associadas à prática de implantação de PMO nas mais diversas instituições em que atuei. Em contrapartida, é de grande relevância um estudo prévio dessas instituições para que a implantação se dê dentro da realidade empresarial vigente e, com isso, que as probabilidades de sucesso sejam maiores de serem alcançadas.

Objetivos

Dentro do contexto de uma organização voltada a projetos, sejam eles de pequeno, médio ou grande porte, o PMO apresenta-se como instrumento necessário e suficiente às práticas de uma política de gestão (Pessoas, processos, tempo,qualidade, finanças, etc... ) mais eficiente e moderna, baseada na padronização de processos, do próprio modelo de gestão e sua importante interação com o PMO e, portanto, com foconos resultados e sucesso dos empreendimentos.

Metodologia a ser Aplicada

Como elementos essenciais e insumos, devem ser considerados o momento atual da sua instituição, os processos e a observação de como são realizadas as práticas de gestão de projetos (maturidade), como se baseia a estrutura organizacional da empresa, a existência de processos específicos de gestão da qualidade, dentre outros. Esses são os fatores de estudo decisivos na escolha e desenho do tipo, características, arquitetura do PMO a ser implantado.

A finalização do artigo traz sugestões, com alicerces dentro do contexto técnico aos itens acima observados ,das fases necessárias à implantação e evolução de um PMO assim como os resultados esperados e os que não devem ser esperados.

Premissas de Conhecimento

O conhecimento prévio e domínio dos conteúdos do PMBOK (2003) acerca das metodologias da gestão de projetos, suas designações e aplicações, são imprescindíveis ao desenvolvimento de todo e qualquer trabalho de implantação de um PMO.Por se tratar de um conteúdo muito extenso, estes não serão abordados no presente artigo.

Partirei do pressuposto que os leitores pussuem pleno domínio das metodologias e áreas da gestão de projetos baseadas no PMBOK (2003).

PMO ( Project Management Office )

A definição global hoje no cenário de projetos é que trata-se de uma “Estrutura” dentro da organização, onde concentrem-se as atividades para o gerenciamento de projetos. A definição deste “local” não é uma tarefa fácil, haja vista que podem existir diversos locais na organização onde existam projetos e esses, por sua vez, diferenciados.

Não esqueçamos que a “Estrutura Organizacional” da empresa onde temos como objetivo a implantação do PMO, é fator determinante nas definições de sua arquitetura.

A premissa para a implantação de um PMO é que ele permeie toda a organização.

Possui como principais finalidades:

• Padronizar informações, cronogramas, estimativas, relatórios, planos;
• Ser o elemento central de informações;
• Ser um centro de apoio aos times de projetos;
• Estimular o espírito de equipe;
• Manter histórico dos projetos;
• Realizar comparações de desempenho entre projetos;
• Estimar riscos e ações de mitigação aos mesmos.

TIPOS de PMO

De forma análoga as metodologias de gerenciamento de projetos, existem inúmeras modalidades de PMO’s.

Os modelos mais comuns, conforme a literatura técnica, estão listados conforme abaixo.

• Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autonomous Project Team)

Esta configuração de PMO ocorre tipicamente em situações onde o projeto não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a empresa não tem muita experiência em gerenciamento de projetos.

Nestes casos, as práticas de gerenciamento de projetos são derivadas da experiência do gerente ou líder do projeto, não havendo um suporte por parte da organização.

Este tipo de escritório de projetos destina-se ao gerenciamento de um projeto ou programa específico, onde toda a responsabilidade sobre (positivo ou negativo) o mesmo, é da equipe do projeto.
Nestes casos, a estrutura APT é responsável por gerenciar todas as áreas de conhecimento dos projetos, de forma centralizada.

Existem, sobretudo, pontos fundamentais para o sucesso de um APT. São eles:

• A experiência do gerente de projetos e a maturidade da equipe;
• Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar fatores externos ao projeto;

• Escritório de Suporte de Projetos ( PSO – Project Support Office )

Em um cenário mais moderno, o PSO nada mais é do que uma estrutura concorrente na definição básica de PMO, funcionando como uma unidade de apoio operacional a figura central do gestor de PMO.

De acordo com as melhores práticas hoje no mercado sob esse aspecto, é impossível imaginar um PMO enquanto figura humana e institucional, sem a devida visão PSO. Assim sendo, o PSO nada mais é do que uma extensão funcional do PMO. Em linhas gerais , são estruturas que coexistem na mesma esfera de atuação – Recebendo por isso, a nomenclatura de binômio, um composto. O serviço de suporte ao PMO, tem como principais finalidades:

• O planejamento de projetos e cronograma;
• Prover recursos técnicos;
• Atuar na preparação e administração de contratos;
• Realizar serviços administrativos e financeiros;

• Administrar o escopo de mudanças;• Definir ferramentas de gerenciamento do projeto;
• Efetuar medidas de avaliação dos projetos;
• Efetivar o gerenciamento da documentação de projetos;
• Auditar a situação dos projetos.



Existem alguns pontos-chave para o sucesso de implantação de um binômio PMO <-> PSO, que devem ser observados:

Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos.Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos;

Interfaces: em organizações de estruturas matriciais a comunicação em linhas horizontais e verticais é de alta relevância ( Comunicação Cross );

Competência: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte técnico;



Recursos técnicos: equipamentos (Hardware), ferramentas SÃO (softwares) e processos de boa qualidade e viabilidade coorporativa.

Um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando apenas sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa, de acordo como essa se apresenta.

As imagens demonstram como pode ser o posicionamento do PMO na estrutura da organização onde se deseja implantá-lo.

As imagens demonstram como pode ser o posicionamento do PMO na estrutura da organização onde se deseja implantá-lo.

a. PSO de Abrangência Departamental


Acima, observamos que o PSO pode ocupar a funcionalidade de integrador do planejamento estratégico na estrutura global da gestão de projetos (PMO).

O PMO e sua composição PSO, indiferente da posição que assume na estrutura organizacional também pode ser caracterizado de duas formas:

• Consultivo: atua como um órgão consultivo provendo gerente de projetos das unidades de negócio com treinamento, orientações sobre metodologias e técnicas e disseminando melhores práticas;
• Executivo: atua como órgão central na alocação dos mais diversos recursos, com competências específicas para a condução de projetos nas unidades de negócio.

Hoje, na prática, encontramos na maioria das organizações um PMO <-> PSO corporativo, com atuações consultiva e executiva simultâneas.

• Centro em Excelência de Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management Center of Excellence)

Esta é uma das estruturas que podem compor o binômio PMO <-> PSO. Embora muitos confundam, o PMCOE não é a evolução do PMO. Possui relevância específica na gestão de projetos e pode ser integrado a estrutura do PMO, assim como o PSO.

O PMCOE é a referência de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Na prática, esse tipo de estrutura é recomendada para empresas cujos projetos são de naturezas bem diversificadas.

O PMCOE assume como responsabilidade maior prover informações às partes diretamente interessadas ao invés de comandar projetos. É como um núcleo de conhecimentos, que dita e profere diretrizes básicas para a confecção do projeto desde sua fase inicial, seguindo-o em todo o seu ciclo de vida até o seu encerramento.

Em suma, podemos admitir que trata-se de um Benchmarking referencial do estado da arte na gestão de projetos

Diretrizes de Implantação de um Binômio PMO <-> PSO

Procedimentos Globais para a Implantação de um Binômio PMO <-> PSO

Implantar o binômio PMO <-> PSO requer muito esforço, pois envolve uma mudança na forma de trabalhar da organização, envolvendo várias pessoas e necessitando de um planejamento cuidadoso para ser bem sucedido. Existe um conjunto diferente de passos a serem seguidos para sua implantação conforme o tipo escolhido, a estrutura organizacional da empresa, o nível atual de maturidade em projetos, a relevância dada pelo sponsor, o nível de envolvimento e o quantitativo de profissionais com proficiência de conhecimento nesse tipo de implantação, dentre muitos outros.

Em linhas gerais, são citadas conforme abaixo as diretrizes básicas e seus níveis de atividades.

Vale salientar, entretanto, que o fato de já existir esse desejo por parte da organização, já têm-se um apontador indiscutível da sua necessidade.Um outro fator que deve ser observado é que não há uma receita (by the book) em como proceder com essa implementação, uma vez que as organizações possuem realidades muito diferenciadas.

Seguem as diretrizes básicas:

a. Planejamento

É a primeira etapa do processo de implantação e possui extrema relevância na importância do sucesso da fases subseqüentes.

Em termos gerais deve ser iniciada pela designação de um gerente de projetos com conhecimentos específicos da realidade atual da organização. Este, através de sua análise, determina qual a realidade em relação a implantação de um PMO e como a organização pretende suprí-la, além de estabelecer quais as atribuições iniciais que o PMO deve ter. Geralmente, também é utilizada a eleição de uma comissão interna para tratar destas diretrizes.

Este gerente de projetos ou comissão designada deve /devem definir também as competências do PMO e que os resultados alcançados devem estar bem definidos e confrontados com o orçamento destinado a essa implantação PMO.

Do ponto de vista da engenharia do processo e tendo como base as diretrizes iniciais conforme acima, deve ser também definido pela comissão designada o escopo dos trabalhos; estes, por sua vez, podem evoluir ao longo do processo de implantação. Todavia, é de suma importância ter uma visão, a mais futurista e real possível, das próximas fases.

Na prática, são definidos os processos abaixo como linhas gerais desta fase:

• A escolha do tipo e arquitetura de PMO a ser implementada;
• A obtenção de suporte e apoio (sponsor);
• Definir o escopo inicial do PMO e qual escopo de esforços para fazê-lo funcionar (piloto e operação);
• Levantar os custos e prazos;
• Definir o quantitativo de recursos humanos necessários e suas competências profissionais;
• Elaborar e definir um plano de comunicação para as fases de implantação e pós-implantação
• Levantar quais os riscos da implementação.

b. Implantação

Estabelecidas as funções iniciais, o processo de implantação pode ser subdividido com um programa devidamente delineado em fases, de forma a facilitar sua implementação.

Em vias de regra, nessa fase devem ser obtidos todos os recursos físicos e instrumentais ( SAO – Sistemas de Apoio Operacional , Ex: EPM ) e a adoção de projetos reais como pilotos para o funcionamento do PMO. Observa-se também que todo o esforço e os resultados devem ser objetos de avaliações para correções e replanejamento.

Numa visão genérica, elencam-se os seguintes procedimentos:

• Criação da estrutura do PMO (Instalações);
• Definir hardwares e softwares, assim como a interconectividade entre eles, atentando ao dimensionamento dos mesmos de acordo com a arquitetura PMO escolhida;
• Implementar estrutura (relatórios, análises, ferramentas, templates, etc);
• Estabelecer projetos reais para piloto;
• Avaliar a metodologias e os procedimentos empregados na organização;
• Envolver as pessoas, o poder e a política organizacional para efetividade da implantação.

c. Operação

Na fase de operação é realizada a expansão da operação do PMO e a entrada em operação propriamente dita. Dentro do modelo de fases, parte da etapa de implementação pode ser desenvolvida aqui.

Em uma visão sistêmica, a fase atual ocorre após verificados e validados os processos e a sua respectiva alimentação e funcionamento no SAO, os meios materiais e da equipe, segue-se para um aumento do alcance do PMO, abrangendo cada vez mais um número maior de projetos, tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados constantemente.

Ainda nesse contexto, enquadra-se nessa fase o desenvolvimento dos serviços do PMO através do atendimento contínuo das necessidades de negócio, ao mesmo tempo em que provê serviços aos gerentes de projetos.

d. Melhoria Contínua

Pressupõe-se que nesta fase foram atingidos os objetivos iniciais e a eficácia do PMO <-> PSO.Desta forma, os esforços agora devem ser desenvolvidos para melhorar os processos, atualizar os SÃO’s já existentes e implantar outros, atualizar os meios de comunicação, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas.

Deve estar presente na equipe de PMO a importância do refinamento das habilidades e papéis do PMO. Não obstante, a equipe PMO deve ter mente a certeza de que à medida que o PMO amadurece, devem ser mantidos os compromissos de qualidade com a entrega de produtos ao cliente.
O ponto-chave desta fase é o feedback.

Uma Arquitetura PMO <-> PSO – Case de Implantação

• Premissas:

- A estrutura organizacional da empresa é do tipo Matricial Moderada Forte;
- Será implantado um PMO baseado no binômio ( PMO <-> PSO), com um PMCOE integrado;
- O binômio PMO <-> PSO terá sua arquitetura baseada no posicionamento “Corporativo” com funcionalidades “Executiva” e “Consultiva”;
- As fases de implantação foram previamente definidas através do estudo de uma organização fictícia,com base em: sua maturidade na gestão de projetos atual, suas práticas de gestão, seus processos operacionais, seu contingente profissional, as diretrizes de seu planejamento estratégico, os recursos físicos e humanos disponíveis, a natureza dos projetos, dentre outros que devem observados antes de uma tentativa real de implementação de um PMO;
- Uma vez que a empresa fictícia trabalha com uma gama muito diversificada de projetos, possui clientes distintos de acordo com suas filiais, a implantação deverá ocorrer em caráter descentralizado, como forma de possuir legitimidade operacional para cada uma das realidades de mercada as quais está sujeita.

Com isso, chegamos a seguinte arquitetura e fases do processo de implantação:

Estrutura Proposta PMO da AM&M S/A


Fases da Implantação

(clique aqui para abrir .doc o arquivo em outra janela)

Responsabilidades da Direção / Gerência do PMO

Embora já tenham sido abordadas no conteúdo do presente anteprojeto, existem pontos concomitantes que devem ser traçados, tais como:

• Definir os processos básicos para geração de workflow dentro do EPM;
• Desenhar processos baseados nas práticas atuais assim como seus respectivos fluxos;
• Validar desenho de processos e fluxogramas;
• Elaborar cronograma de implantação do PMO;
• Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades;
• Captar recursos físicos e humanos para a implantação do PMO;
• Definir os níveis de atuação do PMO;
• Elaborar plano de comunicação da implantação;
• Prover treinamento operacional e acadêmico (Certificações);
• Iniciar Piloto;
• Adequar piloto, promover e ampliar o PMO para outros projetos;

Quanto ao SAO (Sistema de Apoio Operacional ) Adotado

De acordo com a realidade da empresa fictícia adotada, identificou-se como SÃO passível de uso o MS Project Server (EPM). Diante disso, a utilização desta ferramenta como base ao apoio operacional do PMO, terá as seguintes diretrizes necessárias ao sucesso dessa implantação:

• Estar devidamente dimensionado a realidade de uma implantação PMO;
• Ser capaz de absorver, por meio de workflow ou processo similar, os procedimentos praticados pela metodologia vigente da organização na gestão de projetos;
• Ser parametrizável para suprir a necessidade de adequações futuras e ter garantia de disponibilidade;
• Prover ao PMO e gerentes de projeto uma interface amigável e intuitiva na operacionalização dos procedimentos de gestão de projetos;
• Possuir uma arquitetura compatível e integrável em absorver funcionalidades de outros SAO’s, desde que de mesma plataforma (Microsoft DCOM);
• Que o EPM possa prover recursos de comunicação / notificação entre gerente de projetos <-> PMO e entre PMO <-> Cliente;
• Possuir integração com outros aplicativos da plataforma Microsoft (tais como MS Word, MS Excel , MS Outlook, dentre outros), permitindo a criação de rotinas a serem definidas pelo PMO.

Resultados e Benefícios Esperados

• Manter a gerência / diretoria e os stakeholders informados em relação a situação dos projetos;
• Controlar em conjunto com a área comercial o cronograma financeiro do projeto;
• Implementar ações para manter adequada a relação Custo x Prazo x Escopo x Qualidade;
• Promover reuniões gerenciais internas e externas para acompanhamento dos projetos;
• Suportar os gerentes de projeto nas atividades de planejamento e utilização de recursos;
• Adequar as metodologias dinamicamente;
• Mudar o enfoque entre provedor e cliente e direcionar as devidas responsabilidades em Riscos e Issues gerados;
• Quando implantado em linha com a cultura e metodologias atuais da organização, auxilia a gestores de TI e gerentes de projetos na implantação de projetos estratégicos;
• Assegurar melhor retorno para a empresa e satisfação de clientes;
• Assegurar melhor utilização dos recursos reduzindo custos de longo prazo;
• Aumentar a taxa de sucesso dos projetos.

Resultados e Benefícios que não Devem ser Esperados

• Trazer “alívio Imediato” para os problemas de gestão de projetos;
• Resolver problemas de projetos que já encontram-se em estado de criticidade;
• Redução de custos a curto prazo.

De acordo com as abordagens acima, temos com este trabalho, algumas das noções básicas e essenciais, assim como instrumentos necessários a implantação de um PMO.

Com essas informações adquiridas, já é momento com que você possa prover a sua organização desta importante ferramenta de apoio ao processo da gestão de projetos.

Boa sorte e bom trabalho.




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