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16 de abr de 2012

Rumo à modernização do ERP

Por: Dan Tynan
Em: http://cio.uol.com.br/gestao/2012/03/30/rumo-a-modernizacao-do-erp/

Grandes empresas passaram a usar o primeiro ERP há mais de uma década. Agora, uma em cada quatro PMEs planeja atualizar ou implementar um novo.


Eles não podiam esperar mais tempo. O sistema ERP do Electric Power Research Institute (EPRI) tinha chegado ao fim de sua vida útil. Não foi surpresa. O EPRI, instituto de pesquisas californiano que realiza estudos sobre produção, distribuição e uso de energia elétrica para concessionárias nos estados e proximidades, implementou o sistema de gestão empresarial em 1999.

A plataforma tinha sido projetada, usando uma combinação de mainframes, microcomputadores, sistemas cliente/ servidor e desktops, um ambiente legado difícil de gerenciar. Pior, o fornecedor do ERP foi engolido pelo concorrente e o suporte chegou ao fim.

Era hora de fazer uma escolha dolorosa. Mas, ao contrário do que aconteceu em 1990, o EPRI tinha muitas opções para avaliar no mercado. A companhia poderia escolher um fornecedor de grande porte como Oracle ou SAP. Ou ainda optar por uma solução no modelo software como serviço (SaaS), mas ágil. Ou também partir para uma solução on premise [hospedada e gerenciada por um terceiro]. 

A última opção foi a escolhida e optou-se ainda por um mix de fornecedores para disponibilizar a tecnologia. O motivo? “A solução tinha um diferencial: contava com um módulo de gerenciamento de ciclo de vida do produto, tudo o que precisávamos”, resume Michael Dotson, gerente sênior de operações comerciais do EPRI. Além disso, diz, a empresa de hospedagem tinha mais experiência com o software. “Identificamos que isso nos ajudará a ter uma implementação mais rápida e se quiséssemos customizar a tecnologia mais tarde seria mais simples”, completa.

Velocidade x força
Durante anos, a Recovery Healthcare Corporation (RHC), provedora de serviços de suporte para a justiça criminal do Texas, utilizou o QuickBooks para gerenciar a operação. Mas, recentemente, a empresa mudou para a NetSuite.

Vickers L. Cunningham, um juiz aposentado do distrito criminal que agora é COO da RHC, afirma que o motivo da mudança foi a simplicidade.

“Não queremos ter nossos próprios servidores e não nos preocupar com backups e manutenção. Apenas nos conectar à internet e ir embora”, afirma Cunningham.

Com mais de cem funcionários em 16 escritórios, a RHC se aproxima agora da marca de 10 milhões de dólares de receita, mas Cunningham diz que ainda tem de aproveitar plenamente as capacidades do NetSuite.

Para competir com as soluções SaaS, como o NetSuite, os fornecedores da tecnologia on premise tiveram de se tornar mais rápidos e flexíveis. A SAP começou a comercializar o que chama de soluções de mobilização rápida (RDS), que prometem ter um sistema ERP instalado e funcionando em menos de 90 dias, diz Bill Bowers, vice-presidente de Global Field Enablement para Rápida Entrega da SAP.

“Hoje, os clientes querem um ERP adequado ao seu tamanho a um preço competitivo”, diz Bowers. “Eles querem saber se terão aquilo que pagaram. Com RDS, estamos inserindo mais conteúdo ao ERP para ajudar empresas a descobrir e a compreender nossas soluções.”

Bowers diz que a SAP também está trabalhando de forma próxima aos integradores e provedores de hospedagem para oferecer soluções híbridas – uma tentativa de combinar o poder e a customização de soluções on premise com a flexibilidade do on demand.

“A pergunta óbvia é: como vamos fazer com que soluções on premise sejam mais acessíveis e fáceis de implementar?” , reflete ele. “Estamos trabalhando nisso para ficarmos em linha com companhias como a Salesforce.com.”

Mas do ERPes de ERP estão ficando complexas e ganhando customizações, cenário que está longe de ser uma tarefa trivial, avisa China, da Forrester.

“O argumento-chave de SaaS é que o modelo é mais rápido de implementar”, diz ela. “Fornecedores de plataformas on premise precisam ser capazes de demonstrar que podem se mover rapidamente e implementar um sistema em um tempo de seis a nove meses”, observa. Para isso, prossegue, eles estão sentando-se com os clientes no início para entender seus processos de negócios e de que forma eles se relacionam com o ERP.

Por outro lado, aponta China, SaaS está gerando novos desafios: “As empresas que seguem a trilha de SaaS precisam se certificar de que as aplicações vão apoiar aos negócios e possibilitar personalizações que eles estão acostumados a ter no modelo on premise”.

Na prática, isso nem sempre é possível Implementações e opções de entrega não são as únicas que mudaram nos últimos 12 anos. Empresas aprenderam, na prática, como evitar armadilhas. Dotson, do EPRI, é um exemplo. Embora a adoção da tecnologia tenha sido um sucesso, garante, ele está fazendo algumas mudanças no segundo round de atualização da solução.

O EPRI está começando o projeto com uma ideia mais clara sobre como são os processos de negócio, algo que foi muito simples na implementação da tecnologia anterior. Ele contratou uma empresa de consultoria para ajudá-lo a não cair em armadilhas comuns do ERP antes de se aprofundar no processo. E todas as partes interessadas do EPRI têm-se envolvido ativamente na escolha de um vencedor.

“Não foi apenas uma decisão de TI”, explica o executivo. “Muitas pessoas estiveram envolvidas. Na última análise, antes de bater o martelo, as áreas de negócios e de TI se reuniram e decidiram sobre a mesma solução.”
No RHC, Cunningham diz que conversou bastante com a equipe NetSuite antes da escolha. 

Duas vezes por semana, durante seis meses, ele participava de uma conferência de cerca de 90 minutos para estabelecer o mapeamento de todos os processos da empresa antes de a implementação começar. “Eles realmente tinham de entender o nosso fluxo de negócios”, diz. “E isso nos deu tempo para pensar sobre o que estávamos tentando fazer também”, completa.

Dotson diz que o EPRI está dentro do cronograma para lançar os principais componentes de seu novo ERP em julho de 2012, cerca de nove meses após o início da implementação. RH e componentes de CRM serão adicionados em um momento posterior. “Estamos confiantes de que seremos bem-sucedidos”, afirma.

Sete pecados capitais na implementação

1 - Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto de ERP. As empresas não podem ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios etc.

2 - Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma consequência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.

3 - Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.

4 - Falha em preparar o sistema para suportar picos de utilização: nenhum sistema é utilizado com a mesma frequência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele aguenta e quanto terá de suportar quando for exigido em carga máxima.

5 - Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.

6 - Iniciar a implementação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

7 - Falha no “cut over”: as datas de inauguração do novo sistema e de desligamento do antigo, devem estar definidas e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Esse plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.

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