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14 de mai de 2012

O objetivo essencial de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

Por: Willy Vollger
Em:http://www.tiespecialistas.com.br/2012/05/o-objetivo-essencial-de-um-escritorio-de-gerenciamento-de-projetos-pmo/



Introdução
A necessidade de alinhar objetivos e estratégias da organização à execução de portfólios, programas e projetos não é uma tarefa trivial. Comunicar esta estratégia de forma eficiente e torná-la eficaz é um desafio constante para as organizações.
Alinhada a esta demanda organizacional, a implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO – Project Management Office) cria mecanismos que irão permitir acompanhar e monitorar se os projetos executados estão alinhados às estratégias das organizações, por exemplo.
Mas seria só este o papel do PMO na organização?
 Definindo um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)
Existem várias definições para o Escritório de Gerenciamento de Projetos, que de certa forma se convergem /complementam, tais como:
  • Rad & Raghavan (2000) uma entidade organizacional que provê o foco institucional nos procedimentos de gerenciamento de projetos;
  • Crawford (2000), como um provedor de serviços e processos completos para gerenciamento de projetos e que o mesmo também atua como centro de excelência em gestão de projetos dentro da organização;
  • Cleland & Ireland (2000) como grupo de suporte que provê serviços para os gerentes de projetos, gestores seniores e gerentes funcionais trabalhando em projetos;
  • Kate (2000) define o Escritório de Gerenciamento de Projetos como uma unidade do negócio focada na eficiência do gerenciamento de projetos e programas dentro da organização;
  • Kerzner  (1992) diz que o time do projeto é uma combinação do Escritório de Gerenciamento de Projetos e os empregados funcionais.
Responsabilidades do PMO
A seguir relaciono algumas responsabilidades que normalmente são atribuídas ao Escritório de Gerenciamento de Projetos:
  • Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de projetos;
  • Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação de projetos;
  • Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional;
  • Apoiar a alta gestão com relatórios e informações executivas;
  • Monitorar e acompanhar a resolução/solução de Issues (Problemas);
  • Prover ações de melhoria contínua nas práticas de gestão de projetos.
  • Fornecer apoio ao planejamento e controle de projetos e, em alguns casos, assumir ou recuperar o gerenciamento de determinados projetos considerados estratégicos.
Alguns fatores motivam a implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos, como por exemplo, cita Bridges & Crawford (2001):
  • Gerentes de Projetos não conscientes das diretrizes estratégicas da organização ou que não conseguem guiar seus projetos de acordo com estas diretrizes;
  • Os projetos não são ativamente monitorados e gerenciados durante sua execução, fazendo com que as decisões de interromper o projeto ou então de recuperação de projetos mal conduzidos sejam tomadas tarde demais, quando boa parte dos recursos e imagem da organização foi consumida;
  • Falha no treinamento adequado dos gestores de projetos;
  • Falta de comprometimento e entendimento da importância dos projetos por parte da alta administração;
  • Ausência de procedimentos, processos e ferramentas definidos e divulgados.
Estes fatores relacionados não parecem velhos conhecidos nossos?
Classificação dos Escritórios de Gerenciamentos de Projetos
Os tipos possíveis de Escritório de Gerenciamento de Projetos são variados, de empresa para empresa, e também é possível que se tenha mais de um Escritório de Gerenciamento de Projetos numa mesma organização.
Dinsmore & Cabanis-Brewin (2009), os tipos ou níveis de escritórios de projetos são três: escritório de projetos corporativo, escritório de projetos divisional, escritório de controle de projetos.
Segundo Crawford (2001):
  • Um escritório de projetos divisional pode prover apoio a projetos isolados ou integrar múltiplos projetos de tamanhos variados dentro da divisão.
  • O escritório de projetos corporativo é o que poderá trazer maiores benefícios às organizações, uma vez que além de ser um centro de excelência (disseminando o conhecimento de gerenciamento de projetos em toda a organização e, assessorando no uso deste conhecimento), serve para mitigar os conflitos gerados pela competição de recursos e para identificar áreas nas quais pode haver recursos comuns que podem ser usados por toda a corporação.
  • O escritório de controle de projetos é o tipo mais simples de escritório de projetos e serve apenas para controlar projetos, direcionando seu foco para cronogramas e relatórios. Trata-se de um escritório de projetos dedicado a um único projeto (projeto isolado).
Por outro lado, uma visão mais detalhada sobre a estruturação do Escritório de Gerenciamento de Projetos é a de Hill (2004), que define o Escritório de Gerenciamento de Projetos numa organização como uma estrutura com competências evolutivas e funcionalidades a serem assumidas ao longo do tempo, em cinco estágios:
O “PMO Competency Continuum”, adaptado de Hill (2004).
Nesse modelo, cada nível subentende um escopo particular de capacidade funcional; os estágios superiores implicam em haver-se previamente conquistados as competências dos estágios anteriores; porém, mesmo devendo esses estágios ser obrigatoriamente escalados um por um, a organização pode executar atividades em mais de um nível, num dado instante. Assim, podemos ter vários Escritórios de Gerenciamento de Projetos e um Centro de Excelência corporativo simultaneamente.
Conclusão
 Nos últimos anos vem surgindo modelos com o objetivo de atestar a maturidade dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMOs). São exemplos destas iniciativas:
  • Organizational Project Management Maturity Model,(OPM3) do PMI;
  • PMO Maturity Cube, Américo Pinto, Marcelo Foresti Cota e Dra. Ginger Levin;
  • Gartner PPM Maturity Model, Gartner, Inc.
Como as estratégias organizacionais podem mudar com o tempo, a percepção de que o PMO agrega valor para a organização é algo latente e crítico. Caso ocorram estas oscilações, é possível que organização não seja capaz de perceber a capacidade de gerar valor e benefícios tangíveis. Neste cenário o PMO perderá o seu apoio, pois não haverá como justificar a manutenção do investimento realizado, sendo muitas vezes visto como um overhead da operação.
Uma alternativa para mitigar este risco é enxergar o PMO como um prestador/provedor de serviços: produzir, entregar serviços que claramente façam sentido para a organização, que sejam adaptáveis, flexíveis. Que estes serviços produzam valores reais, benefícios e apoiem com eficiência o alinhamento das estratégias da organização à execução de projetos.
Uma afirmação relevante é a que propõe Pinto, & Cota & Levin (2010): o grau de maturidade de um PMO é resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo.
Não seria este o objetivo essencial de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)?

Fontes
  • BRIDGES, Dianne N., CRAWFORD, J. Kent. A Project Office – Where and What Type. In: Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, November de 2001.
  • CLELAND, David L. & IRELAND, LEWIS R. Project Manager´s Portabler Handbook, New York: McGraw-Hill, 2000.
  • CRAWFORD, J. Kent. Making a Place for Success, Project Management Best Practices Report, 2000.
  • CRAWFORD, J. Kent. The Strategic Project Office: a guide to improving organizational performance. New York: Marcel Dekker, 2001.
  • DINSMORE, Paul C. Winning in business with enterprise project management. New York: Amacom, 1999.
  • DINSMORE, Paul C., CABANIS-BREWIN, Jeannette, Manual de Gerenciamento de Projetos. Brasport, Rio de Janeiro, 2009.
  • HILL, G. M. Evolving the Project Management Office: A Competency Continuum. Information Systems Management, 2004.
  • IT Score Overview for Program and Portfolio Management – http://www.gartner.com/id=1422722
  • KATE. J, Program Office: An Enterprise View, 2000.
  • KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and controlling. 4. ed., New York: Van Hostrand Reinhhold, 1992.
  • PATAH, Leandro A. Alinhamento Estratégico de Estrutura Organizacional de Projetos: Uma análise de múltiplos casos. Dissertação de mestrado. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004.
  • PINTO, A., COTA, M.F. E LEVIN, G.   The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model. In: PMI Research and Education Congress 2010, Washington D.C., USA 2010.
  • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – Organizational Project Management Maturity Model, (OPM3) Knowledge Foundation: Knowledge Foundation.
  • RAD, Parviz F. e RAGHAVAN, Asok Establishing an Organizational Project Office. In: AACE International Transactions, 2000.

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