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4 de jun de 2012

Aspectos Emocionais na Gestão de Stakeholders

Por: Helio Ferenhof
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/06/aspectos-emocionais-na-gestao-de-stakeholders/


Helio Aisenberg Ferenhof, M. Eng, MBA, PMP1;
Ricardo Alves Rabelo, MBA2;
Paulo Mauricio Selig, Dr.3
1 Prof. SENAC/SC; Doutorando PPGEP – UFSC; Pesquisador do NGS – UFSC; Diretor do IGCI;
Diretor – helio@igci.com.br
2 Mestrando PPGECG – UFSC; Pesquisador do NGS – UFSC
Pesquisador – ricardorabelo@hotmail.com
PPGEP & PPGEGC – UFSC
Professor – selig@deps.ufsc.br

Resumo – O gestor de projetos precisa atender as expectativas e necessidades dos stakeholders e, a partir da prática de compartilhamento do conhecimento, por meio dos processos de aprendizagem de grupo, é possível contribuir e obter este resultado. Este estudo discute a influência dos aspectos emocionais dos stakeholders no compartilhamento de conhecimento em um ambiente de gerenciamento de projetos. A construção desse artigo teve como ponto de partida a exposição do draft do PMBOK® versão cinco e, pesquisas exploratórias na literatura em busca de suportar e melhorar esta nova área de conhecimento do guia. Para isso foram escolhidos como constructos a gestão de stakeholders, a aprendizagem de grupo e o compartilhamento de conhecimento relacionados aos aspectos emocionais. Os resultados indicam que o entendimento do valor do compartilhamento do conhecimento, bem como os aspectos emocionais no gerenciamento de projetos está relacionado à percepção de que o processo de compartilhar é um diferencial competitivo para a organização, pois se torna a base para a aprendizagem dos grupos e da organização bem como responsável pelo dinamismo na criação do conhecimento e inovação, suportando a gestão de stakeholders.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Gestão de Stakeholders, Gestão do Conhecimento, Aprendizagem de Grupo, Compartilhamento de Conhecimento
Introdução
Gerenciar projetos de acordo com o guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, o PMBOK® (2008), inclui normalmente: fazer face às várias necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas, ou seja, dos stakeholders, conforme o projeto é planejado e realizado. O que aponta um desafio, em envolver conscientemente todos os stakeholders no projeto. Levando em consideração suas diferenças e nuances, além de cargo, função e influencia positiva ou negativa ao projeto.

Tamanha é a importância dada a gestão de stakeholders que o Project Management Institute (PMI) está criando na versão cinco do PMBOK®, ainda em draft e em avaliação por seus membros, um capítulo inteiro dedicado a gestão de stakeholders.

A construção desse artigo teve como ponto de partida a exposição do draft do PMBOK® versão cinco e pesquisas exploratórias na literatura efetuadas em busca de suportar e melhorar esta nova área de conhecimento do guia PMBOK®. Para isso foram escolhidos como constructos a gestão de stakeholders, a aprendizagem de grupo e o compartilhamento de conhecimento.

A gestão dos stakeholders deve envolver a equipe do projeto, a ser desenvolvida como coletividade e como indivíduos, por intermédio de um processo de melhoria continua que identifica as competências e as necessidades de aperfeiçoamento dos indivíduos que compõem a equipe do projeto. Para isso são traçadas estratégias para melhorar a performance destas competências nas equipes. Também devem ser envolvidos na gestão de stakeholders todos os indivíduos que influenciam positivamente ou negativamente o projeto, que podem ser internos ou externos a organização (PMBOK, 2008; PMBOK 2012).

Cabe ao gestor de projetos a responsabilidade de gerenciar e liderar a equipe de projetos e influenciar os demais stakeholders. Está gestão inclui ambiente de equipe, comunicações entre as partes interessadas, a política interna e externa, questões culturais, singularidade organizacional, estilos de liderança e outros fatores ligados ao relacionamento entre pessoas que podem alterar o desempenho do projeto.

Para desenvolver a equipe de projeto o gestor de projetos deve levar em conta a criação de um ambiente de trabalho que facilite o relacionamento profissional e a obtenção de resultados esperados em equipe. Esse ambiente é indicado como ‘Ba’ por Nonaka e Takeuchi (1998). Além do ambiente, os gestores necessitam motivar sua equipe continuamente, prover feedback oportunos quando necessário, criar oportunidades e desafios à equipe.

O desempenho de alta performance do grupo de trabalho, pode ser atingido ainda por intermédio de uma política de comunicação aberta entre todos os membros da equipe e o gestor. Cria-se dessa forma um ambiente de confiança mútua propício à resolução de questões de conflitos, problemas e a tomadas de decisão de forma colaborativa que edificam e unem a equipe. Procedimentos análogos devem ser desenvolvidos para os demais envolvidos no projeto.

Esse é um desafio para a gestão de stakeholders que deve incluir os processos necessários para identificá-los, analisar suas expectativas e o impacto de suas influências e necessidades sobre o planejamento e desenvolvimento do projeto, para que possa assim, tomar as ações necessárias para gerir de forma efetiva e engajar os interessados nas decisões do projeto. Destaca-se que a gestão dos stakeholders deve se concentrar também no diálogo contínuo com as partes interessadas para satisfazer suas necessidades e expectativas, quando estas ocorrem (PMBOK; 2008, 2012).

Todos esses processos de desenvolvimento de grupos de trabalho envolvendo os stakeholders sáo etapas importantes para o sucesso do gerenciamento de projetos. Percebe-se que essas atividades caracterizam um processo de aprendizagem de grupo definido por Edmondson (1999) como um “processo contínuo de reflexão e ação, caracterizado por fazer perguntas, buscar feedback, experimentar, refletir sobre os resultados e discutir os erros ou resultados inesperados das ações”. O desenvolvimento de grupos requer um processo de aprendizagem e para que isso ocorra o compartilhamento do conhecimento deve ser prática entre os membros dos grupos, pois dessa forma são conhecidas informações, expectativas, rotinas e necessidades fundamentais para a satisfação de todos os stakeholders e para o atingimento do resultados esperados do projeto.

Valor do Compartilhamento de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos


Considerando o ambiente turbulento de hoje, Carrion et al. (2004), apontam que as empresas procuram melhorar continuamente seus processos e produtos, a partir do conhecimento. O conhecimento, segundo Davenport e Prusak (1998) e Terra (2000), é o ativo de maior valor que uma organização pode ter. A disseminação deste conhecimento junto à equipe de projetos e todos os grupos de trabalho envolvendostakeholders é uma forma de melhorá-los, desenvolvê-los como equipe e, como indivíduos. Quando este conhecimento é incorporado às pessoas como um todo e permeando toda a organização, este é denominado conhecimento organizacional.

Choo (2006), preconiza que o conhecimento organizacional é uma propriedade coletiva de um conjunto de processos de uso da informação, por quais as pessoas criam significados comuns, desenvolvem novos conhecimentos e o utilizam para a ação.

Nonaka et al. (2000) reforçam a ideia da disseminação do conhecimento e a incorporação deste como conhecimento organizacional por meio da internalização do conhecimento. Para estes autores, o conhecimento organizacional é a capacidade que uma organização tem de criar novo conhecimento, difundi-lo internamente e incorporá-lo aos produtos, serviços e sistemas, transformando conhecimento individual em organizacional.

A importância da internalização do conhecimento na empresa é ressaltada nas pesquisas de Fricke & Faust (2006) e Nixon e Burns (2005) onde apontam que um número relevante de oportunidades são perdidas pelas organizações, pois elas não conseguem evoluir na transformação do conhecimento individual para o organizacional.

Essa transformação constitui um desafio atual para as organizações que operam por meio de grupos de trabalho (nível da análise), muitos deles formados por diferentes stakeholders (clientes, fornecedores, parceiros, membros da equipe de projeto). São estes stakeholders que vivenciam as experiências e compartilham os conhecimentos, ampliando as possibilidades de transformá-lo em conhecimento organizacional.

Para o conhecimento, que sempre inicia no indivíduo, ter valor para a toda a organização, precisa ser facilmente acessível a todos os outros interessados (NONAKA, 1991). A aprendizagem de grupo, segundo Wilson et al (2007), traz a disseminação, o compartilhamento de conhecimento, como um de seus processos fundamentais. O processo de aprendizagem de grupo é definido por Argote, Gruenfeld & Naquin, 2001, apud (Wilson et al., 2007) como “as atividades por meio das quais indivíduos adquirem, compartilham e combinam conhecimento pelas experiências um com o outro”. Percebe-se dessa forma a importância da aprendizagem de grupo e do compartilhamento para uma organização que buscam evoluir nas suas capacidades de gerenciamento de projetos e de criação de conhecimento.

Qualquer projeto, por maior que seja sua magnitude, ocorre em pequenos grupos específicos que vão se ampliando e se complementando com a inclusão de diferentes stakeholders e de seus conhecimentos específicos que ao, serem compartilhados, ampliam e criam novos conhecimentos no grupo.

Dessa forma a importância do processo de compartilhamento para o gerenciamento de projetos fica evidenciada, pois, conforme Wilson et al. (2007), o compartilhamento ocorre quando novo conhecimento, rotinas e comportamento tornam-se distribuídos pelos membros do grupo e os membros entendem que outros no grupo possuem aquele aprendizado. Assim torna-se previsível o comportamento ou resposta de algum componente do grupo, já que o conhecimento é legitimado para todos os stakeholders pertencentes ao grupo de trabalho, constituindo um diferencial importante em atividades independentes.

O compartilhamento de conhecimento no grupo e entre os diversos grupos existentes nas relações entre todos os stakeholders alavanca o atingimento dos resultados esperados de um projeto e torna-se, assim, componente importante para sucesso do gerenciamento do projeto e da gestão dos stakeholders envolvidos, assim como da manutenção dessas relações (NONAKA et al., 2000; CHOO, 2006; PMBOK, 2012).

É importante frisar que esse compartilhamento deve estar presente nos cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento), os cinco grupos podem ser melhor visualizados na Figura 1.

Figura 1 – Grupo de processo de gerenciamento de projetos





Fonte: PMBOK (2008, p. 40).
Todavia, este compartilhar nem sempre é um processo habitual e estruturado nas organizações. Davenport e Prusak (1998) relatam que não se atinge o benefício do constante crescimento se o conhecimento importante existe e não é compartilhado.

Esse constante crescimento é descrito por Nonaka e Takeuchi (1997) em sua espiral do conhecimento que ocorre de maneira iterativa em uma constante busca em socializar ou compartilhar,  externalizar ou difundir, combinar e internalizar o conhecimento existente.

O que é corroborado por Tiwana (2002) que aponta, quanto mais se compartilha o conhecimento, mais ele cresce. Entretanto, para o processo de compartilhar acontecer sem barreiras, alguns habilitadores e empecilhos para o compartilhamento de conhecimento nas organizações foram identificados por esse autor, de acordo com o Quadro 1.

Para que o processo de compartilhar o conhecimento seja um processo habitual nos projetos desenvolvidos pela organização, é preciso que seja percebido o valor deste compartilhamento para a organização e para todos osstakeholders. O compartilhamento desenvolve o grupo (novos conhecimentos, previsibilidade de ações e espírito de equipe), aperfeiçoa a criação, planejamento, desenvolvimento, monitoramento e controle e o encerramento dos projetos. Sendo o compartilhamento uma base para a criação de conhecimento e desenvolvimento de métodos, tecnologias e práticas. No entanto, também é afetado por questões básicas dos indivíduos que se propõem a compartilhar como: o medo, a suspeita, a falta de reconhecimento e recompensa, o não entendimento ou alinhamento das suas necessidades com os desejos da organização, conflitos de interesse, etc. Se os benefícios e os custos do compartilhamento forem percebidos pela organização e pelos stakeholders, então o valor do compartilhamento de conhecimento estará claro e justificará o tempo e o esforço desprendido.

Quadro 1 – Compartilhamento de Conhecimento: Razões e Impedimentos
Razões/Habilitadores
Impedimentos/Empecilhos
Alto nível de confiançaMedo e suspeita
Recompensas pelo compartilhamentoRecompensa não intencional pela reserva
Trabalho colaborativo de equipe (baseado)Esforço individual sem reconhecimento e recompensa
Missão, visão, valores e estratégias alinhadasFalta de alinhamento
Responsabilidade final e recompensa abrangente a toda a equipeResponsabilidade final e recompensa individual
Foco no processoFoco funcional
Foco em satisfação do clienteSíndrome do “não inventado aqui”
Abertura para ideias de foraMuito ocupado para compartilhar
Olho na competiçãoCompetição interna
Trabalho colaborativo e inter funcionalTI incompatível
Necessidade de compartilhamentoCompartilhamento de grupos funcionais
Tomadas de decisão localizadasTomadas de decisão centralizadas (de cima para baixo)
Responsabilidade final e recompensas do grupoConflito de interesse proprietário-empregado
Fonte: Adaptado de Tiwana (2002).

O conceito de valor difere de stakeholder para stakeholder. O que o faz ser pessoal, muito subjetivo e temporal, uma vez que esta percepção não é estática, a pessoa ao longo do tempo pode mudar de ideia, interesse, prioridade e conceito. Portanto, não existe uma receita simples para a criação de valor. O valor sobre algo pode ser altamente elevado por um grupo de stakeholders e ao mesmo tempo pode ser insignificante para outros (MURMAN, 2002).

Sendo assim, para esse estudo o conceito de valor está alinhado com a definição empregada por Pinto (2009), valor é tudo aquilo que justifica o esforço, o tempo, a atenção que se dedica a algo. Ressalta-se que essa percepção de valor é subjetiva e depende da pessoa que valora. Busca-se o equilíbrio da relação dos obteve-seversus os esforços. Dessa forma, ao perceber as vantagens do compartilhamento do conhecimento, as pessoas conseguem superar aqueles empecilhos que o impedem de atuar no grupo de forma mais construtiva e cooperativa.

Em um ambiente organizacional que exige mudanças constantes para a adaptação ao mercado consumidor, a prática estruturada, madura e incentivada do compartilhamento de conhecimento pode ser a responsável pela criação de valor para a organização traduzida no desenvolvimento dos mais diversos tipos de projetos que gerarão novos processos, tecnologia, produtos (bens e/ou serviços) e equipes com superior grau de competência técnica e relacional.

Esses grupos desenvolvem o que Edmondson (1999) chama de comportamentos de aprendizagem, como buscarfeedback, compartilhar informação, solicitar ajuda, conversar a respeito dos erros cometidos e experimentar novas possibilidades. Por intermédio dos comportamentos de aprendizagem em suas tarefas, os stakeholdersem seus grupos de projeto podem melhorar a comunicação e o entendimento relacionado aos requisitos dos clientes, identificar mudanças no ambiente, ter uma visão holística de uma situação, melhorar o entendimento coletivo desta ou descobrir consequências inesperadas de suas ações prévias.

Esses comportamentos de aprendizagem facilitam a obtenção da satisfação dos stakeholders, que deve ser entendida como chave para a entrega do projeto. Isso ocorre, pois são preconizados pela gestão destakeholders, e incentivados pelos comportamentos de aprendizagem, o exercício do diálogo contínuo para atender suas necessidades e expectativas, o encaminhamento das questões assim que elas acontecem e a busca do envolvimento apropriado nas atividades e decisões do projeto (PMBOK, 2012).

Há uma parcela subjetiva na percepção humana do valor do compartilhamento no gerenciamento de projetos pelo exercício dos comportamentos de aprendizagem, já que, conforme Wilson et al (2007), compartilhar significa não só distribuir o conhecimento (aspectos cognitivos), mas também o comportamento.

Algumas questões básicas já apresentadas por Tiwana (2002) nos empecilhos para a troca de conhecimento refletem essa parcela subjetiva. O medo, o não entendimento, a suspeita, o conflito de interesses, para citar alguns exemplos, influenciam no comportamento de um stakeholder em um grupo de trabalho e têm por detrás emoções que representam a carga subjetiva do conteúdo informacional.

Compreender essa subjetividade é fundamental para que o compartilhamento seja mais efetivo, e saber trabalhá-la permite que os stakeholders e seus grupos de projeto, interajam de forma mais cooperativa e, assim, que o valor do compartilhamento no gerenciamento de projetos seja percebido e construído (Tiwana, 2002; PMBOK, 2012).

Natureza Humana no Gerencimento de Projetos. Aspectos Emocionais dos Stakeholders na Execução / Desenvolvimento do Projeto

O fluxo de informações, a disseminação de conhecimento e a comunicação entre stakeholders têm crescido constantemente com o uso da tecnologia e, consequentemente, o volume e a velocidade do conteúdo transmitido ampliaram-se. Há, todavia, um risco com o uso desses meios: O empobrecimento da mensagem veiculada, já que o conteúdo circulado é o dado frio, objetivo, a informação carente do sentimento contido pelo remetente. Falta, assim, uma parcela subjetiva, psicológica (SHULMAN, 2004).

Em um ambiente organizacional de aprendizagem, onde grupos de trabalho interagem para a execução de tarefas pelas quais adquirem, compartilham e combinam conhecimento pela experiência um do outro (Argote, Grunfeld & Naquin, 2001, apud WILSON ET AL., 2007), a falta desse conteúdo emocional pode trazer prejuízos para o completo entendimento do todo a ser expresso e da experiência vivida por cada stakeholder. Como consequência, a compreensão do contexto e da mensagem e a aceitação mútua tornam-se mais difíceis, prejudicando o relacionamento entre os membros dos grupos que pode ficar mais frio e distante e a gestão destakeholders, limitando, dessa forma, o compartilhamento de conhecimento e as possíveis ações oriundas dele. Um reflexo possível é a redução da eficiência no gerenciamento de projetos.

Edmondson (1999) relata que ineficiência em organizações pode ser originada por crenças tácitas individuais a respeito de interações interpessoais. Pelo fato dos seres humanos serem subjetivos e únicos, interpretam das mais diferentes formas qualquer conteúdo que lhes chega. Em uma relação profissional, permeada por obrigações, respeito hierárquico, medos de perdas, imagens pré-formadas do que é certo ou errado, inúmeras são as possibilidades oriundas da interação humana. Amplia-se dessa forma o cuidado a ser tomado com fatores interpessoais e emocionais em processos de trabalho e aprendizagem de grupo.

Esses fatores devem ser considerados na gestão de stakeholders, pois é função da gestão engajá-los nas tomadas de decisão e execução e, para isso, é necessário identificá-los, perceber suas expectativas, atender suas necessidades no esforço de satisfazê-los como parte do sucesso e resultado esperado do projeto (PMBOK, 2012). Há nuances subjetivas, emocionais nos stakeholders (como em qualquer ser humano) e essas precisam ser consideradas, pois afetam suas relações e o resultado do projeto. Conforme PMBOK (2012), gestão destakeholders diz respeito a criação e a manutenção de relações com o objetivo de satisfazer necessidades.

Para Nonaka (1991), o campo emocional é fator crítico da interação humana e se torna determinante para o compartilhamento de conhecimento. Esses autores apresentam a gestão do conhecimento como algo centrado no elemento humano. O aspecto racional e cognoscível em si não é o suficiente para que as informações sejam compartilhadas e o conhecimento construído. É necessária uma compreensão dos aspectos emocionais dosstakeholders envolvidos em um grupo de projeto e de suas características no relacionamento interpessoal.

Esse esforço para compreendê-los melhor é bem explorado por Moggi & Burkhard (2005) ao descreverem o ser humano como permeado por três energias básicas: O Pensar, o Sentir e o Querer (PSQ) que, distribuídas em graus diferentes em cada pessoa, refletem seu ‘Eu’. Cada indivíduo possui uma delas mais desenvolvida que retratam seu jeito de ser e sua forma de ver o mundo. O desafio pessoal é buscar o equilíbrio pela exploração e amadurecimento de todas as outras. Compreendendo melhor, os aspectos emocionais são representados pela energia do Sentir que nos coloca no mundo e interliga o Pensar e o Querer. Polarizado entre simpatia e antipatia, o Sentir dita a emoção com que uma pessoa se coloca em cada momento, transparecendo suas transformações internas, a forma como age no mundo externo e a maneira como se relaciona com os outros. Como os grupos e as organizações são constituídas de seres humanos, também se observa o PSQ nesses dois níveis. Para haver a mudança pretendida ou o resultado desejado em grupo de projeto é preciso buscar o equilíbrio entre o PSQ do grupo. Não apenas o pensamento com sua carga cognitiva (Pensar) ou a ação focada no resultado (Querer), mas também se faz necessário a carga emocional que media, que conecta, que possibilita fazer sentido no coração (Sentir) a compreensão cognitiva, antes que essa resulte em uma ação.

A complexidade amplia-se porque cada indivíduo atua nos processos da organização e toma decisões embasadas em sua forma de ser, sua energia dominante, gerando um desequilíbrio, pois inconscientemente valoriza demasiado seu ponto de vista. Surgem decisões fortemente emocionais, racionais ou situacionais, nem sempre as mais adequadas para determinada circunstância. Os conflitos aparecem quando o impacto de uma decisão ou uma ação atinge um stakeholder ou um grupo com uma dimensão psíquica (sua energia) diferente daquela de quem tomou a decisão ou realiza a ação (POPADIUK, 2006).

Segundo PMBOK (2012), o conflito é inevitável em um ambiente de projeto e entre as diversas fontes de conflitos incluem-se os estilos pessoais de trabalho de cada stakeholder. Para reduzi-los, recomendam-se práticas sólidas de gerenciamento de projetos como a definição de papéis e o planejamento de comunicação, assim como regras e normas para o grupo. O aumento de produtividade e a construção de relações de trabalho positivas podem ser obtidas com uma boa gestão de conflitos.

Seagal & Horne (1998), no conceito de dinâmicas humanas (HD) por eles desenvolvido, deixam claro a motivação desses conflitos, pois trazem as complexidades humanas de forma clara e fácil para a compreensão da maneira com que as pessoas se relacionam, aprendem, se comunicam e se desenvolvem. Também apresentam o ser humano composto por três princípios básicos: O Mental, o Emocional e o Físico. Todos esses princípios estão ativos nas pessoas, porém em diferentes graus e combinações. Tem-se um deles como central e predominante em nosso funcionamento. Ele caracteriza como se processam as informações que chegam. O segundo mais desenvolvido indica que tipo de informação tem-se preferência em processar e por isso busca-se naturalmente. O terceiro princípio é aquele que mais precisa ser desenvolvido. Os pesquisadores detectaram cinco combinações como as mais frequentes no mundo. Uma pessoa pode estar centrada no Emocional (E), outras no Mental (M) e outras no Físico (F) e ter um dos outros dois restantes como o princípio secundário e o terceiro como o menos desenvolvido. Cada coluna na Figura 2 representa uma dinâmica.

Figura 2 – Dinâmicas Humanas – As Cinco Combinações de Princípios





Fonte: Adaptado de Seagal & Horne (1998)

Para compreender como o conflito surge, percebem-se algumas características gerais das dinâmicas e algumas diferenças marcantes. Aqueles que são centrados no princípio físico (os físico mentais e os físicos emocionais) possuem como características básicas a necessidade de coletar e processar um maior número de informações antes de tomar uma decisão e, por isso, estressam-se quando há pouco tempo para sua análise completa. São bons em processos e gostam de trabalhar com rotinas. São práticos, têm interesse em como as coisas funcionam e são criativos dentro dos limites previamente combinados em um processo ou projeto. Os centrados no princípio emocional (os emocionais físicos e os emocionais mentais) gostam de inovar, são criativos fora dos limites combinados em um processo ou projeto e não gostam de detalhes e de rotinas. Normalmente são inquietos e flexíveis. Essas quatro dinâmicas representam a grande maioria da população ocidental (SEAGAL & HORNE, 1998).

Os conflitos ganham forma em um grupo de projeto composto por stakeholders das mais diversas dinâmicas, quando suas necessidades características de suas HD não são respeitadas ou compreendidas. Se, por exemplo, um stakeholder, membro do grupo, ainda busca e analisa informações e outro está impaciente para dar o próximo passo, se um quer criar algo que não estava previsto no projeto e outro quer que seja seguido o pré-acordado, se um precisa seguir uma rotina detalhada, mas não está em sua natureza esse tipo de postura, então a possibilidade de desentendimentos, geração de incômodos ocultos e incompreensões amplia-se e, por conseguinte, o surgimento de conflitos que, se não trabalhados, reduzem a eficiência do compartilhamento de conhecimento no grupo e na organização e as possibilidades de sucesso no gerenciamento do projeto. Por outro lado, relata PMBOK (2012) que no gerenciamento de conflitos, se as diferenças de opinião forem adequadamente trabalhadas, elas podem incrementar a criatividade e permitir melhores tomadas de decisão nos projetos desenvolvidos.

Tratar esses conflitos, ou prevenir-se deles, requer um esforço em entender as peculiaridades humanas aplicadas ao gerenciamento de projetos e aos processos de aprendizagem. As abordagens acima descritas (PSQ e HD) são de grande valia para a autopercepção e para o entendimento do comportamento e atitudes destakeholders, companheiros dos grupos de projeto. Isso permite que o ambiente de aprendizagem organizacional amadureça no sentido de torná-lo mais seguro e emocionalmente confortável. De acordo com o PMBOK (2008), esses tipos de conflitos podem ser mitigados utilizando as ferramentas de gerenciamento de projetos tais como gestão das expectativas dos stakeholders, desenvolvimento da equipe de projeto, bem como toda a área de gestão de recursos humanos do projeto.

Esse melhor conhecimento dos outros stakeholders do grupo de projeto é reforçado quando Choo (2006) descreve os três níveis determinantes para avaliar a busca e o uso da informação sob o ponto de vista do comportamento humano. Ele relata, no nível afetivo, como o estado emocional e psicológico de um indivíduo influencia a forma de buscar a informação. Nos processos de compartilhamento esse estado individual, agregado às suas características humanas (PSQ e HD), afeta (e é afetado) o relacionamento indivíduo-grupo e a capacidade de aprendizagem do grupo.

Para Wilson et al. (2007) a informação, quando compartilhada, auxilia o melhor relacionamento entre os  membros do grupo, valida seus conhecimentos, sendo assim, é intensificadora para o grupo. O comportamento dos seus membros para que isso aconteça é parte do processo de compartilhamento e aprendizagem. As relações interpessoais são subjetivas, já que o ser humano é um ser subjetivo.

Segundo North (2011), a forma de pensar não é como um algoritmo lógico executado por um computador que processa símbolos dentro de regras pré-estabelecidas. Pensa-se emocionalmente, de forma flexível, construtiva e contextual. O ser humano não é uma máquina e sim indivíduo com diferentes experiências de vida, expectativas, emoções, formações e subjetividades e, por isso, pode compartilhar e construir conhecimento em grupo, mas precisa de um ambiente adequado e uma intimidade conquistada.

A importância da construção de um ambiente é reforçada por Nonaka & Takeuchi (1998) ao afirmar que no espaço de compartilhamento, por eles denominado “Ba”, as relações dependem do compartilhamento de emoções. Também Nonaka & Takeuchi (1995) afirmam que as condições que facilitam a interação entre os membros de um grupo e o compartilhamento de conhecimento são a confiança, a descontração, a experiência corporal, a proximidade e a intimidade no grupo, características básicas que constroem um campo emocional adequado para a socialização.

Para isso é preciso certa grau de proximidade, integração/comunicação e capacidade de interação entre os membros de um grupo. Isso pode gerar um grau de intimidade que permita que os indivíduos sintam-se confortáveis e seguros para demonstrar (e conviver com) suas emoções relacionadas à determinada informação (evento, processo, tarefa, acontecimento, instrução, comunicação, etc.), completando o conteúdo racional para o compartilhamento completo da informação ou conhecimento com seus aspectos lógicos e emocionais.

Não se pode esquecer que os comportamentos de aprendizagem (EDMONDSON, 1999) e os empecilhos para a troca de conhecimento (TIWANA, 2002), descritos anteriormente, levam o indivíduo a expor seus erros, crenças, ineficiências ou dúvidas, provocando medo pela ameaça a sua posição que essa abertura pode causar. Entretanto, a discussão franca e produtiva sobre os erros cometidos está associada à eficiência organizacional, visto que eles fornecem uma fonte de informações sobre desempenho. Dessa forma grupos que enfrentam processos de mudanças com todas as suas incertezas têm um ganho potencial assumindo os comportamentos de aprendizagem com suas possibilidades de melhor entendimento das relações e do ambiente (EDMONDSON, 1999).

A verdade é que há uma insegurança provocada por esse medo que precisa ser vencido para promover a proximidade, a integração e a interação entre os membros do grupo. Edmondson (1999), em sua pesquisa sobre segurança psicológica de equipes, define esse construto de grupo como uma crença compartilhada, normalmente tácita, que o grupo é seguro para assunção de risco interpessoal. Trata-se de um senso de confiança proveniente do mútuo respeito e crédito entre todos os membros do grupo, caracterizado pela certeza que nenhum componente irá rejeitar, punir ou dificultar e envergonhar o outro ao falar. A presença da segurança psicológica é um passo importante para atingir o ambiente adequado e uma intimidade conquistada descritos por North (2011).

Na construção de um ambiente de gerenciamento de projetos, há uma série de técnicas e ferramentas para a análise dos stakeholders e do impacto que eles podem causar no ambiente e no projeto em si. Identificam-se seus interesses, influências e expectativas relacionadas à finalidade do projeto que permitem identificar as relações entre stakeholders que podem alavancar a construção de coalizões e potenciais parcerias que aumentem as chances de sucesso do projeto (PMBOK, 2012). Nessa análise de stakeholders a presença da segurança psicológica no ambiente do projeto torna-se necessária para desenvolver a confiança entre osstakeholders formadores do grupo de projeto, permitir uma comunicação aberta e efetiva, administrar conflitos de forma construtiva e encorajar o grupo a resolver problemas e tomar decisões de forma colaborativa, aspectos esses citados no PMBOK (2012) como necessários para um gerente de projeto desenvolver sua equipe formada pelos diversos possíveis stakeholders.

Para que essa intimidade floresça, certo grau de afeição e admiração mútua deve surgir entre os membros do grupo. Cita Goethe: “Em toda parte nós só aprendemos de quem amamos”. A importância da ligação entre cognição e afeição é explorada por Zajonc (2006). Para esse autor “os ensinamentos calam mais fundo no ser humano, quando levados por uma profunda afeição; eles podem nos modificar e até mesmo nos ensinar a ver o mundo de forma diferente”. Aprende-se mais com quem se admira ou se afeiçoa. É da natureza humana (Goethe), entretanto, não é fácil explorar esse tema nas organizações ocidentais. Por um lado, há pouca aceitação, mas de outro são comprados programas de treinamento e desenvolvimento para a integração do grupo, para melhor interação nos processos de trabalho, para aprimorar tais relações (MOGGI & BURKHARD, 2005), enfim, para tornar as pessoas mais próximas e íntimas. O que se trabalha é a possibilidade dos indivíduos que compõem os grupos e a organização se conhecerem melhor, suas particularidades e nuances emocionais, suas dinâmicas humanas (SEAGAL & HORNE, 1998), suas competências e seus comportamentos e, é claro, como tudo isso afeta o desempenho da organização.

Esse processo de conhecer o outro mais profundamente é base para o desenvolvimento da afeição, afinal, como se pode desenvolver a afeição por alguém sem conhecê-lo(a)? O volume e o ritmo de atividades a que os indivíduos são hoje submetidos no trabalho organizacional, ampliados pela cobrança de resultados e obtenção das metas, não permite que eles possam realmente dedicar um intervalo de tempo para se conhecerem em um nível mais profundo, onde haja verdadeiramente uma troca de informações que retratem seu ‘Eu’. Não há chance estruturada para construir a afeição entre os membros de um grupo/organização e perde-se o potencial de aprendizagem, que como Namora (1989) lembra: “O privilégio de durar na memória dos homens tem, em regra, um substrato afetivo”.

Considerando que cognição e afeição estão profundamente ligadas (ZAJONC, 2006), o desafio para as organizações que atravessam um processo de mudança é valorizar a criação de um ambiente para o compartilhamento de conhecimento onde haja proximidade, integração/comunicação e interação entre os membros de um grupo, fortalecendo sua intimidade, a despeito dos medos e das crenças, e despertando um grau de afeição que permita o frutificar do respeito, da admiração, da confiança, tornando cada integrante do grupo mais vulnerável para o conhecimento que o outro possa compartilhar.
Conclusões e Lições Aprendidas
O entendimento do valor do compartilhamento do conhecimento no gerenciamento de projetos está relacionado à percepção que o processo de compartilhar é um diferencial competitivo para a organização, pois se torna a base para a aprendizagem dos grupos e da organização e responsável pelo dinamismo na criação do conhecimento e inovação que permitirá a migração da empresa e seus profissionais para um novo patamar.

Na pesquisa bibliográfica realizada levantou-se a importância de entender os aspectos emocionais dosstakeholders e os possíveis impactos causados no conteúdo das mensagens compartilhados durante os processos de gerenciamento de projetos.

A criação de um ambiente com segurança psicológica permite que os stakeholders alcancem um estado de maior liberdade entre eles para o compartilhar livre e efetivo, permitindo que novos conhecimentos sejam construídos sem os medos e bloqueios normalmente existentes.

Infere-se dessa forma que, para que o processo de compartilhamento seja efetivo, abrangente e motivador, é preciso considerar as complexidades humanas no que tange a forma de se comunicar, de perceber o mundo, de processar informações, de se relacionar com outros indivíduos. Criam-se limites ao processo muitas vezes originados em crenças e suposições pessoais que, se não trabalhadas, prejudicam a troca ampla da mensagem ao ocultar parte do conteúdo lógico ou emocional. Isso ocorre devido a percepções individuais do remetente ou do destinatário que se mantêm encobertas, freando o livre compartilhar.

Segue então a importância de aprofundar o entendimento do ser humano e seus aspectos emocionais que afetam diretamente as inter-relações humanas, permitindo descortinar falsas suposições e aparências. Isso será base para a construção de um ambiente adequado ao compartilhamento de conhecimento sem medo de exposição ou competição, incentivando a integração e comunicação dos membros dos diversos grupos na organização e suas interações nas rotinas de trabalho. Nesse ambiente de proximidade entre as pessoas, desenvolve-se a intimidade capaz de gerar segurança para a troca de informações e o crescimento da admiração e da afeição entre os profissionais que é um diferencial ao compartilhamento de conhecimento e ao aprendizado do grupo.


Referências

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REFERENCIA PARA CITAÇÃO DESTE ARTIGO:

FERENHOF, H. A. ; RABELO, R. A. ; SELIG, P. M. . Aspectos Emocionais na Gestão de Stakeholders. In: VII CONGRESSO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 2012, Rio de Janeiro. Anais VII CONGRESSO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 2012.

 SLIDE DA APRESENTAÇÃO NO SÉTIMO CONGRESSO BRASILEIRO DE GP:



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