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7 de set de 2012

VOCÊ É GERENTE DE PROJETOS OU BOMBEIRO?

Por: Maria Angélica
Em: http://blog.mundopm.com.br/2012/08/28/voce-e-gerente-de-projetos-ou-bombeiro/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+mundopm+%28Blog+Mundo+PM%29


Seu projeto pegou fogo?
Não acredito!! Jura?
Escopo sem mudanças, cronograma no prazo, custos dentro do orçamento.
De novo as pessoas?
 Pareciam tão boazinhas, comprometidas e responsáveis…
                                                    Não achou no PMBOK®?… espera aí, leia o capítulo … o capítulo …
Sempre falo que em projetos temos uma notícia boa e uma ruim. A notícia boa é que nossas equipes estão formadas por pessoas, e a ruim é que nossas equipes estão formadas por pessoas. O texto não está errado, acredite, é assim mesmo.
E onde existem pessoas, precisamos saber lidar com esperanças, desejos, alegrias, necessidades, motivações, desmotivações, tristezas, aborrecimentos, constrangimentos, ansiedades, raivas, passividades, interesses, falta de interesse, agressividades, medos, hostilidades, frustrações, egos e EGOS, enfim, a lista de emoções continua…
E também, precisamos saber lidar com honestidade, justiça, verdade, poder, ordem, inteligência, humor, falsidade, engano, fraqueza, transparência, integridade, e mais … senso de valores pessoais positivos e negativos.
Uma das maiores dificuldades em qualquer ambiente de pessoas é o controle das emoções e a desigualdade na escala de valores, pois a falta desse controle emocional e as divergências de valores poderão gerar diferentes comportamentos, conscientes ou inconscientes, que podem ser negativos para os objetivos de um projeto.
Quando as emoções e os valores não são compatíveis entre si em uma equipe, o conflito é inevitável e você, gerente de projetos, deve estar preparado para atuar prontamente e resolver. Conflitos não resolvidos viram incêndios e, obviamente, você passa a ser bombeiro. Alguma vez já passou por isso?
Imagino que sim. Todos passamos por isso. É assim que aprendemos.
Conforme Wikipédia: “o conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis. Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem ser resultados da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, um choque de motivos, ou informações desencontradas.”
A definição indicada por Cruz (2008) diz que conflito é “qualquer situação onde exista uma oposição pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor. Essas oposições surgem quando as pessoas contestam ideias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional.”
Como todos nós sabemos, é no processo de comunicação humana onde os conflitos têm sua origem e, na maioria das vezes, inconscientemente. Embora não seja nossa intenção gerar ou participar de uma situação conflituosa e desgastante, freqüentemente nos damos conta de que já estamos envolvidos em uma dessas situações, sem saber exatamente como ela começou (Cruz, 2008).
Os conflitos em projetos acontecem por infinitas causas, sendo as mais freqüentes:
  • Diferentes experiências entre os integrantes de uma equipe.
  • Falta de compreensão dos objetivos do projeto por parte da equipe.
  • Falta de comunicação e comprometimento com as responsabilidades e funções.
  • Cronogramas e objetivos de desempenho pouco claros.
  • Grupos funcionais distantes atuando quase de modo independente no trabalho do projeto.
  • Funções e responsabilidades pouco claras ou não definidas.
  • Clientes problemáticos.
  • Problemas de qualidade no projeto.
  • Falta de disponibilidade de pessoas.
  • Definição de prioridades por parte da área funcional.
Nem todos os conflitos são ruins. Caberá ao Gerente de Projetos possuir as habilidades necessárias que permitam identificar se o conflito é positivo ou se é negativo para o projeto.
Conforme Krutza (2011), um conflito resultará positivo se:
  • for possível discutir os problemas e as divergências surgidas;
  • for possível promover a união da equipe, incrementando a lealdade;
    • permitir promover a criatividade, para elaboração de novas ideias e/ou   melhores práticas no trabalho;
    • motivar as pessoas para analisar, em detalhe, situações no seu trabalho.
A consequência de um conflito positivo é promover a troca de informações, aumentar a motivação e gerar uma relação na equipe, em que todos crescem e se beneficiam.
Krutza (2011) define também um conflito como negativo se:
  • produz estresse, surgindo sentimentos negativos;
  • torna o ambiente de trabalho menos agradável;
  • reduz a eficácia dos processos de comunicação;
  • interfere na coordenação dos esforços entre grupo e pessoas;
  • encoraja um sistema de trabalho autoritário.
Não existe um método definido e eficaz que permita controlar todos os conflitos nas diversas situações temporárias. Mas, de alguma forma precisamos descobrir, através de habilidades, como fazer para prever a ocorrência, entender sua composição e medir as conseqüências.
Assim como pessoas sem comportamentos não são pessoas, projetos sem conflitos não são projetos. Embora os conflitos sejam imprevisíveis e inevitáveis, o grande desafio é: Como podemos fazer para minimizar a aparição dos conflitos negativos e seu impacto? Para isso, recomendo verificar a aplicabilidade das seguintes opções, conforme o cenário de cada projeto e a cultura organizacional:
          1- Uma análise de riscos deve envolver obrigatoriamente um olhar mais crítico para os possíveis conflitos, conforme as causas   mais freqüentes do histórico de cada organização, como também, das lições aprendidas.
          2- Desenvolver habilidades de liderança que faltam na equipe, nos gerentes e nos líderes de projetos. Para ter conhecimento desta necessidade complementar, é possível utilizar a ferramenta MBTI (Myers – Briggs Type Indicator), de reconhecimento internacional. Ela é um dos instrumentos mais avançados para identificar tipos de personalidade e de características pessoais que determinam o comportamento das pessoas. Esta ferramenta foi desenvolvida por Katherine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers, baseada na teoria de Tipos Psicológicos do psiquiatra suíço Carl Gustav Jung.
Com o MBTI, é possível identificar as características de cada pessoa, seus pontos fortes, seus pontos de desenvolvimento, e os tipos de trabalho mais adequados ao seu perfil e às próprias habilidades e expectativas. Desta forma, as empresas terão a informação específica para determinar, mais assertivamente, em quais funções o funcionário melhor se adequará, e assim determinar em qual função terá maior motivação e produtividade. Também, possibilita um melhor entendimento do comportamento manifestado por diferentes pessoas, possibilitando a diminuição de conflitos e a significativa redução do nível de estresse (Vizioli, 2011).
Esta ferramenta é utilizada para uma grande variedade de finalidades, como por exemplo: Gestão e Treinamento de Liderança, resolução de problemas, problemas de relacionamento, entre outras (Ferrarezi, 2011).
A partir dos resultados obtidos, é possível fazer um diagnóstico das competências comportamentais complementares a serem desenvolvidas, tanto na equipe como na gestão do projeto.
           3 – Vizioli (2011) comenta que existem inúmeros casos de frustrações no desenvolvimento de líderes e na tarefa específica de sensibilização, a se voltarem para uma relação mais saudável e equilibrada com seus liderados. O que se observa, com freqüência, é que independente da metodologia de desenvolvimento adotada, a resistência dos líderes em mudar ou adquirir novos comportamentos tem sido quase intransponível.
Para minimizar o impacto desta situação, conforme o cenário de cada organização e a importância de cada projeto, é possível colocar, junto ao Gerente de Projetos Técnicos, um Gerente de Projetos Administrador, cuja função seja similar ao perfil do profissional de Change Management, que esteja focado nos aspectos comportamentais, na comunicação, nos stakeholders internos, no levantamento de impactos e treinamentos, e que seu perfil complemente o perfil do Gerente Técnico do projeto.
           4 – Uma outra opção, contrária ao item 3, é definir um gerente de projetos com perfil 100% administrador, com fortes habilidades na gestão de pessoas, comunicação, administração de conflitos e negociação. Sua equipe deverá estar formada por um ou vários líderes técnicos que atuem no monitoramento do desempenho do projeto. Particularmente, eu sou a favor desta opção.
          5 – Desenvolvimento de equipes autogerenciadas. Se você aceita o desafio da autogestão, e trabalha em cenários compatíveis para isso, recomendo ler este post, onde apresento algumas dicas para o desenvolvimento dessa habilidade.
Conclusões
Sabemos que a única coisa certa nos tempos atuais é a incerteza.
 Como conclusão, Cruz (2008) comenta que os pontos importantes para a prevenção de conflitos são a tolerância e a aceitação das diferenças, que podem existir nas distintas personalidades, como, também, a compreensão de que não existem verdades nem razão absolutas, somente verdades e razões pessoais, relativas, desenvolvidas desde um ponto de vista individual e único.
O grande desafio na prevenção de conflitos é que, independente da técnica que seja possível aplicar, ela deve ser complementada com o estímulo das pessoas, para atingirem um nível mais alto de maturidade emocional e comportamental.
E você, aceita o desafio? Compartilhe aqui sua opinião para discussão e crescimento de todos.

Eu sou Gerente de Projetos … e você?

Quebre Paradigmas

e prepare-se para o sucesso!

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