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18 de out de 2012

Elaborando um Plano de Ação

Por: Bernardo Leite Moreira 
Em: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/gestao/elaborando_um_plano_de_acao


Costumo afirmar que “Todo treinamento começa quando termina”! Utilizo o mesmo raciocínio quando posiciono o processo de Avaliação de Desempenho. Ela também começa quando termina, isto é, após o preenchimento do formulário de avaliação é que o resultado começa a acontecer.
E esse processo para o resultado podemos dividir em três partes:
  • Feedback – passado
  • Feedthrough – presente
  • Feedforward – futuro
Estes são os princípios da elaboração do Plano de Ação.
1. Iniciamos com o FEEDBACK, como um processo de reorientação na devolutiva dos resultados e na identificação de necessidades específicas. Por ser o primeiro passo é fundamental que seja um início seguro e objetivo. Recomendamos que todos os gestores esclareçam ás suas equipes que o feedback é uma reorientação e uma obrigação da gestão.
2. Complementarmente utilizamos o enfoque do FEEDTHROUGH.
O FEEDTHROUGH (cuja origem é a área eletrônica como: “o condutor de ligação entre os dois lados de uma placa / circuito”), reforça o processo de comunicação contemplando a afirmação do saudoso Peter Drucker: “a coisa mais importante na comunicação é ouvir aquilo que não é dito”. 
Evidente que não estou defendendo a utilização da telepatia como recurso, mas a troca de percepções e a criação de um acordo cúmplice para os objetivos. Nesta fase devemos responder á pergunta:
Porque devo (quero) desenvolver meu subordinado?
  • a- Porque gosto do meu subordinado.
  • b- Porque sou uma pessoa boa.
  • c- Porque faz parte das minhas atribuições de líder.
  • d- Porque gosto de mim e preciso ter a melhor equipe.
  • e- Nenhuma das anteriores.
Em suma a resposta determinará a qualidade da ação.
Essa busca de sincronia (Jung desenvolveu o conceito de “sincronicidade” determinando a busca da “coincidência significativa” que, por sua vez, poderia conduzir ao “insight”) tem por objetivo facilitar a relação de parceria e cumplicidade na condução do Plano de Ação.
É neste momento que devemos explorar a clareza das mútuas percepções para alicerçar o plano de ação. Fase determinante para solidificar as ações na operacionalização do Plano.
3. E, finalmente, a Visão de Futuro (FEEDFORWARD) objetivando explorar as potencialidades. Este enfoque do feedforward é a base para definir as ações do plano.
Neste caso utilizo, como reforço, a frase de Abraham Lincoln: A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.
É para isso que se aplica o PLANO DE AÇÃO
Dessa forma e seguindo o diagrama temos:
  • Identificar necessidades (avaliação / feedback / percepção de outros gestores)
  • Objetivos que devem ser específicos, atingíveis, mensuráveis e definidos em comum acordo. Neste caso utilizamos a metodologia GUT (gravidade / urgência / impacto) para classificar as prioridades. Não recomendamos escolher mais do que três objetivos.
  • A análise do comportamento e o esforço objetivo de autoconhecimento é fator preponderante para condução do Plano de Ação (por exemplo: em que tenho mais dificuldades e mais facilidades / como explorar cada uma das características identificadas). Lembrem-se: “quando contratamos o profissional a pessoa vem junto”.  Afinal, não se está perfeitamente certo quando se afirma que não se deve levar para o lado pessoal. Como não levar? É fundamental trabalhar com o lado comportamental do desempenho. É isso que faz diferença.
 Lógico, não estamos nos referindo á preferências ou “diferenças”.
  • Em seguida é crucial determinar os pontos positivos do avaliado e reforçar esse desenvolvimento. São esses pontos que levarão o profissional á excelência (e não os pontos de dificuldades que devem ser minimizados, mas não levarão o profissional ao sucesso). Procure e ache os pontos positivos do subordinado (por incrível que pareça todos nós temos!).
  • Dando sequencia ás determinações dos pontos positivos temos que buscar áreas de oportunidades e alternativas de solução como parte do Plano de Ação. Não é necessário que essas oportunidades estejam incluídas nos objetivos, mas deverão estar elencadas como ações importantes. Coloque seus esforços na busca de resultados (foco no resultado e não no problema).
  • Finalmente e, principalmente, o monitoramento do processo. É aqui que acontece o resultado. Na ação!
Faça uma lista de prioridades (três ao máximo) e mantenha sempre á vista (esta recomendação é para o profissional avaliado e que está em desenvolvimento). Isso funciona como lembrete e fortalecimento de foco.
Determinem “indicadores chaves de desempenho” (KPI – Key Performance Indicators – como: prazos; remissão dos sintomas; depoimento de clientes internos; etc. ) para acompanhar sistematicamente o plano. Esteja pronto para reanalisar e modificar os planos estabelecidos.
É necessário sempre se ter um plano, não um plano para sempre. Lembre-se de serem flexíveis.
O mercado exige!
Em suma, é para isso que se realiza a Avaliação de Desempenho. O foco é no desenvolvimento, tanto dos profissionais da nossa equipe como, principalmente, no desenvolvimento do negócio como consequência.
Esta ação trará resultados para suas equipes, para sua empresa e, porque não reforçar, principalmente para o Gestor (Você)!
Afinal, a Avaliação de Desempenho não é uma ferramenta de RH, mas uma ferramenta de Gestão e do Gestor!

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