Postagem em destaque

Procurando Profissional em Análise de Processos de Negócios, BPM, BPMS e Melhoria de Processos, para atuar na Região Metropolitana de Belo Horizonte?

Marco Gandra Brasileiro – Casado 41 anos - CNH B Nascido em Belo Horizonte e-mail gandraribeiro@gmail.com ...

Pesquisar neste blog

10 de abr de 2013

02 Estrategia e Processos (Cadeia de Valor)

Por: bpmquotes
Em: http://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/02-estrategia-e-processos-cadeia-de-valor/


1 – Estratégia em Negócio – Definição:
Estratégia é a forma pela a qual a organização descreve quais são suas necessidades ou anseios estratégicos, bem como o que deve ser feito (ações práticas) para que estes anseios sejam alcançados. A estratégia quando definida e descrita torna-se um conjunto de objetivos e planos de ação ou iniciativas e sua execução envolve Pessoas, Recursos e Processos, os quais promovem a busca constante por uma melhor posição da organização no contexto no qual atua. Estratégia direciona o que deve ser feito e o que não deve ser feito e está sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo. São predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.
Planejamento estratégico é um processo gerencial ligado à formulação de objetivos e para a seleção de respectivos programas de ação para sua execução. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. É a formulação e implementação de objetivos estratégicos, que por sua vez define as áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá implementar, para que esses objetivos sejam alcançados.  As necessidades de planejamento estratégico estão ligadas às oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para geri-las, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de obtê-los.
Balanced Scorecard (BSC) é um recurso metodológico que ajuda as organizações a traduzirem a estratégia em objetivos operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho dos processos e pessoas. Preconiza a existência de Medidores ou Indicadores (KPI), que retratam ao longo do tempo a situação de determinados objetivos estratégicos, relativamente ao alcance (ou não) das metas estabelecidas para os mesmos.
Aplicações do planejamento estratégico:
  • Melhorar os resultados da organização
  • Descrever os desenvolvimentos necessários e traçar as vias coerentes para a realização dos mesmos
  • Permitir a integração dos diversos atores da empresa, para o alcance dos objetivos corporativos
  • Instrumento de aprendizagem
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
A estratégia é considerada a arte de gerar valor….
              …os processos responsáveis pela execução da estratégia.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
2 – Cadeia de Valor – Definição:
Em 1947 Lawrence D. Miles criou e introduziu a técnica da Análise de Valor, identificando, clarificando e separando os custos que não têm relação com os clientes. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica numa análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de Cadeia de Valor, acrescida do produto ou serviço e de valor para o acionista cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.
Definição 1 – Cadeia de Valor – Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultoria McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor.
Definição 2 – Cadeia de Valor - é uma forma de representar como a empresa torna efetivos a sua missão e objetivos. É o conjunto de atividades desenvolvidas pela organização, tanto para a geração dos produtos razão da sua existência, quanto aquelas que suportam a geração desses produtos. É a descrição – normalmente gráfica – dos componentes básicos da operação uma organização e dos relacionamentos entre eles. Pelo fato de representar o conjunto de processos que compõem a organização, em alguns casos são chamados de “Processograma“, em uma analogia com o organograma convencional, que representa a estrutura de áreas da empresa.
Definição 3 – Cadeia de Valor – Refere-se a uma seqüência, ou uma Cadeia de processos que vão sendo seqüencialmente realizados e, ao longo de sua realização vão Agregando Valor, para que no final dessa Cadeia o produto esteja finalizado e pronto para o cliente.
Desdobramento
As atividades de valor, portanto componentes da Cadeia de Valor, podem ser classificadas em dois grupos essenciais:
  •  primárias: associadas a criação física do produto, venda, transferência para o comprador e assistência após a venda.
  •  de suporte:  sustentam as atividades primárias fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e outras funções.
Outras classificações são possíveis, tais como: gerenciais e estratégicas.
Dentro de cada classificação, os processos vão sendo detalhados ou desdobrados em partes menores e assim representados em diagramas subordinados aos superiores, constituindo assim os níveis de detalhamento dos processos da Cadeia de Valor. Por não haver uma nomenclatura universal, o nome de cada nível varia em diferentes organizações – ex. Megaprocesso, Processo, Subprocesso, etc., o que costuma causar alguma confusão. Para evitar tais confusões recomenda-se usar: processos de nível 1, nível 2, nível 3 etc.
Abaixo exemplo de desdobramentos de processos na Cadeia de Valor (em níveis):
Cadeia de Valor - Primeiro nível
Cadeia de Valor - nível 2
Cadeia de Valor - nível 3
Analogia - Cadeia de Valor X Índice de um livro
O Índice descreve, em tópicos e subtópicos, os temas que serão tratados em detalhe, no livro.
Cadeia de Valor descreve, de forma macro, os processos que são (ou serão) detalhados, em forma de fluxo  de trabalho.
Algumas lembranças relativas à documentação de uma Cadeia de Valor:
  • O número de processos de uma arquitetura não tem qualquer relação com a importância de uma organização.
  • Nos trabalhos de estruturação e documentação da Cadeia de Valor, solicite aos entrevistados que apresentem uma visão geral dos produtos e principais atividades realizadas pela organização. Faça um exercício de abstração, solicite que descrevam todas as atividades da organização e procurem esquecer que existem áreas, ou departamentos.
  • Um cuidado importante é não confundir um conjunto de atribuições de uma determinada área, com um processo. Por vezes ocorre de que um processo realizado por 2 ou mais áreas acabe sendo visto e modelado como dois processos distintos.
  • Procure concentrar em, no máximo 3 o numero de níveis de desdobramento da Cadeia de Valor
  • Procure seqüenciar os processos dentro de uma ordem lógico-temporal. Há, todavia, casos de processos que ocorrem em paralelo e assim devem ser registrados.
  • Uma visão cada vez mais praticada é a “de”  “até” de cada processo, que mostra onde se inicia, toda cadeia e onde a mesma se encerra. Esta visão é também chamada “Ponta-a-ponta”.
Aplicações para a Cadeia de Valor:
  • Propiciar uma visão global de processos da organização – como ela é vista, segundo os seus processos (processograma). Esta visão é análoga ao índice de um livro, sendo que o livro propriamente dito são os fluxos detalhados dos processos.
  • Vincular / Ligar os processos com os objetivos estratégicos da Organização.
  • Atribuir responsabilidade de prestação de contas para melhoria e gerenciamento dos processos, segundo a visão ponta-a-ponta.
  • Auxiliar na definição de métricas de desempenho – envolvimento de clientes.
  • Base para priorizar os projetos de Melhoria de processos.
  • Navegação entre os níveis – desde o mais alto nível da Cadeia de Valor, até o fluxo detalhado do processo (dependendo da ferramenta usada para a modelagem).
Alguns Modelos Referencia para construção da Cadeia de Valor
  • APQC – American Productivity & Quality Center;
  • MIT Process Handbook;
  • International Benchmarking Clearinghouse;
  • SCOR – Supply Chain Operations Reference;
  • Lean Enterprise Manufacturing;
  • eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) do
    Telecommunications Management Forum (TMF);
  • The Benchmarking Exchange
  • RosseataNet
  • SAP – Solution Composer
  • VRM
  • ITIL
  • COBIT

Recomendação Importante: O mapeamento de processos deve ser um ato seguinte à estruturação da cadeia de valor – chamado trabalho Top Down. Cada fluxo deve ter o seu correspondente elemento macro na cadeia de valor.
O mapeamento de fluxo detalhado sem a correspondente Cadeia de Valor induz ao mapeamento de processos “da área”, o que pode retratar apenas parte de uma realidade.
3 – Conexão Estratégia e Processos
Uma vez conhecida a Estratégia e documentada a Cadeia de Valor é preciso fazer a conexão entre esses elementos, ou seja, atribuir a cada processo a responsabilidade do mesmo com a realização da estratégia corporativa. Esta informação é de alta importância ao gestor do processo, como guia para as suas ações de monitoria do desempenho do processo. É também fundamental para um bom encaminhamento dos projetos de melhorias de processos.
Amostra de ligação - Estratégia e Processos
O escritório de processos deve apoiar a construção da conexão da estratégia da empresa com os processos, cujo trabalho deve ocorrer, a exemplo da construção da Cadeia de Valor, em reuniões usando a técnica JAD.


Algumas atividades deste contexto:
  • Preparar a visão global de processos – Cadeia de Valor
  • Definir os processos-chave para a estratégia da organização
  • Classificar os processos que mereçam atenção em ordem de prioridade.
  • Identificar oportunidades (novas abordagens, produto ou serviços) que possam ser aproveitadas pela organização, adequando os processos que permitirão sua entrega;
  • Perceber que mesmo processos sem problemas aparentes podem passar por inovação, para atender a estratégia
Projetos muito grandes de mapeamento e redesenho de processos costumam ser longos e, em função disso, normalmente ficam comprometidos e perdem credibilidade. Aconselha-se fazer o trabalho de mapeamento e redesenho de processos em pequenos blocos, de forma que seja um trabalho rápido e se possa rapidamente apurar e mostrar os ganhos obtidos. A fonte fundamental para isso é a priorização dos processos a serem trabalhados, definida pela ligação Estratégia e Processos.
Algumas outras considerações a respeito de Estratégia e Cadeia de Valor    
Porter, desagregando a empresa nas suas atividades de relevância estratégica, considera que ganha vantagem competitiva a empresa que conseguir executar essas atividades da forma mais barata ou melhor que a concorrência.
O correto gerenciamento de uma Cadeia de Valor pode se tornar um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação de atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma estratégia de produção considerando como parâmetro a cadeia de valor pode se configurar na diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma vez que leva em consideração todas as etapas do processo produtivo.
Vantagem Competitiva: é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.
Porter descreve ainda o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e para encontrar formas de intensificá-la: a Cadeia de Valor. Através da cadeia de valor, a organização é dividida nas suas atividades essenciais, o que facilita a identificação das fontes de vantagem competitiva.
O mesmo autor afirma ainda que, para enfrentar as cinco forças competitivas em uma organização, devem-se utilizar as estratégias genéricas citadas por ele, que são: liderança no custodiferenciação e enfoque.
Liderança nos Custos: Segundo esta estratégia a organização procura ser o produtor com menores custos em todo o setor. O seu âmbito de atuação é alargado, procurando chegar a diversos segmentos simultaneamente, geralmente com um produto standard e sem grande aposta nos serviços não essenciais como a embalagem, o design, a publicidade, etc. As fontes de vantagens de custo, embora variáveis de sector para sector, são, geralmente, as economias de escala e de experiência, o aproveitamento de sinergias comerciais ou tecnológicas, a tecnologia patenteada, a localização e facilidade de acesso aos fatores produtivos e aos mercados dos clientes, entre outros.
 Diferenciação: Optando pela estratégia da diferenciação, a organização deve procurar ser única no seu setor no que respeita a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos consumidores. Dependendo do sector em que a organização atua, estas áreas poderão ser as características do próprio produto, o design utilizado, os prazos de entrega, as garantias, as condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a inovação, a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Esta estratégia permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.
Enfoque: Através da estratégia de enfoque, a organização procura obter uma vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A estratégia de enfoque pode ser dividida em enfoque no custo (quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) e em enfoque na diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo). A questão base desta estratégia é a seleção de segmentos específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores.

Nenhum comentário:

Postar um comentário