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30 de nov de 2011

Algumas dicas para definir o trabalho de um projeto

Em: http://tenstep.com.br/blog/?p=427


PlanningCycle
Antes do iniciar o trabalho de um projeto, é necessário que haja um tempo de planejamento para garantir que o trabalho foi  realmente compreendido,  e que há uma concordância relativa ao mesmo. Isso não é perda de tempo ou custos indiretos (overhead). Este é o tempo que o gerente de projeto consome para garantir que a equipe do projeto e o cliente tenham a mesma percepção sobre o que o projeto irá oferecer, quando será concluído, quanto custará, quem fará o trabalho e como o mesmo será realizado.

Ao final de um projeto difícil, os benefícios do planejamento serão óbvios. Mas, os benefícios também são conhecidos com antecedência. Em um nível elevado, os benefícios incluem:
Entender e concordar com os objetivos, as entregas, o escopo, os riscos, os custos e com a abordagem do projeto - Isso simplesmente assegurará que a equipe e o patrocinador do projeto concordam com o trabalho requerido.
Determinar se o Caso de Negócio original (business case) ainda é válido –Quando o projeto foi aprovado inicialmente, o custo e a duração do projeto foram estimados provavelmente em um nível elevado – talvez +/- 50%. Agora que o projeto está começando, as estimativas devem ser reavaliadas para chegar mais perto de +/- 10%. Este refinamento adicional poderá resultar em estimativas muito acima das estimativas anteriores, e poderão fazer com que o Caso do Negócio (business case) não seja mais atraente. Por exemplo, um projeto que exige 10.000 mil horas de trabalho, pode fazer sentido. Se o processo de planejamento mais detalhado resultar em uma estimativa mais refinada de 20.000 mil horas, o projeto poderá não fazer mais sentido.
Certificar-se de que os recursos necessários estarão disponíveis quando necessários – Isso é o resultado do seu entendimento sobre a organização do projeto e da criação do cronograma baseada nos recursos atribuídos.
Uma linha de base em um nível elevado, a partir da qual o progresso possa ser comparado – Esse é o resultado da criação de uma linha do tempo “Marcos” baseado no cronograma mais detalhado.
Validar antecipadamente com o cliente os processos utilizados para gerenciar o projeto – Os processos e procedimentos que serão utilizados para gerenciar o projeto devem ser discutidos e explicados com o cliente e os membros da equipe do projeto.
Deveria fazer sentido que os projetos pequenos necessitassem de um ciclo mais curto de planejamento, e que os projetos maiores necessitassem de um ciclo mais longo de planejamento. O esforço necessário para planejar o projeto depende da quantidade de informações, e do nível de detalhes que deve ser entendido e documentado. A duração necessária para definir o trabalho depende do período de tempo necessário para descobrir e documentar a informação, bem como o tempo necessário para obter à concordância e a aprovação do cliente.
Algumas vezes, o gerente do projeto pode ficar frustrado devido as dificuldades para obter a concordância do cliente sobre o Escopo, o transcurso de tempo e os custos. Mas, é exatamente este o motivo desse trabalho ser realizado previamente. Pense nos problemas que você encontrará tentando obter a concordância do cliente sobre o Escopo, sobre o cronograma ou custos, quando o trabalho já estiver iniciado e as entregas estiverem realmente sendo produzidas.
Tente compreender as necessidades expressadas pelo cliente e as suas necessidades reais
O Termo de Abertura do Projeto descreve o projeto em um nível elevado. O Termo de Abertura do Projeto descreve especificamente as necessidades do cliente, também as estimativas fornecidas pela equipe do projeto sobre o esforço, a duração e os custos necessários para realizar o trabalho. Então, os detalhes referentes às necessidades do cliente são definidos mais detalhadamente através do recolhimento das exigências do negócio.
É importante que o gerente e a equipe do projeto compreendam que as verdadeiras necessidades do cliente podem não ser as expressadas e que estas são a fundação do Termo de Abertura do Projeto e das exigências do negócio. Em muitos casos, o cliente não compreende suas verdadeiras necessidades quando o projeto começa. Às vezes, as verdadeiras necessidades do cliente podem ficar clara somente após o projeto ser iniciado. Do mesmo modo, o cliente poderá ter uma visão desobstruída de suas necessidades, mas ter uma grande dificuldade para expressar as suas necessidades a equipe do projeto. Até certo ponto, esta é a finalidade do gerenciamento das mudanças do escopo – para permitir que o cliente mude as exigências do projeto quando o projeto estiver em andamento.
Às vezes, não há nada que a equipe do projeto possa fazer, exceto documentar as necessidades expressadas pelo cliente e usar estas informações como base para obter a aprovação do documento Termo de Abertura do Projeto e dasExigências do Negócio. Entretanto, a equipe do projeto deve fazer um trabalho tão bom quanto possível para descobrir as necessidades reais do cliente. Isso envolve técnicas tais como; fazer boas perguntas, e dar continuidade com perguntas mais específicas, coletando as informações de todas as partes interessadas chave e fazendo mais perguntas quando as exigências não parecerem fazer sentido, etc. Obviamente, a equipe do projeto deverá fazer o que for necessário para tentar descobrir as verdadeiras necessidades do cliente. Quanto mais próximas forem as verdadeiras necessidades do cliente com as necessidades expressadas, mais chances você terá de completar o projeto com sucesso.
Utilize o “Projeto de Descobrimento” para definir o trabalho relacionado a um projeto grande
Nos projetos grandes, existe uma tendência para o processo de definição do projeto ser muito longo e sem foco. Definir o trabalho para projetos grandes consome tanto tempo que o mesmo deveria ser estruturado como um projeto em si. Este é o propósito de definir um projeto separado chamado de “Projeto de Descobrimento”.
Isso deve fazer sentido. Se um projeto necessitar de cinqüenta mil (50.000) horas de esforço, o mesmo poderá necessitar de alguns meses somente para definir todo o trabalho do projeto e obter a aprovação. Nesse caso, o processo de definição do projeto é estabelecido como um projeto distinto. As entregas finais de um “Projeto de Descobrimento” são:
O Termo de Abertura do Projeto, que descreve os objetivos, o escopo, os custos, os prazos etc. do projeto subseqüente
O Plano de Gerenciamento do Projeto
O cronograma do projeto subseqüente
Estes documentos serão utilizados para gerenciar e executar o projeto subseqüente. Em conseqüência disso, todas as outras entregas serão produzidas como parte do projeto subseqüente.
Se você achar que a definição de um projeto grande é um projeto em si, então você deverá voltar e utilizar os processos de gerenciamento de projetos para criar um “Projeto de Descobrimento”. Este inclui uma elaboração do documento de definição do projeto (Termo de Abertura do Projeto), uma elaboração do cronograma e o orçamento para este projeto, e subseqüentemente o gerenciamento do mesmo. Você deverá certificar-se de ser bem claro em relação as expectativas do projeto de descobrimento.
Os projetos de descobrimento, assim como os outros projetos, têm vários tamanhos. Você deve estimar o esforço e a duração requerida para elaborar e executar um projeto de descobrimento. Baseado no esforço requerido e utilizando os critérios estabelecidos pela sua empresa para determinar o tamanho do projeto, você poderá categorizar o projeto de descobrimento como pequeno, médio ou grande. Lembre-se, este será o tamanho do projeto de descobrimento e não do projeto subseqüente.
PERGUNTA: Que dica ou técnica, você poderia compartilhar conosco a respeito de definir o trabalho de um projeto?

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Pontos Fracos, Fortes, Ameaças e Oportunidades

Por: Ernani Marques
Em: http://athem.net.br/blog/2011/09/swot/






A análse SWOT é uma ferramenta de gerenciamento utilizada na formulação da estratégia. Auxilia na identificação de Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades.
As Forças e as Fraquezas são fatores internos que auxiliam na criação ou destruição de valores à organização (exemplo: ativos, processos, habilidades, capacidades e recursos).
Oportunidades e Ameaças são fatores externos que podem auxiliar na criação ou destruição de valores à organização; e a organização não podem controlar, surgindo do movimento dos competidores, mercado, industria ou de fatores relacionados a questões: demográficos, econômicos, políticos, sociais, legais ou culturais (PEST).
Muito embora é definido dessa maneira, pode-se usar a técnica com foco totalmente interno ou com foco em um produto.
Trata-se de uma ferramenta de fácil utilização e com versatilidade que pode ser encontrada no PMBOK® (Guia de Gerenciamento de Projetos) como uma ferramenta de coleta de informações ao identificar riscos para o projeto . Já no BABOK® (Guia de Análise de Negócios) como ferramenta para identificar GAPs de capacidade, determinar a abordagem da solução, definir o business case e avaliar a preparação da organização.
E no ITIL (Information Technology Infrastructure Library) encontramos a técnica nos livros Estratégia de Serviço e Melhoria Contínua do Serviço.
Para o processo, temos alguns passos:
1 – Definição do foco (interno, externo, produto, etc)
2 – Determinação dos envolvidos
3 – Criação da Matriz
4 - Conduzir as sessões para identificar cada um dos pontos (SWOT) para plotá-los nos quadrantes. Isso é bem legal quando utilizado com sessões de brainstorming.
5 - Definição de estratégias para cada um dos itens identificados.
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Grátis: Curso Fundamentos do Cobit, Preparatório para o exame de certificação Fundamentos do Cobit


Por: Rildo Santos
Em: http://www.rildosan.com/2011/11/gratis-curso-fundamentos-do-cobit.html 

Curso Fundamentos do Cobit, Preparatório para o exame de certificação Fundamentos do Cobit grátis.
Este é curso à distância, no estilo "self-study", que tem como proposito disseminar os fundamentos do Cobit, que é considerado um guia boas práticas para a Governança de TI, Controle de TI e Auditoria de TI. Este curso ainda tem como objetivo ajudar na preparação para o exame de certificação.

Recomendo este curso para os profissionais de TI que precisam entender a Governança de TI e/ou Gestão de TI, suas práticas, domínios e processos.

Para participar é necessário ser membro da comunidade eTecnologia: (http://etecnologia.ning.com). 

Passos para participar do curso:
1 - Para aqueles que não são membros, primeiro tornar-se um membro da comunidade:
Quem já é membro, ir para o item 2.


2 - Para aqueles que já são membros, clique aqui para entrar no grupo (local onde acontece o curso):http://etecnologia.ning.com/group/cobit


29 de nov de 2011

As 9 habilidades desejadas para 2012

Por: Ernani Marques
Em: http://athem.net.br/blog/2011/09/habilidades-desejadas-para-2012/


Na pesquisa anual realizada pela Computerworld, 29% de 353 executivos de TI planejam um crescimento da equipe para 2012.
A pesquisa identificou, então, as principais habilidades que deverão ser adquiridas nesse crescimento:
1 – Desenvolvedores de aplicações – 61% planejam ampliar suas capacidades de desenvolvimento;
2 – Gestores de Projetos – 44% planejam efetuar contratações, muito embora há destaque de que a necessidade maior é para Analistas de Negócio e não para gestores de projetos propriamente dito; Querem gente para ajudar na entrega mais que supervisão e controle.
3 – Help desk e suporte técnico – 35% planejam ampliar suas capacidades principalmente em itens relacionados à mobilidade (tablets);
4 – Redes – 35% planejam ampliar, principalmente relacionado virtualização e cloud;
5 – Business Intelligence – Aumento de 23%;
6 – Data Center – Aumento de 18% por conta das novas tecnologias, virtualização e cloud;
7 – WEB 2.0 – 18% de ampliação principalmente um foco de integração de seus sistemas e infraestrutura;
8 – Segurança – 17% informam ampliação: habilidades técnicas e de auditoria;
9 – Telecomunicações – 9% de ampliação.
Fonte: Computerworld’s exclusive Forecast 2012 survey, June 2011. Base: 353 IT executives

Estimativas para o estágio de concepção





Quando um projeto ou um grupo de projetos estão no estágio de concepção, uma estimativa de alto nível deve ser criada para ver se o projeto é viável ou não. Normalmente, não faz sentido investir muito tempo para criar uma estimativa detalhada, devido que neste momento não sabemos se o projeto fornecerá algum retorno aceitável. Basicamente, o seu interesse é apenas em saber a magnitude do esforço necessário.
A melhor maneira de estimar o esforço e o custo de um projeto com exatidão é criar uma estrutura analítica do projeto (EAP) e uma estimativa para cada pacote de trabalho (os componentes do nível mais baixo da EAP). Esta abordagem de criar estimativas é referida como técnica de "Baixo para Cima". Esta técnica detalhada requer um esforço maior e não é apropriada para criar as estimativas iniciais necessárias no processo de priorização e seleção.
Ao invés disso, a melhor abordagem a ser utilizada é uma do tipo de "Cima para Baixo". A idéia é tentar obter a melhor estimativa com o menor esforço possível.
Existem várias técnicas deste tipo que poderão ser utilizadas para criar estimativas em alto nível. Este artigo fornece algumas dessas técnicas que devem ser consideradas.
Histórico Prévio
Esta é sem dúvida a melhor maneira para calcular o trabalho. Se a sua organização documentar e arquivar as horas de trabalho dos projetos anteriores, você terá informações que o ajudarão a calcular um novo trabalho. Com este método, as características do trabalho anterior, juntamente com as horas de trabalho reais são armazenadas em uma base de dados. Então você poderá descrever as características do seu projeto e procurar para ver se um trabalho semelhante foi executado no passado. Neste caso, você terá uma boa idéia do empenho exigido para realizar o seu trabalho.
Estrutura Analítica de Projeto parcial (EAP)
Nesta abordagem, começa-se criando uma EAP tradicional, mas não decomposta até o nível detalhado (pacotes de trabalho), dois níveis é o suficiente. Nesse ponto, estima-se os componentes do trabalho, utilizando uma das técnicas abaixo.
Analogia
Mesmo que você não tenha o histórico das horas reais utilizadas em projetos anteriores, você ainda poderá alavancar o trabalho anterior. Analogia significa que você procura projetos similares. Não importa, se as características não forem exatamente as mesmas. Descreva o seu trabalho e verifique primeiramente a base de dados da sua empresa para ver se algum trabalho semelhante foi realizado no passado. Caso a sua empresa não tenha uma base de dados, pergunte! Se você encontrar alguma combinação, pegue as horas de trabalho que o projeto demandou e utilize estas informações para criar as suas estimativas. Se a sua organização não documenta as horas reais de trabalho do projeto, verifique se há uma estimativa do esforço requerido e da duração das mesmas. O gerente do projeto anterior não deve ter as informações sobre o esforço real utilizado, mas deve ter informações sobre a duração real do projeto. Se a duração real bater a duração estimada, você poderá supor que as horas do esforço também eram aproximadas. Por outro lado, se o projeto ultrapassar 20% da duração estimada, você poderá concluir que as horas do esforço também ultrapassaram 20%.
Razão
A razão é semelhante à analogia, exceto que você tem alguma base para comparar trabalhos com características semelhantes, mas em uma escala maior ou menor. Por exemplo, você poderá descobrir que o trabalho exigido para completar uma instalação de software no escritório do Rio de Janeiro é de quinhentas horas e um dos grandes motivos do esforço requerido é o número de pessoas que há no escritório. Se existem duas vezes mais pessoas no escritório de São Paulo, o que leva você a acreditar que poderá necessitar de mil horas para instalar este software neste escritório.
Parecer Técnico
Em muitos casos você poderá precisar de um perito interno ou externo para ajudar a estimar o trabalho. Por exemplo, se esta é a primeira vez que você vai utilizar uma nova tecnologia, você poderá necessitar da ajuda de uma empresa externa para lhe fornecer informações. Muitas vezes estas estimativas são baseadas na experiência de outras empresas. Mas, você poderá descobrir que já tem um perito interno na empresa que já realizou isto muitas vezes.
Modelagem Paramétricas
Nesta técnica, existe um padrão no trabalho que permite a você utilizar um algoritmo para direcionar a estimativa. Por exemplo, se você souber que pode construir um quilômetro de rodovia de uma pista por um milhão de reais, você deverá poder calcular facilmente uma estimativa para dez quilômetros de rodovia com quatro pistas (quarenta milhões de reais). Ou, se pedirem para você criar quarenta relatórios novos, primeiro estime o esforço para um relatório médio (talvez a média entre um relatório pequeno, médio e grande), então, multiplique o resultado por quarenta para obter a estimativa final.
Estimar em Fases
Um dos aspectos mais difícil nas estimativas dos projetos é quando você não sabe exatamente da atividade ou do trabalho que será realizado no futuro. Pode ser muito difícil definir e estimar atividades programadas para começar somente após três meses, e mais difícil ainda estimar atividades programadas para começar somente após seis ou nove meses. A principal razão disso é que as decisões tomadas e as entregas produzidas anteriormente podem ter um impacto positivo ou negativo nas atividades futuras. Com isso, quanto mais longo for o prazo para iniciar uma tarefa, mais riscos serão introduzidos.
A melhor abordagem para projetos grandes é fracionar os trabalhos em uma série de projetos pequenos. Cada projeto pequeno poderá então ser planejado, estimado e gerenciado com maior chance de sucesso. Na perspectiva da estimação, o primeiro projeto pode ser estimado com maior precisão e os projetos subseqüentes em um nível elevado. Quando um projeto for completado, o próximo projeto poderá ser estimado com um grau maior de confiança e estimativas redefinidas para os projetos restantes. Esta técnica também fornece pontos de checagem (Marcos) ao final de cada projeto, fazendo com que toda essa iniciativa possa ser revalidada, baseada nas estimativas atuais e para validar que o programa continua viável.
Sumário
Quando você tiver que criar uma estimativa rápida para um projeto, utilize uma das técnicas de "Cima para Baixo". Dependendo das características do projeto e do tipo de informação que você tiver disponível, estas técnicas poderão realmente ser muito precisas. No pior caso, pelo menos elas lhe fornecerão uma estimativa aceitável. Este tipo de estimativa deve fornecer uma estimativa grosseira com uma precisão de - 25% a +75%. Em outras palavras, se você estimar o custo de um projeto em R$100.000, você irá esperar que o custo real esteja dentro de R$ 75.000 a R$ 175.000. Se a gerência ou cliente necessitar de maior exatidão, eles terão que alocar mais tempo para descobrir   mais detalhes e utilizar outras técnicas mais precisas.

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Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis nametodologia TenStep PGP®.

28 de nov de 2011

Preparando-se para o Brainstorming

Por: Ernani Marques
Em: http://athem.net.br/blog/2011/09/preparar-para-o-brainstorming/




A técnica de brainstorming é considerada uma técnica de criatividade em grupo e coleta de informações sobre um problema, situação, possível problema, características de produtos e serviços, gerenciamento de processos e formação/desenvolvimento de equipe.
Alguns conceitos básicos sobre a técnica referem-se ao não julgamento (em primeiro momento), criatividade e quantidade (quanto mais idéias forem geradas, maior a possibilidade de se encontrar uma alternativa de qualidade). Dessa maneira, tem-se como foco a geração de muitas idéias para análise em segundo momento.
A aplicação da técnica é tão ampla que pode ser encontrada em diversas referências de boas práticas: no PMBOK® (Guia de Gerenciamento de Projetos) em pontos como:
Coleta de Requisitos (técnicas de criatividade em Grupo) para auxiliar na geração de idéias referentes aos requisitos do projeto e do produto; auxiliando também em mapas mentais e espandido via grupo nominal;
Definição do Escopo (identificação de alternativas) para identificação de maneiras de executar o trabalho;
Planejamento da Qualidade (ferramentas adicionais), também para identificação de maneiras de execução de trabalho e itens relativos à qualidade; resultado também pode ser submetido a grupos nominais para ampliar, analisar e ponderar as idéias. Também para auxiliar na criação de matrizes de priorização.
Garantia da Qualidade, como uma ferramenta adicional.
Identificação de Riscos (técnicas de coleta de informação) para identificação da lista completa de riscos; também como apoio da análise SWOT.
- Como ferramenta de apoio para análise de causa e efeito
- Geração de solução de problema (processo decisório).
Já no BABOK® (Guia de Análise de Negócios) a técnica pode ser enntrada em áreas como:
Análise dos stekeholders – auxiliando na identificação de partes interessadas;
Preparação, conduzir e documentar elicitação - identificando itens importantes para as sessões de elicitação;
Definir Necessidade de Negócio - para a geração de opções e itens a serem considerados/analisados; 
Determinar a abordagem da solução - para busca de alternativas de soluções;
Alguns pontos importantes:
Foco em um tópico ou problema
Esta técnica é melhor aplicada em grupo 
Etapas
1 Preparação
  Desenvolver uma definição clara da área de interesse;
  Determinar um limite de tempo para o grupo gerar ideias;
  Identificar o facilitador e os participantes da sessão;
  Definir as expectativas;
  Estabelecer critérios para avaliação e rank de ideias.

2 Conduzir


  Compartilhe novas ideias sem avaliação;
  Registre visivelmente todas as ideias.
  Encorajar os participantes a serem criativos;
  Não limitar o número de ideias;
3 Encerramento
  Avalie as ideias;
  Crie uma lista de ideias, combine ideias quando apropriado e elimine duplicadas;
  Ordene as ideias.
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