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31 de jan de 2012

Avaliando o Risco

Por: Davambe
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/01/avaliando-o-risco/


O Papagaio apareceu como salvação para ensinar aos passarinhos a voarem mais alto, a fim de escaparem dos predadores Havia no caminho um pássaro preguiçoso que não gostava de caçar o seu alimento, mas apreciava uma boa refeição. Ele ficava  a curtir o sol enquanto os demais trabalhavam. Porém  a fome era cruel e ele babava só de pensar numa refeição. Babou, espumou. Pulou de galho em galho e nada. Nem um inseto apareceu. Vendo os vizinhos regressando com mantimento para sua família, teve uma ideia, saiu a perambular e a sequestrar os fardos de alimentos dos vizinhos.
A noticia do malvado passarinho corria o mundo, o mundo da passarinhada. Eles eram impotentes, nada podiam fazer para evitar a desgraça.
Próximo às festas natalinas todos estavam apavorados com o medo de ficarem sem alimentos, foi então que decidiram. Avaliaram os riscos, listaram as ameaças, ninguém da espécie estava em condições de garantir a festa farta como nos anos anteriores. 
                – Acho melhor fazer seguro, disse um Pássaro num gesto de desespero.
                – Vamos transferir esse problema para a seguradora. Completo o outro.
                – Boa ideia, seguro. O seguro. – Repetiram.
                – Isso não garantirá a realização de uma festa farta – comentou o Pássaro Verde.
Foi então que um passarinho sem graça decidiu enfrentar o pássaro preguiçoso, infelizmente na primeira tentativa virou refeição também, aumentando cada vez mais o temor.
                – Conheço um papagaio que pode ajudar – sugeriu o Pássaro.
                – Um papagaio? De que jeito pode ajudar? Perguntou outro Pássaro curioso.
                – O Papagaio pode ensinar o passarinho a voar? Perguntou o Elefante Cinzano.
                – Ora, essa é minha dúvida também.
                – É só esperar para ver.
O Papagaio foi procurado para treinar os passarinhos a escaparem do sequestrador.
E assim começaram os comentários  sobre o novo treinador contratado para ensinar os passarinhos.
                -Quem inventou essa? Não diga que foi o Leão.
                – De certo.
                – Só me faltava essa.
Os passarinhos foram avisados e podiam escolher o horário para treinamento, mas aconteceu algo já previsto, na primeira turma os passarinhos voavam alto e pouca paciência tinham das explicações do Papagaio que ficou falando sozinho e repetindo os ditos do passarinho.
                – Agora é que não sobra ninguém para contar a história, comentou o passarinho rabo de galo.
                Os passarinhos revoltados chamaram o ancião para se queixarem do papagaio que mal conseguia pular de um galho em outro.
                – Qual é a estratégia? – Perguntaram os Passarinhos.
                – Qual é a estratégia? – Repetiu o Papagaio.

30 de jan de 2012

Ensaio: O futuro do mercado (baseado na obra de Philip Kotler)

Por:  Marcos de Araujo
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/01/ensaio-o-futuro-do-mercado-baseado-na-obra-de-philip-kotler/

Grandes transformações humanas estão ocorrendo, tais como o movimento ecológico, o crescente mercado de turismo – até pouco tempo atrás, especificamente no Brasil, a parcela de pessoas com acesso a viagens aéreas era ínfima – o crescente respeito pela 3. Idade, a criação de universidades, cursos, etc., a crescente preocupação com o equilíbrio pessoal e a qualidade de vida, a informatização e o acesso à Internet como fonte de informação e pesquisa, canal de compras e diversão disponível já nos dias de hoje, mostram essas tendências. As empresas estão preocupadas com os custos e a globalização de atividades – hoje, por exemplo, a Índia é o Back Office do mundo – o que comprova as palavras de Kotler em relação às tendências e cenários futuros no que se refere à terceirização, mercados de baixa renda, relação qualidade x preço e serviços agregados. A própria busca do Marketing 1 para 1 através de ferramentas tecnológicas, a segmentação de alguns setores industriais tal como o de revistas, canais na TV por assinatura, dentre outros.

O foco do Marketing será em nichos específicos devido à rentabilidade. Grandes transformações tais como as compras na Internet e a personalização se fortalecerão. O público alvo e maior grupo será a geração mais velha – exigente e com maior poder aquisitivo. O foco de Marketing será alterado para saúde, casas de repouso, viagens, beleza, alimentos menos calóricos, enfim, tudo o que produza o efeito “ser jovem e saudável”. A aposentadoria não será um período de inatividade.

No outro extremo, crianças e adolescentes, serão mais informados, amadurecidos e exigentes. Quer seja no trabalho ou em casa, todas as atividades terão que proporcionar diversão e entretenimento. Haverá uma diminuição da classe média e o mercado será dividido em consumidores de alta renda (qualidade e serviços personalizados) e baixa renda (produtos e serviços básicos pelo menor custo). Os clientes de alta renda serão diferentes e virão da classe de profissionais de sucesso, bem remunerados e educados. A divisão do tempo será mais equilibrada e o trabalho mais significativo. A oportunidade estará em descobrir como facilitar o acesso aos produtos e serviços, pois o custo psíquico envolvido estará relacionado a tempo e risco. Internet, TV, catálogos, telefone, etc., serão cada vez mais utilizados.

Muito mais precisa, a segmentação será de grande valia para a obtenção de altas margens de lucros através das ações focadas nos nichos e conseqüente diminuição da concorrência. Haverá uma busca constante por novos espaços e meios de comunicação como o intervalo das aulas nas escolas e as filas nos supermercados, que serão palco de ações de personalização. O Marketing será elevado à categoria de ciência. A importância da marca será diminuída devido a falta de percepção do cliente em relação às diferenças e os concorrentes ganharão o status de equivalentes devido ao fato que menos dinheiro será usado para propaganda em detrimento do aumento para promoção. O cliente já tem a propensão de optar por outra marca para ganhar algo típico de uma promoção, mesmo que ele tenha que abrir mão de algo.

Outro problema é o aparecimento da marca de lojista (custa menos, é forte e boa). Ou seja, se a marca da empresa não for a número 1 ou 2, poderá ficar fora do mercado. Para vencer, uma empresa terá que ter produtos de alta qualidade a um preço razoável e com serviços agregados, que cada vez mais ganham importância devido às possibilidades de elaboração de ofertas atrativas. Caso contrário, terá que se contentar em vender para os consumidores de baixa renda ou sair do mercado. O custo tem que ser orientado pelo preço e não o contrário.
A diferenciação através do marketing relacionado a causas (sociais, ecológicas, etc.) pode resultar em lealdade. Outro ponto importante é a agilidade de reação da empresa a variáveis externas. Este atributo pode ser uma vantagem competitiva, pois as oportunidades no mercado são pequenas e os consumidores querem ser atendidos rapidamente. A Internet aliada ao preço baixo substituirá a forca de vendas, que é dispendiosa para segmentos de mercado não especializados. O mercado de baixa renda também poderá ser rentável, uma vez que o alvo, produto e custos estejam bem definidos. Será comum a venda de produtos usados, bem como a visita às lojas de fábrica.

A terceirização poderá ser uma desvantagem competitiva se os fornecedores forem ineficientes ou caros. Qualquer empresa ganhará mais terceirizando atividades para locais e/ou países onde se consiga obter mesma qualidade por preço mais baixo ou melhor qualidade pelo mesmo preço. O papel do governo deverá ser impulsionar setores industriais fortes ao invés de proteger os fracos, e as empresas vencedoras serão as que liderarem a definição de um mercado-alvo e a produção do melhor valor para o dinheiro. Deve-se se ocupar com a criação e a implicação dos cenários no planejamento estratégico constantemente, pois os negócios, bem como o futuro, não são mais como sempre foram.

Não podemos prever o futuro, mas podemos analisar as tendências na tentativa de identificar as ações  a serem tomadas previamente.


29 de jan de 2012

Os pragmáticos venceram? A norma é o Water-Scrum-Fall

Por: Christopher Goldsbury , traduzido por Rafael Buzon 
Em: http://www.infoq.com/br/news/2012/01/water-scrum-fall


O Water-Scrum-Fall ("Cascata-Scrum") seria a forma de adoção do Scrum atualmente mais comum nas organizações, de acordo comDave West, diretor de Pesquisas e Vice-Presidente da Forrester. Dave escreveu sobre a análise da Forrester em um artigo recente da SD Times.
As organizações estão adotando cada vez mais as metodologias ágeis de desenvolvimento de software, através da combinação de uma adoção de baixo para cima e mudanças nos níveis estratégicos. Entretanto, a realidade na adoção do Agile tem divergido das ideias originais descritas no Manifesto Ágil, assemelhando-se muito ao que a Forrester tem chamado de Water-Scrum-Fall.
Segundo a Forrester, isso ocorre porque a adoção do Agile é geralmente conduzida por profissionais técnicos e estes se concentram no domínio com o qual estão mais familiarizados, o que, na maioria dos casos, significa desenvolvimento de software. Logo, áreas como gerenciamento de releases ou planejamento de projetos ainda são tratadas através de métodos tradicionais.
O artigo busca então elucidar o termo Water-Scrum-Fall:
Water - Define o processo de planejamento inicial do projeto que ocorre comumente entre o setor de TI e o negócio.
Scrum - Uma abordagem iterativa e adaptativa para realizar o plano geral que foi gerado da fase anterior ("Water").
Fall - Um ciclo de lançamentos controlados e pouco frequentes, que é regido por políticas organizacionais e limitações de infraestrutura.
O artigo também fornece dicas às equipes de desenvolvimento que estão enfrentando a realidade do Water-Scrum-Fall e buscam maior agilidade. Dentre as dicas citadas:
  • Uma equipe Scrum devidamente preparada deve incluir todas as pessoas necessárias para a entrega de software funcional. Isso significa, basicamente, desenvolvedores, analistas de teste e analistas de negócio trabalhando em prol de um objetivo comum.
  • Os desenvolvedores devem contestar o status quo de implantações pouco frequentes em produção e impulsionar a criação de melhores processos e práticas de liberação de releases dentro da equipe.
  • Gastar muito tempo em detalhes no início do projeto não irá aumentar a qualidade da release; ao contrário, é um desperdício.
  • Documentos são meios pouco eficazes para gerar software funcional. Além disso, todo documento criado deve conter somente o suficiente para apresentar o contexto do problema e permitir um planejamento de alto nível para que o trabalho de desenvolvimento comece.
No post de Mike Dwyer, de junho de 2011, no blog Big Visible, Dwyer argumenta que a comunidade Scrum pode ser dividida em três grandes grupos: os puristas, os arrogantes e os pragmáticos.
Será que as equipes Water-Scrum-Fall começam no grupo dos arrogantes e depois se tornam puristas, ou seria o Water-Scrum-Fall a essência de ser pragmático? O que você acha?

28 de jan de 2012

Use Case 2.0: Você precisa dele?

Por: Paulo Vasconcellos


Ivar Jacobson liberou, em dezembro 2011, um pequeno livro eletrônico chamado Use Case 2.0: The Definitive Guide. Como ele mesmo alerta, não se trata de uma atualização da ferramenta. Afinal, “casos de uso ainda são casos de uso”. Mas o texto propõe alguns novos elementos – novos artefatos de trabalho. Este artigo pretende avaliar as principais alterações sugeridas comparando-as com alternativas já conhecidas.
A
pesar de toda a má fama que a acompanha, a ferramenta Caso de Uso continua sendo apresentada por muitos, inclusive este que vos escreve, como a mais eficaz no apoio às atividades de “descoberta e descrição dos requisitos funcionais de um sistema”. Os mal ditos sobre os casos de uso têm origem bem identificada. Em dado momento, entre o final dos anos 1990 e início do novo século, tentaram sofisticar demais a ferramenta. Modelos rebuscados e divisões artificiais e redundantes (fluxo disso, fluxo daquilo…) deram enorme contribuição. A gota d’água veio daquela parte da população que tem preguiça de pensar e adora templates repletos de badulaques. Pronto, estava criada a fama – justíssima, dados os casos criados – de que casos de uso eram muito complicados, de difícil elaboração pelos analistas, incompreensíveis para os usuários, detestados e consequentemente ignorados pelos desenvolvedores e distantes demais dos testers (provavelmente os únicos que, se tivessem a chance, talvez gostassem daquilo. Porque era melhor que nada!)

O advento do Manifesto Ágil quase nos fez crer que Caso de Uso era coisa do século passado. Mas o que seria do mundo se não fossem os teimosos? Alistair Cockburn nunca abandonou os casos. Nem Ivar Jacobson, o pai da criança que agora nos apresenta essa releitura (escrita a seis mãos com Ian Spence e Kurt Bittner, autores de “Use Case Modeling” – Addison-Wesley, 2002).
O que ela traz de novo a ponto de merecer o “2.0″? Antes disso, qual a motivação para uma nova versão?

Os autores defendem que o Caso de Uso 2.0 é: Leve, Escalável, Versátil e Fácil de usar. Fica implícita a intenção de oferecer a versão remoçada da ferramenta como alternativa para as User Stories. Apesar de ilustrarem sua utilização até em um processo baseado no modelo waterfall. A falta de um comparativo entreUser Stories e Casos de Uso, a exemplo do que fizeram James Coplien e Gertrud Bjørnvig em Lean Architecture (Wiley, 2010), reduz o impacto da proposta. Mas, afinal, qual é a proposta?
Jacobson reforça uma mensagem que já apresentava em seus tempos de Rational¹: ”casos de uso são a cola de todo o ciclo de vida do processo [de desenvolvimento]“. Ou seja, eles “suportam a análise, projeto, planejamento, estimativas, acompanhamento e testes de sistemas”, além da captura de requisitos, é claro.
Um mapa conceitual nos ajuda a entender todos os elementos da proposta e as relações entre eles. Peço desculpas pela redundância mas vou reescrever as partes que representam as maiores alterações (e, tentarei mostrar, os problemas da proposta).
Os interessados (stakeholders): i) são as fontes dos Requisitos; ii) estão envolvidos [na elaboração] e priorizam Casos de Uso; e iii) se comunicam contando Histórias.
Até aqui tudo bem, até porque o mapa informa que: iv) Requisitos são capturados na forma de Casos de Uso.  Agora, como falamos aqui no interior, a porca torce o rabo (e a proposta se enrola). Porque é colocado que: v) Casos de Uso são explorados através da narração de Histórias; e vi) seu escopo é gerenciado e endereçado como um conjunto de Fatias de Caso de Uso (Use-Case Slice); que, por sua vez, vii) são identificadas (ou têm sua identificação facilitada) pelas Histórias.
Essas histórias, a princípio, não têm nada a ver com as conhecidas User Stories(não citadas no e-book). Mas é impossível não perceber a intenção de fazer com que elas sejam elaboradas e tratadas da mesmíssima maneira proposta por Kent Beck (em “Extreme Programming Explained” – Addison-Wesley, 1999) e amadurecida por Mike Cohn (“User Stories Applied” – Addison-Wesley, 2004). Uma História, segundo os autores, pode ser qualquer coisa: requisito funcional ou não funcional, um trecho ou fluxo(s) do Caso de Uso, um requisito especial (?) ou ainda um caso de teste. E elas, genéricas (e versáteis assim), ajudariam na identificação de Fatias de Casos de Uso.
Essas Fatias, apresentadas como “o elemento mais importante do Caso de Uso 2.0″, justificariam-se porque, segundo os autores, “precisamos de uma maneira de dividir casos de uso em conjuntos menores”. Li e reli o documento e continuo não acreditando que o próprio cara que inventou a ferramenta e seus naturais mecanismos de quebra (extensão) e organização esteja propondo tamanha confusão. Talvez meus neurônios não tenham percebido o fim das férias, sei lá. O fato é que a proposta, particularmente suas Histórias e Fatias, não parece fazer muito sentido.
Um Caso de Uso é uma maneira mais (ou menos) ESTRUTURADA² de se contar e registrar uma história, um causo. Ele sempre possui um Fluxo Principal (ou Básico), uma sequência natural de interação entre um Ator e um Sistema onde todos os passos são bem sucedidos. Todas as variações ou desvios desta sequência principal são capturados e registrados na forma de Fluxos Alternativos (ou Secundários). Está aqui o primeiro mecanismo natural de ‘quebra’ de um caso de uso. Considero-o natural porque ele reflete a forma do usuário pensar. Uma vez registrado o comportamento mais esperado, como Fluxo Principal, a história se desenrola, por exemplo, em uma sequência de “e se”: “e se o cliente não tiver crédito”, “e se não houver estoque disponível” etc³. Casos de uso são tremendamente eficazes na “descoberta e descrição de requisitos funcionais de um sistema” exatamente porque permitem que uma história seja narrada e estruturada da forma mais natural (e próxima do usuário) possível.
Por que, então, precisaríamos de outros mecanismos de quebra e organização? Para termos elementos ainda menores, que caibam em uma iteração de duas semanas ou em um post-it? Coplien e Bjørnvig, no capítulo 7 do livro citado acima, já haviam dado a receitinha: “qual é a diferença entre a lista de desvios (Fluxos Alternativos) e uma lista de requisitos, features ou User Stories? Quase nenhuma quando olhamos de perto. Podemos formular cada item da lista na forma de User Stories se isso faz com que a gente se sinta maisAgile“. Bem antes deles, no já distante ano 2000, Alistair Cockburn (em “Writing Effective Use Cases” – Addison-Wesley, 2000) já havia sugerido a derivação de uma Lista de Trabalho a partir de um Caso de Uso e seus diversos fluxos (Work List, págs. 172 – 174). Com itens que cabem perfeitamente em um post-it ou, falando mais sério, “cabem” em iterações (sprints) e facilitam o acompanhamento e gerenciamento de um product backlog ou algo parecido. Enfim, Casos de Uso nunca foram monolitos nem nunca levaram a uma situação “tudo ou nada”. Repito: nunca!

Casos de Uso também podem ser vistos ou utilizados como uma “cola que une todas as etapas de um processo de desenvolvimento” desde a criação da UML (1995-1997) e dos derivados do Processo Unificado (1998~). Não creio que serão as sugeridas Fatias que farão, agora, a mágica de viabilizar tal visão. Porque a verdade é que nós 
nunca
 (ou, para pegar um pouco mais leve) raramente utilizamos Casos de Uso em toda a sua plenitude. O faremos agora que ele ficou um pouquinho mais complicado?
Observações:
  1. Lê-se a primeira frase destacada na apresentação “Common Chalenges in Use Case Modeling”, de autoria de Ivar Jacobson e com logo da Rational Software (sem data de publicação).
  2. E é esta propriedade fundamental, o fato do Caso de Uso ser uma história ESTRUTURADA, sua principal diferença em relação a outras propostas, particularmente as User Stories. Um Caso de Uso, por natureza, é um conjunto de requisitos que faz todo o sentido para um usuário ou cliente. Um conjunto estruturado. Um conjunto que “entende” sua relação com os demais componentes da solução. Naturalmente.
  3. Destaquei o primeiro (Fluxos Alternativos) mas não cito acima os demais “mecanismos naturais de quebras” dos Casos de Uso. Porque aqui a porca torce o rabo de vez e, preciso admitir, alguns mecanismos não são tão naturais assim (Extends e Includes devem ter passado pela sua cabeça). Para não deixar o tema no limbo preciso dizer que Cenários (combinações de passos dos fluxos principal e alternativos) e Casos de Testes são derivados ou componentes de um Caso de Uso e representam outras formas de “quebra”. Serão mais ou menos naturais dependendo da forma como são elaborados.
  4. Slice of a Pumpkin Pie, foto que ilustra este artigo, é de autoria deTheCulinaryGeek.

27 de jan de 2012

Pentaho Big Data

Por: Caio Moreno de Souza


Amigo Leitor, A CADA dia Mais Alunos, Clientes e companheiros me perguntam Sobre o Assunto "Data Big + Pentaho", com ISSO resolvi Compartilhar hum vídeo Sobre o Assunto e IMPORTANTES alguns links.






Pentaho apresentando no Hadoop Usuário Austin 8/26/10 Grupo de David Barnes no Vimeo .Tambem vale uma pena Acessar OS Opção boa e VOCÊ Fazer Parte do grupo de Pesquisa Sobre o Assunto. Link para Acessar o grupo Big Pentaho Data:http://groups.google.com/group/pentahobigdata

26 de jan de 2012

A inovação deve ser o foco das equipes de Arquitetura Corporativa?

Por: Richard Seroter , traduzido por Adalberto Zanata


Os Arquitetos Corporativos podem estar se preocupando desproporcionalmente com a consolidação do portfólio, e com padronização e simplificação, em vez de oferecer liderança na inovação tecnológica dos negócios, afirma Brian Hopkins, analista da Forrester Research, em um post recente de seu blog.
A afirmação de Hopkins foi baseada nos resultados do levantamento denominado "A Situação da Arquitetura Corporativa", realizado pela Forrest Research em setembro de 2011, que obteve o feedback de arquitetos sobre quais metas relacionadas a Arquitetura Corporativa (EA na abreviação em inglês) foram priorizadas e receberam investimentos. O item de maior destaque foi o crescente foco dos negócios na equipe de EA e essa priorização em particular coincide com o relatório anterior que já havia destacado essa tendência.
Outras tendências prioritárias identificadas pelo levantamento da Forrester incluem a simplificação de portfólio e de roteiros, e a eficácia dos processos e métodos de Arquitetura Corporativa. Hopkins destaca que apenas 37% dos entrevistados citam como prioritárias as "melhorias na forma como suas empresas identificam e integram novas tecnologias". Esse resultado contrasta com outros levantamentos realizados com CIOs e arquitetos, que reconhecem as inovações tecnológicas nos negócios como sendo um assunto de alta prioridade e em crescimento nas iniciativas de Arquitetura Corporativa.
Mas a arquitetura corporativa e a inovação combinam? Jude Umeh, da CapGemini, disponibilizou um webcast sobre esse tópico e destacou três circunstâncias onde a inovação normalmente ocorre: novos mercados e produtos, novos serviços e mudanças nos custos de produção. Também destacou tendências de tecnologias emergentes que podem causar impacto significativo em uma empresa.
Hopkins, por sua vez, usou o exemplo da Netflix, demonstrando como uma iniciativa impulsionada pela tecnologia usou tecnologias de computação em nuvem para fazer do streaming de vídeo um produto novo e viável, dando à empresa uma vantagem competitiva em um ramo emergente.
Qual papel desempenha uma organização baseada em Arquitetura Corporativa na promoção de um departamento de TI inovador? O anúncio recente do Prêmio de Arquitetura Corporativa de 2011 da InfoWorld fornece algumas dicas, pois muitos dos vencedores demonstraram valor através de roteiros e arquiteturas de referência. A empresa First Data utilizou esses artefatos para assumir um papel de liderança na coordenação de adoção de tecnologia. A descrição da sua premiação resume qual foi o seu papel no avanço da inovação através de roteiros (roadmaps) estratégicos.
Como proprietário dos roadmaps, o Arquiteto Corporativo é responsável por assegurar a colaboração efetiva do desenvolvimento com os canais de parceria para garantir que os benefícios das tecnologias emergentes estejam sendo efetivamente capturados. Garante também que a companhia continue a estender os limites da tecnologia no desenvolvimento de competências internas e na oferta de novos produtos. Isso inclui a alavancagem interna de nuvens privadas com automação do provisionamento, integração de serviços de comunicação em tempo real (mensagens instantâneas, encontros telepresenciais e vídeoconferências), implantação de tecnologias de consumo (iPads) e incorporação da tecnologia Watson da IBM para gerenciar os 120TB de dados corporativos a serem migrados para um data warehouse consolidado.
Embora as equipes de EA pareçam participar do avanço tecnológico, Hopkins modera as expectativas quanto ao seu papel nessa área. Em outro post do seu blog, Hopkins menciona que as organizações não devem esperar que as equipes de Arquitetura Corporativa sejam a fonte de inovação. Diz:
Os melhores agentes de inovação tecnológica são os usuários que têm um problema específico a ser resolvido. A motivação para solucionar uma questão que afeta as suas vidas é o ingrediente chave da inovação. Os Arquitetos Corporativos não têm problemas desse tipo, pois agem como uma ponte entre o negócio e a tecnologia, e na maioria das vezes tentam resolver coisas que afetam a vida de outras pessoas.
Hopkins não acredita que as equipes de Arquietura Corporativa devem ser a fonte das inovações; no entanto as encoraja a terem uma participação mais ativa na identificação de pessoas que fazem coisas inovadoras na organização. Considerando os vencedores do Prêmio de Arquitetura Corporativa, indica também que as equipes de EA que colaboram diretamente com os parceiros de negócio, e que têm modelos de referência de arquitetura consistentes, absorvem inovações e identificam áreas de impacto mais facilmente.

Do criador de Heróis, nova websérie brasileira Apocalipze estreia em abril


Sei que o assunto é OFF-TOPIC, mas o protagonista é o Adriano Gilbert, meu irmão do coração, a fonte do texto abaixo é do site  Jovem Nerd em: 




O ano é 2015, o Brasil foi campeão da Copa do Mundo e vive um momento de intenso crescimento econômico e euforia nacionalista – ao contrário de potências afundadas em crises agravadas pelo anúncio de que os grandes países produtores de combustíveis fósseis mentiram sobre suas reservas. O relatório que vazou pela internet diz que as reservas de petróleo teriam previsão para acabarem em apenas cinco anos.

Neste contexto, o Brasil torna-se um dos maiores produtores de petróleo do mundo e, por causa disso, vira alvo de um grande ataque bioterrorista coordenado em várias cidades do país, com o aparente objetivo de controlar jazidas do pré-sal. As principais capitais do Brasil são cruelmente atacadas, gerando um pânico sem precedentes na população.

Alguns dizem que foram os países árabes, outros que foram os Estados Unidos ou até mesmo a Venezuela, mas a única certeza é de que várias facções paramilitares, mercenários e até mesmo grupos do tráfico organizado brasileiro estão atuando em nome de alguém. Ninguém sabe ao certo, mas há rumores que apontam para o envolvimento do Clube Bilderberg – organização conspiratória formada por representantes dos países desenvolvidos, instituições religiosas e grandes empresas.

Praticamente toda a população foi morta vítima de uma contaminação mortal. As comunicações foram cortadas, não há energia e as rodovias que cruzam as cidades foram bloqueadas. No entanto, em meio a todo esse caos, estranhamente algumas pessoas resistiram ao ataque. Marcos, um professor de Biomedicina, é um destes sobreviventes e, aos poucos, se junta a outros que tentam se reorganizar e entender o que aconteceu, enquanto fogem de agentes paramilitares que buscam terminar o serviço.

Esse é o intrigante cenário de Apocalipze, nova websérie de Guto Aeraphe, que começou a ser gravada recentemente, em Belo Horizonte. Consagrado por seu trabalho em Heróis, considerado pela MTV Brasil como um dos melhores seriados online de 2011, o cineasta mineiro mantém a internet como plataforma para a criação audiovisual e aposta, agora, na ficção científica, nos efeitos visuais e no conceito transmídia.

Quer saber mais sobre o seriado? Veja um vídeo da produção, e acompanhe o lançamento através do Facebook.




25 de jan de 2012

O Frenesi do Lean Startup



liver Milman escreveu recentemente um artigo sobre o movimento "Lean Startup" publicado no site australiano especializado em empreendedorismo, Startup Smart. Indiretamente, o artigo traz uma importante pergunta: Seria a metodologia Lean Startup apenas um modismo ou uma maneira efetiva de se gerar valor aos investidores.
O início do artigo introduz o debate:
Os empreendedores devem permanecer naturalmente cautelosos com relação a modismos e tendências. Devem analisar para determinar se são genuínos, sustentáveis ou até mesmo úteis. A grande maioria das startups se precipitam em utilizar "a próxima moda", para logo em seguida se arrependerem. Contudo, de tempos em tempos uma nova forma de trabalho emerge e apresenta resultados tangíveis.
O artigo prossegue apresentando um resumo da teoria de Eric Ries, ao passo que também sugere que tais ideias talvez não sejam novas. De fato, outros escritores publicaram livros contendo teorias similares, que também seriam baseadas na redução de custos e na busca por feedback contínuo. Entre elas, as de Steve Blank eAsh Maurya.

Tradicionalmente, o sucesso de uma empresa é medido com base no retorno sobre o investimento para os sócios ao longo do tempo. E com o modelo Lean Startup é relativamente novo e as empresas que o adotam também o são, será necessário esperar para se ter uma verdadeira avaliação de seu valor.
De qualquer forma, tal fato não impede uma discussão sobre o assunto, conforme o ocorrido no site Quora.com em 2010, onde William Pietri defende um dos lados:

O termo "Lean" em Lean Startups possui dois significados. Por aqui tem-se utilizado principalmente o significado mais comum, "sem gordura". Mas quero manter o foco em outro significado: "Lean" como Manufatura Lean.

Na verdade, ninguém ainda sabe ao certo se o modelo Lean Startup terá sucesso, mas existem razões teóricas para pensar que sim. Há uma série de fatores que diferenciam o conceito Lean tradicional daquele que é aplicado nas práticas ocidentais. Irei me concentrar em quatro desses fatores:

1. Eficiência do capital: Este realmente é um dos resultados do foco do Lean na redução de desperdício. Como exemplo, podemos utilizar a WebVan. Seus investidores gastaram algo em torno 1 bilhão de dólares para descobrir que os EUA não estavam prontos para o mercado de compras online. Teria sido possível realizar essa descoberta com menos recursos, através da realização de testes das principais hipóteses em uma escala menor? Certamente. E este é o objetivo da metodologia Lean Startup: testar pressupostos o mais rapidamente e com o menor custo possível.

2. Puxe, não empurre: Dentro da Manufatura Lean, busca-se começar a construir o produto apenas quando se é solicitado. Da mesma forma, a abordagem Lean Startup busca iniciar a construção apenas quando as necessidades dos clientes estão comprovadas, utilizando-as para "puxar" a solução da equipe. A diferença pode parecer sutil na explicação, mas é profunda na realidade. Acredito que assim se obtêm produtos muito melhores a um custo menor.

3. Melhoria contínua: A cultura empresarial ocidental tende a se concentrar em maximizar resultados, enquanto os praticantes do conceito Lean se concentram em melhorar o sistema que produz os resultados. Por exemplo, se seu objetivo é melhorar as vendas, uma resposta focada em resultados pode ser estabelecer uma meta de vendas trimestrais. Mas isso pode levar a problemas como a "sobrecarga do canal de vendas" (channel-stuffing). Por outro lado, o foco na melhoria do sistema que produz os resultados é especialmente útil para as startups: uma empresa que possui este hábito, provavelmente irá escalar seu negócio de forma mais sustentável.

4. Definição de valor centrada no cliente: Este conceito pode parecer óbvio, mas a diferença de como é aplicado no modelo Lean tradicional está principalmente na seriedade com que é perseguido. Por exemplo, suponha que alguém compre seu produto, mas nunca o utilize. Se for considerada apenas a venda realizada, pode-se ver uma vitória. Mas sob a análise Lean, seria uma perda: os recursos foram gastos, mas nenhum valor foi entregue. Este enfoque ajuda as startups a construir uma base de clientes satisfeitos e a descobrir um importante diferencial na criação do valor necessário para conquistar uma grande fatia de um mercado.
Josh McFarland apresenta uma visão contrária:
Reafirmando uma das ideias contidas na resposta de David King, os empreendedores que conheço que mais seguem religiosamente os princípios da metodologia Lean Startup são também os que produzem os produtos menos inspirados... conjuntos defasados de funcionalidades de outros produtos, projetadas por um comitê. Sim, eles realmente trabalham de maneira "enxuta" ao buscar um produto certo para um determinado mercado. Mas nos casos que acompanho, vejo apenas que falham lentamente.
Comparo esses discípulos com as pessoas que tiram um "certificado" de gerenciamento de produtos através de qualquer uma das incontáveis programas de certificação que existem -- Os gerentes de produto estão sempre atrás quando se trata de criar novas experiências ou inovações.
Enquanto a discussão sobre as ideias de Eric Ries devem continuar, o crescimento da máquina de marketing sobre Lean Startup e a venda de livros correlatos não param. Na verdade, o maior empreendimento de Eric Ries pode ser o movimento de Lean Startup em si.
Você trabalha para uma empresa que utiliza Lean Startup? Como é trabalhar seguindo esse modelo?

24 de jan de 2012

Expectativas, Previsões e Tendências para BPM em 2012

Por: Rildo Santos


Fiz uma compilação de vários cenários, estudos e pesquisas, e cheguei algumas expectativas, previsões e tendências para BPM em 2012: Veja a lista das 10 mais significantes:


By Rildosan® 2012


1 – BPMN ganhará mais espaço no mercado e acabará se tornando um padrão de fato para modelagem de processos.

Atualmente existem mais que 73 ferramentas que dão suporte a notação BPMN (veja a lista http://www.omg.org/bpmn/BPMN_Supporters.htm). A BPTrends tem uma pesquisa (Business Process Modeling Survey de Dezembro de 2011) que aponta que mais 72% dos entrevistados usam BPMN em suas iniciativas de modelagem de processos.



2 – Os fornecedores começam o ofertar no mercado ferramentas de BPM como serviços, todos os diagramas (arquivos) ficam armazenados nas nuvens. 
A IBM (IBM Blueworks Live) e outras empresas já estão oferecendo este serviço ao mercado.




3 – Ferramentas:
a) Os fornecedores de suítes BPM estão cada vez mais estão liberando a parte da ferramenta, ou editor de modelagem processos “free”.
É uma estratégia para atrair novos clientes, a versão completa ou com mais recursos geralmente são pagas. Exemplos: BizAgi, Metastorm, Intalio|BPMS Community Edition, ARIS Express (versão comunitária, mas limitada) e etc
b) Ferramentas de modelagem de processos baseadas na web (web based) e tendo como principal interface o browser e com armazenamento na nuvem (cloud):
É uma forte tendência que as ferramentas de modelagem de processos tenham principal interface o browser e armazene os arquivos na nuvem (cloud). Veja a ferramenta iyopro (www.iyopro.com).
c) Suporte a versão BPMN 2.0 (última versão). 
Já existem diversas ferramentas no mercado com suporte a BPMN 2.0. Exemplos:  JBPM (JBoss), MSVisio (através de solução de um fornecedor independente para as versões 2003 e 2007), Aris Express (versão comunitária do ARIS), IYOPRO, ProcessMaker, Business Process Visual ARCHITECT (Visual Paradigma), ADONIS:Community Edition e etc
d) Suporte a Colaboração.
A maioria das ferramentas BPM já dão suporte a colaboração. Exemplo: BizAgi Process Modeler, veja o video http://www.youtube.com/watch?v=IVNnrZxXYN4
f)  Suporte EA (Arquitetura Corporativa). 
Ferramentas tradicionais de BPM começam a trazer como parte de seus recursos o suporte a EA (Arquitetura Corporativa). Exemplos de empresas que oferecem suas ferramentas de BPM com suporte a Arquitetura Corporativa: IBM, Metastorm, SoftwareAG (ARIS), Mega, Qualiware, Avolution e Sparx Systems (EA).



4 – A oferta de vaga para Analista de Processo vai continuar em alta.
O número de vagas em empresas privadas para Analista de Processo tem aumentado sensivelmente nos últimos anos, a tendência que em 2012 este número continue a crescer.



5 – As empresas brasileiras, estão adotando cada vez mais a BPM como parte de sua estratégia para melhorar os resultados.
Entretanto, a maior partes destas iniciativas morreram antes de gerar os primeiros resultados, pois ainda falta maturidade na adoção da BPM, muitas implementações são baseadas somente em ferramentas, com uma visão de curto prazo e sem nenhum planejamento.



6 – A modelagem com a BPMN.

Apesar do crescimento do uso da notação BPMN (veja item 1), ela ainda continua sendo utilizada no seu nível básico, é muito comum encontrar diversos diagramas publicados na internet e livros com erros nos diagramas.


7 – O governo (organizações públicas) vão continuar a adotar a BPM.
A BPM será uma ferramenta importante para ajudar a reduzir custos, eliminar desperdícios e melhorar a qualidade dos serviços fornecidos a sociedade.
Exemplo: Em 2010 e 2011 muitos TJs (Tribunais de Justiça) utilizaram a BPM para modelar seus processos administrativos, com o objetivo de dar maior celeridade a justiça.



8 – As certificações: CBPP (ABPMP) e OCEB (OMG). 
Elas ainda não ganharam o reconhecido do mercado, mas aos poucos e com e iniciativa como BPM Day vão ajudar disseminar a associação e sua certificação.
Clique aqui para ver uma comparação entres as certificações: CBPP e OCEB



9 – Guia CBOK
Tem o cheiro de uma nova versão do Guia CBOK, a versão atual tem diversos problemas que precisam de correções. Vem por aí o Guia CBOK 3.0.



10 – Novas propostas para BPM, versões mais light e aplicadas a novas necessidades do mercado.
Lean BPM – Princípios, ferramentas e práticas da Lean Thinking aplicados ao BPM.
Green BPM – Sustentabilidade, no contexto de processo, representa e uma nova perspectiva, para gerar valor para essa perspectiva será precisos implementar as boas práticas de sustentabilidade ambiental nos processos.
Agile BPM – Práticas Ágeis aplicadas ao BPM.