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29 de fev de 2012

O que é BPM?

Por: 4linux
Em: http://www.4linux.com.br/o_que_e_bpm


BPM significa Gerenciamento de Processos de Negócios (Business Process Management)
E o que é um Processo de Negócios? São passos ou atividades dentro ou fora de aplicações que juntos produzem um resultado para a empresa. Por exemplo, um processo de compra de equipamentos é um conjunto de passos que começa pela solicitação, passa pela aprovação, passa pela cotação, passa pela eleição e aquisição e finalmente para a entrega. Neste processo de aquisição, a etapa final pode ser um outro processo que passa pela integração aos ativos, etiquetagem, inserção a sistemas da empresa e no caso de ativos de TI a integrações dentro do ambiente de TI que por si só representam outro processo de negócios.
O que mais parece com BPM na vida real? A descrição de etapas de qualquer coisa que seja feita em uma empresa na forma de fluxos. A diferença entre fluxos (workflow) e BPM é que o uso de ferramentas permite integrar pessoas e aplicações. Em workflow o mais comum é definir regras e ordens de ação, mas as ferramentas são desconectadas.



BPMS significa Suite BPM que é um conjunto de ferramentas para modelar graficamente o que foi coletado pelos analistas de negócios, simular os processos em ferramenta que torna os processos desenhados em aplicativos e implementar os processos no ambiente do cliente. Além disso, BPMS permite que aplicações existentes possam ser integradas dentro de um processo de negócios.

Para que preciso de BPMS?
1) Automação de processos
2) Criação de processos que tem que ser seguidos através de automação
3) Medições de performance em cada etapa de um processo
4) Documentação e automação permitem que menos itens estejam apenas na cabeça de poucas pessoas.
5) Criação rápida de aplicações que resolvem questões de fluxos e de integração de ferramentas.
6) Garantia de ciência das partes envolvidas em cada processo.
7) Homogeneização da qualidade e da escolha dos clientes atendidos sem furar filas.
8) Conhecimento maior sobre cada etapa do processo permite repensar etapas e otimizar tempos e custos.
Isso tudo aproxima a área de tecnologia da gestão do negócio com ganhos não são apenas de redução de custo, otimização do tempo e reavaliação de processos.
Usar BPM e BPMS aumentam a eficiência e até mesmo a receita. Isso é retorno de investimento com racionalidade.

Cuidado ao matar moscas. Elefantes podem estar passando sem você ver

Por:  
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/02/cuidado-ao-matar-moscas-elefantes-podem-estar-passando-sem-voce-ver/


Gostaria inicialmente de agradecer a oportunidade em participar do grupo, compartilhando um pouco da minha experiência obtida ao longo desses anos. O tema que será abordado hoje está relacionado a gestão.

Um gestor vive seu dia a dia tomando decisões, acompanhando as tarefas, gerenciando sua equipe, enviando report para seus superiores, entre outros. Porém, um ponto muito importante que eu gostaria de abordar (que é vital para atingir os objetivos traçados), é como o gestor gerencia os problemas e imprevistos que surgem pelo caminho. Esses são fatores não previsíveis, simplesmente aparecem sem serem chamados (e muitas vezes chegam na pior hora).

Vamos separar os problemas em dois grupos: o grupo das moscas e o grupo dos elefantes. O grupo das moscas é conhecido por ser algo leve e facilmente resolvido. Você até consegue conviver com ela, embora aquele zunido no final lhe cause algum incômodo. O grupo dos elefantes (também conhecido como os famosos abacaxis ou pepinos) já é algo bem mais pesado, está claramente na sua frente, não se consegue fingir que não existe. Consequentemente requer maior habilidade (e muitas vezes experiência) por parte do gestor.

Primeiramente, o gestor precisa aprender a separar as moscas dos elefantes. Embora essa tarefa pareça ser a mais simples, muitos gestores têm dificuldades com isso. Quantas vezes vemos empregados insatisfeitos porque seus superiores não deram atenção a problemas graves por estarem ocupados com assuntos sem relevância? Esse é um aspecto importante, pois pode gerar descrédito junto a equipe.

Outro fator relevante que o gestor precisa ter ciência: uma mosca pode virar um elefante. Por não dar atenção a um problema relativamente simples de solução, a mosca pode passar por um processo de “mutação” e virar um elefante. Isso pode prejudicar a carreira do gestor, aparentando para os demais do grupo que ainda falta experiência para resolver questões simples.

Uma habilidade importante que o gestor também precisa ter é de identificar possíveis elefantes disfarçados de mosca. Isso requer certo feeling, pois alguns problemas que aparentemente são tranquilos de resolver trazem por trás algo muito mais grave. É como o exemplo de um vazamento, achamos que é algo muito simples de resolver, porém pode estar comprometendo toda a estrutura da casa. Só saberemos realmente se o problema é grave ou não perseverando até o fim.

Para aqueles que estão em nível de supervisão, é extremamente importante ter a característica de perseverança. Muitas vezes um supervisor fica no superficial, somente nas moscas, deixando a responsabilidade dos elefantes para o gerente. Quanto mais elefantes o supervisor resolve, mais ele está demonstrando que é capaz de alcançar cargos maiores na organização, além de servir como experiência para sua carreira.

A forma de matar as moscas e os elefantes também é muito importante, devemos ser eficazes (fazer da melhor forma). Por exemplo, pode-se matar uma mosca usando um inseticida ou dando um tiro de bazooka. As duas formas alcançarão o resultado esperado, porém a primeira opção foi eficaz, enquanto a segunda somente eficiente. Isso é vital nos dias de hoje, pois precisamos de uma equipe com alta performance.

Esteja sempre atento, busque matar todas as moscas eficazmente para garantir que nenhuma delas se torne um elefante. Entretanto, se o temido elefante surgir, saiba priorizar! Lembre-se: não conseguiremos atingir os objetivos por causa dos elefantes que surgem e não das moscas.

Open Source BPM JBPM


  • Simulação de Processos de Negócios com jBPM
  • jBPM Tutorial Simulação
  • Swing GUI para jBPM
  • jBPM gui tutorial
  • 28 de fev de 2012

    Execução da Estratégia através da Visão por Processos

    Por: Maurício Affonso dos Santos
    Em: http://thebpmexperience.wordpress.com/2012/02/03/execucao-da-estrategia-atraves-da-visao-por-processos/


    Acompanhando a implantação da gestão por processo em inúmeras empresas nos últimos anos, tenho visto a preocupação cada vem maior da alta direção em garantir o alinhamento destes processos com a estratégia definida para a organização. E, mais ainda, que estes processos auxiliem na execução efetiva destas estratégicas. Ao mesmo tempo, muitos autores já vem abordando, nos últimos dois anos principalmente, o tema relacionado à execução da estratégia, com o foco em garantir que esta saia efetivamente da esfera do planejamento e se transforme em ações realizadas e resultados alcançados.
    Com esta preocupação, nós da ProcessMind, reunimos todas as experiências passadas em projetos de estratégia e/ou processos e consolidamos em um conjunto de atividades, cujo finalidade é garantir que uma empresa possa planejar e executar de forma efetiva tanto o planejamento estratégico como também as inovações e melhorias dos processos de negócio.
    Denominamos este conjunto de atividades como Framework para Execução Ágil da Estratégia e Processos, fundamentado em cinco disciplinas de trabalho, executadas de forma sequencial para cada ciclo anual de trabalho.
    1. ARQUITETURA: tem como foco a definição do modelo de processos e das iniciativas estratégicas para o ano, bem como a priorização dos ciclos de trabalho e execução
    2. PLANEJAMENTO: tem como objetivo a análise e planejamento das ações para implantação das iniciativas estratégicas e processos de negócio. Elaboração dos painéis de indicadores
    3. IMPLANTAÇÃO: tem como foco a execução e acompanhamento das ações estratégicas e operacionais planejadas. Implantação dos indicadores de desempenho
    4. AVALIAÇÃO: tem como foco a análise periódica dos resultados dos indicadores e análise crrítica da implantação da estratégia e dos processos definidos
    5. GOVERNANÇA: tem como foco o estabelecimento de papéis e responsabilidades pela execução dos trabalhos, bem como garantir a disciplina em todas as rotinas de planejamento e análise planejadas.
    Para cada uma destas disciplinas, existem processos que devem ser executados de forma disciplinada para gerar os resultados que toda empresa espera, isto é, que as ações saiam do papel e a estratégia seja implementada, alcançando consequentemente as metas definidas. Nos próximos posts vou procurar exemplificar como estamos fazendo isto em nosso clientes e também internamente na ProcessMind.

    27 de fev de 2012

    Como desenvolver novos produtos usando metodologias ágeis

    Por:  
    Em: http://lgarciasbr.wordpress.com/2012/02/06/mvp/


    A visão do produto futuro é o início de qualquer inovação de sucesso. Sem esta visão não se tem um objetivo comum. Toda a visão é uma hipótese que contém suposições sobre o futuro do produto, seus requisitos e o valor que ele vai agregar para a organização.
    Pensando nisso, eu gosto muito o conceito de minimal viable product (MVP) do Lean Startup que, de forma bem resumida, trabalha com a ideia de criar uma primeira versão do produto para testá-lo o mais rápido e barato possível.
    Esse processo é uma combinação de experimentações práticas o qual pode ser um protótipo descartável ou um incremento em produto já existente, buscando extrair dados para comprovar hipóteses bem como nuances e porquês por meio de investigações qualitativas.
    A grande vantagem do MVP é responder a pergunta: Se todo o esforço falhar, como podemos falhar o mais rápido possível?
    Existem processos, metodologias, procedimentos e sistemas para evitar as falhas, mas no caso do MVP, estamos falando de hipóteses e não de algo que já fizemos e repetimos várias vezes.
    Acredite, nós humanos falhamos !
    Neste caso, falhar o mais rápido possível pode ser bom se você pensar que gastou menos recursos e tempo. A ideia é aprender mais em menos tempo.
    O MVP ajuda a comprovar hipóteses porque funciona como um ciclo build-measure-learn: desenvolver, reunir feedback dos clientes e/ou usuários e aprender com eles.
    build-measure-learn
    Para quem trabalha e/ou estuda métodos ágeis como Scrum, a  prática que coloca o feedback dos clientes e/ou usuários como norte da evolução do produto (inspecionar e adaptar) é comum, mas existem diferenças entre as práticas do Scrum e do MVP.
    O Scrum defende uma lista contendo as funcionalidades desejadas para um produto (Product Backlog) enquanto que no MVP, a preocupação principal é provar a visão inicial do produto.
    A visão de um produto não pode ser usada diretamente como entrada do product backlog porque ela contém somente as suposições sobre o futuro produto, mas estas suposições podem ser úteis para identificar o trabalho necessário para validar a visão e assim os itens correspondentes a este trabalho podem ser colocados num esboço do product backlog, ou seja, o backlog será derivado da visão do produto, tornando-o implementável.
    Tendo a visão e um product backlog inicial, é possível desenvolver o mínimo de funcionalidade necessária para testar as hipóteses. Desta forma, o MVP e Scrum podem trabalhar juntos.
    Com o mínimo de funcionalidade necessária para testar, é possível buscar o feedback dos usuários e clientes e se o feedback dos clientes e usuários confirmarem a visão, faz-se a adaptação do product backlog, adicionando, por exemplo, novas ideias que ajudem a transformar a visão num produto de sucesso.
    Scrum com MVP
    Quando o feedback anular uma suposição feita na visão, deve-se ajustar a visão e o product backlog.
    Scrum com MVP
    No caso de incremento num produto existente a criatividade participa do processo de desenvolvimento, criando um ponto de equilíbrio que satisfaz a visão do negócio e um ângulo de inovação que não desvia o produto do caminho.
    Concluindo, produtos brilhantes são resultado da correlação de modelos mentais entre os desenvolvedores e aqueles que irão utilizar o produto. Neste processo, o MVP somado ao Scrum coloca a equipe em contato com os clientes para identificar quais são as reais necessidades iniciando o processo de inovação. A experiência prática com o produto ajuda a entender o que o mercado quer e, portanto, consolida o produto e o torna eficiente.

    26 de fev de 2012

    O que vamos fazer quando o ROI morrer?

    Por: Caio Tozzin
    Em: http://www.baguete.com.br/artigos/1026/caio-tozzini/06/10/2011/o-que-vamos-fazer-quando-o-roi-morrer


    Desde seu surgimento em 1998, os Links Patrocinados e seu modelo de leilão de custo por clique vem crescendo vertiginosamente e hoje é parte fundamental na estratégia de marketing de qualquer empresa.
    Este modelo foi adaptado a vários outros mercados e hoje pode ser encontrado em Comparadores de Preços, AdNetworks e até mesmo Redes Sociais.
    O fato de ser um formato altamente segmentável, otimizável, onde o anunciante paga somente quando o cliente é direcionado ao site, fez com que ele se transformasse em uma referência quando o objetivo é performance, ou seja, venda.
    A ironia do destino é que o formato mais popular em performance está caminhando a passos largos justamente no sentido contrário, da performance ser cada dia menor para as empresas que não evoluírem.
    Explico:
    Em um ambiente baseado em leilão, as empresas devem estar dispostas a pagar mais para obter um posicionamento de destaque e ter maiores chances de receber o clique de seu cliente potencial.
    Desta forma, à medida que aumenta exponencialmente a quantidade de empresas interessadas por anunciar, este custo por clique é inflacionado na mesma proporção, tornando a captação de clientes cada vez mais cara.
    Por outro lado, a receita é inversamente proporcional.
    Na medida em que aumentam os concorrentes, a receita será repartida entre mais empresas, e, portanto, o retorno sobre o investimento ficará cada vez mais distante até que nosso famoso ROI, como conhecemos hoje, morrerá.
    Este é um caos matematicamente anunciado que as empresas precisam se antecipar a partir de agora se desejam sobreviver nos próximos anos.
    Aqui ainda vivemos no conforto do crescimento de e-consumidores ser ainda muito maior do que a influência desta inflação publicitária, e por isso, a maioria das empresas que administram razoavelmente bem suas campanhas ainda conseguem um resultado satisfatório.
    No entanto, devemos lembrar que como qualquer crescimento, chegará o momento em que ele se estabilizará e as atuais taxas de conversão do e-commerce brasileiro não serão suficientes para sustentar um investimento publicitário cada vez mais caro.
    Enquanto por aqui nos surpreendemos com taxas de conversão de 3%, nos Estados Unidos é comum falarem de taxas acima de 10%.
    A solução para este cenário são as empresas investirem em iniciativas que permitam a elas aproveitar mais os mesmos consumidores, aumentando sua taxa de conversão, recompra e ticket médio.
    A taxa de conversão está diretamente ligada a dois fatores básicos: a capacidade de campanhas direcionarem para o site visitantes de alta qualidade, e o site ser intuitivo o suficiente para transformar estes visitantes em clientes.
    A melhoria na usabilidade do site é, portanto, uma das poucas ações que podem aumentar exponencialmente as vendas em um curto espaço de tempo, com investimento proporcionalmente baixo.
    Ferramentas de Behavioral Targeting podem ajudar e muito nisso, uma vez que ela permite seu site adaptar-se automaticamente de acordo com o comportamento de seu visitante.
    Além disso, uma estratégia eficiente de Up e Cross-Selling será capaz de aumentar o Ticket Médio das compras, igualmente importante para sustentação do ROI.
    Já a taxa de recompra é a habilidade de transformar clientes esporádicos em recorrentes.
    Quando isso ocorre, a segunda venda é realizada com um investimento muito menor do que a primeira, tornando-se fundamental na luta por um ROI saudável.
    Neste sentido, as empresas devem investir em segmentação de sua base e relacionamento através de e-mail marketing para fazer com que estes clientes retornem e comprem novamente.
    Outra ação bastante eficiente são as campanhas de Remarketing, que permite você direcionar uma peça específica para seu público-alvo de acordo com o comportamento dele em seu site.
    E por fim, a análise multicanal dos resultados passa a ser indispensável para as empresas enxergarem como cada ação de marketing está impactando na decisão de compra do consumidor e, com isso fazer um controle preciso de budget e estratégia.
    Em um ambiente concorrido como a Internet, a análise do ROI, individualmente por canal, fará cada vez menos sentido e poderá gerar uma miopia de resultados que pode ser fatal.
    O ROI que está morrendo é este quadradinho, por canal e sem latência, mas ele está dando vida a um ROI muito mais inteligente que vai separar o joio do trigo.
    As empresas que vão sobreviver são aquelas que se profissionalizarem ao máximo, buscando profissionais e consultorias capazes de ajudá-las a tornarem-se mais eficientes e a enxergar o mundo complexo e dinâmico que é o marketing digital.
    Isso garantirá não só um futuro saudável, mas um hoje ainda mais lucrativo.

    25 de fev de 2012

    O Dono do Processo

    Por: Rildo Santos
    Em: http://www.rildosan.com/2012/02/dono-do-processo.html



    Introdução:
    A gestão por processo, como qualquer modelo de gestão precisa de pessoas para gerar resultados.
    Na Gestão por Processos, podemos afirmar que todo processo necessita ter um responsável, alguém que cuide do ciclo de vida do processo e seu de resultado. Todo processo deve ter um dono, isso é um fator critico de sucesso da Gestão.
    Quem cuida realmente de um processo é pode ser chamado “Dono do Processo”. A primeira coisa que precisamos entender que o “dono do processo” não é um cargo e nem uma função, é apenas um papel. 
    Contudo, este papel é o principal stakeholder (parte interessada) do ciclo de vida do processo.O dono do processo é gestor do processo.

    Exemplo da necessidade da definição de dono de processo:
    - Na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (ISO), obrigatório definir quem é o "dono" do processo.
    - Na implementação de melhorias que são necessárias para o processo gerar o resultado esperado.


    As limitações do Dono do Processo:
    Como o dono do processo, não são chefes das pessoas que atuam ou que são interessados no processo, ele não pode usar o poder ou mandar, o dono deverá negociar e exercer influência. O modelo de gestão não poderá ser baseado no comando controle: precisa de negociação, liderança e colaboração.

    As responsabilidades do Dono do Processo:
    A responsabilidade deste papel é prestar conta pelo resultado e desempenho do processo, ou seja, garantir a eficiência e a eficácia do processo.
    Além de prestar conta, o dono do processo também deve ser responsável pela tomada de decisão em relação as atividades: 
    - Fazer aprovação e validação: O dono do processo é responsável por aprovar e validar o processo, estas atividades podem ser feita em colaboração com as demais partes interessadas.
    - Alinhar com o resultado do processo com os objetivos da organização: Cabe ao dono do processo garantir que o objetivo do processo esteja alinhado em harmonia com os objetivos da organização.
    - Definir objetivos, metas e indicadores: Cabe definir metas e indicadores para mensurar o desempenho do processo e o resultado do processo. Esta atividade deve ser feita em comum acordo com as demais partes interessadas.
    - Mitigar riscos: O dono do processo deve propor ações para mitigar os riscos do processo. Esta atividade pode ser feita em colaboração com as demais partes interessadas e com o pessoal da Gestão de Risco
    - Gerenciar as Capacidades: O dono do processo deve requerer, e às vezes exigir, que as capacidades necessárias para execução das atividades do processo estejam disponíveis. Sem estas capacidades é impossível que o dono possa garantir o resultado do processo.
    - Melhorar o processo: O dono do processo deve assegurar que as melhorias do processo sejam identificadas e implementadas. Esta atividade poderá ser feita em colaboração com as demais partes interessadas e com a equipe de Melhoria Contínua.


    Quem é pode ser Dono do Processo ?
    Tecnicamente qualquer pessoa da organização pode ser “dono do processo”, mas existe uma lista de pré-requisitos que são obrigatórios, para ser “bom” dono:
    - Ter conhecimento sobre o processo (da entrada até à saída, exemplo: da entrada de solicitação até 
    Entrega do produto ou serviço – que é gerando pelo processo – a performance do processo.)
    - Conhecer o negócio.
    - Conhecer os objetivos da organização.
    - Ter visão sistêmica (visão de um todo e não do processo que é dono)
    - Ter autoridade (sem poder) sobre os executantes das atividades do processo
    - Ter influência sobre as decisões e as demais partes interessadas do processo.
    - Saber negociar, pois, é importante que o dono consiga negociar com os clientes e fornecedores que estão atrelados ao processo.


    Habilidades necessárias para ser Dono do Processo:
    - Influência e Autoridade (sem poder) = Liderança
    - Conhecimento do Negócio
    - Visão Sistêmica
    - Relacionamento humano 
    - Comunicação
    - Capacidade para resolver problemas
    - Negociação

    Dono do Processo: Um pessoa ou Grupo ?
    O papel de dono de processo poderá ser desempenhado por uma pessoa ou por um grupo. Em alguns casos (eu já isto acontecer – experiência prática), têm processos que são extremamente críticos para a organização. 
    Colocar estes processos sob responsabilidade de única pessoa, pode ser um fardo muito grande e uma fonte de problema. Neste cenário um grupo poderá compartilhar e colaborar a responsabilidade de um processo. Isto é chamado de responsabilidade compartilhada.

    Somente os gestores podem ser dono de processo ?
    Não, qualquer pessoa que tenha habilidades necessárias poderá ser dono de processo.

    Principais ferramentas de gerenciamento ou de trabalho:
    - Relatórios de desempenho
    - Painel de indicadores (Dash Board)
    - BAM (Business Activity Management)
    - Kanban
    - PDCA
    - SLA (em alguns casos -- raros)


    Definição de Dono Processo:
    É o papel que tem a responsabilidade pelo resultado, desempenho do processo, tem autoridade e habilidades para fazer as melhorias necessárias.

    Se você quer aprender mais sobre os papéis do Ciclo de Vida do Processo, o curso deFormação de Analista de Processo de Negócio, discute o papel do Dono do Processo e outras características do Ciclo de Vida do Processo.

    24 de fev de 2012

    "Brasileiros não trabalham tanto porque vivem em um paraíso", diz presidente da Foxconn

    Por: Olhar Digital
    Em: http://olhardigital.uol.com.br/negocios/digital_news/noticias/para-presidente-da-foxconn,-brasileiros-trabalham-pouco

    Constante alvo de denúncias sobre violação de direitos trabalhistas, presidente da empresa deu a entender que brasileiros não rendem tanto quanto os chineses


    Reprodução
    Foxconn
    A Foxconn está aumentando sua participação no Brasil e deve abrir cinco novas fábricas no país, sendo uma delas em uma cidade mineira. Mas, para o presidente da empresa, o taiwanês Terry Gou, os brasileiros "não trabalham tanto porque vivem em um paraíso", de acordo com o jornal Folha de S. Paulo.
     
    Em um programa de TV com jovens de Taiwan, Gou comentou sobre as oportunidades no Brasil e disse que o país é uma "terra cheia de potencial", e fez um convite para quem quer trabalhar por aqui. "Quem quer ir ao Brasil? Vocês podem se registrar comigo, sério, vou lhes dar meu e-mail", disse.
     
    Por outro lado, ele fez críticas ao Brasil e a algumas exigências feitas pelo Governo Federal para a instalação das fábricas e a isenção fiscal para a produção local. "O Brasil só oferece o mercado local, de 190 milhões [de habitantes], e ainda é preciso transferir tecnologia", afirmou. Porém, ao lembrar de um encontro com Dilma Rouseff, Gou disse que ela tem interesse em "modernizar o Brasil" e quer trocar a venda de matéria-prima pela produção de semicondutores.
     
    A Foxconn é constantemente acusada de oferecer condições de semiescravidão para seus funcionários. Em uma matéria recente de umaemissora de TV americana ABC, foi mostrado que operários das fábricas da empresa trabalham 12 horas por dia e ganham cerca de US$ 1,78 por hora. A empresa anunciou em 2011 investimentos de cerca de US$ 12 bilhões noBrasil e deve começar a fabricação de iPads nacionais.

    A Ascensão de SOA

    Por: Robson Vargas Farias
    Em: http://www.baguete.com.br/artigos/1052/robson-vargas-farias/27/12/2011/a-ascensao-de-soa


    Estou estreando nesta coluna para compartilhar e debater com os leitores do Baguete modelos, métodos, técnicas e melhores práticas de Gerenciamento de Projetos.
    Mas pretendo ir além, através da integração com outros modelos e métodos de Gestão Estratégica, Gestão pela Qualidade, Gestão de Processos de Negócios, etc.
    Resumindo, meu desafio será o de debater com os leitores Governança de uma forma mais ampla, mas com foco no Gerenciamento de Projetos e como o mesmo pode contribuir de forma efetiva no sucesso das organizações.
    A primeira questão foi: “Devo começar por onde?”.
    Após longa reflexão, optei por começar pelo começo, ou seja, discutir com o leitor quais são as fronteiras ou limites do Gerenciamento de Projetos.
    Minha experiência profissional tem demonstrado que, infelizmente, ainda existe um mal entendido por parte das organizações e seus executivos do que vem a ser o Gerenciamento de Projetos.
    Certa ocasião eu participava de uma reunião com executivos de várias organizações e coloquei em discussão quais eram as necessidades de conhecimento de tais executivos em Gerenciamento de Projetos. Eis que ouvi de um dos executivos presentes: “Não precisamos de mais nenhum conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos. Já conhecemos o PMBOK®!”.
    Confesso que fiquei um tanto quanto perplexo com tal afirmativa, pois o Gerenciamento de Projetos vai muito além do que está descrito no PMBOK®.
    O PMBOK® é amplamente conhecido, mas para os leitores que não tiveram a oportunidade de conhecê-lo em maior profundidade, podemos resumi-lo como um guia de boas práticas para o gerenciamento de projetos individuais, independente do tipo do empreendimento, seja ele um projeto de construção, um projeto de desenvolvimento de software, um projeto de desenvolvimento de novo produto ou serviço, etc.
    O Guia PMBOK® tem o mérito de estar organizado em processos de gestão que são normalmente adotados para conduzir os projetos, e para cada processo de gestão traz descritas boas práticas que podem ser adotadas para realizar com mais sucesso tal processo.
    Desta forma, o Guia PMBOK® cumpre um papel fundamental na gestão individual dos projetos, mas o Gerenciamento de Projetos vai muito além disto.
    A disciplina de gestão denominada Gerenciamento de Projetos inclui também a gestão de Programas e Portfólios de projetos, ou seja, extrapola os projetos individuais e caminha em direção à gestão estratégica dos projetos da organização, o que inclui:
    - Gestão integrada de projetos que fazem parte de um programa;
    - Alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos (planejamento estratégico) das organizações;
    - Sistematização da seleção e priorização de projetos frente às estratégias organizacionais;
    - Estabelecimento e manutenção de uma estrutura de governança e processos adequados à condução e gestão dos projetos, programas e portfólios, devidamente alinhados e integrados com os processos operacionais da organização;
    - Etc.
    Cada um dos tópicos acima abre portas para um universo repleto de modelos, métodos e boas práticas de gestão. 
    Conformar-se apenas em conhecer o Guia PMBOK® e imaginar com isto dominar o Gerenciamento de Projetos tem se mostrado um equívoco muito grande e que resulta no insucesso dos projetos empreendidos pelas organizações.
    A partir da próxima coluna passaremos a discutir cada um destes aspectos mais amplos do Gerenciamento de Projetos e como os mesmos refletem no atingimento dos objetivos estratégicos das organizações.
    Espero contar com a participação dos leitores do Baguete com seus comentários e sugestões, para que este torne-se um efetivo ambiente de debate sobre os temas levantados nas colunas.

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