Pesquisar neste blog

30 de abr de 2012

Por que SOA?

Por: Frank Rodriguez Gonzalez
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/04/por-que-soa-2/


Por que SOA?

Existem muitas possíveis respostas para esta pergunta.

Os mais puristas vão responder “Por a reutilização dos objetos”. Os gerentes de projetos vao a indicar o tempo de entrega do projeto (time2market). Outro time vai invocar que vamos a entregar produtos com maior qualidade.

No fundo todo se resume a um fator que o que deve ser importante para um CIO. SOA e qualquer arquitetura é uma questão de dinheiro, fazer ganhar dinheiro a companhia, criar vantagens competitivas antes nossos concorrentes, diminuindo nossos custos, entregando com maior qualidade no menor tempo possível.

Qual é o diferencial do modelo econômico SOA com os anteriores?

SOA Modelo Econômico

Hoje as empresas resolvem as necessidades do negócio e suas demandas do modo tradicional “fazer ou comprar”, se constroem soluções completas, teoricamente na medida do negócio.

Geralmente estas soluções completas são um bloco monolítico onde implementamos a solução completa, à medida das necessidades de nosso negócio, colocamos lógica de apresentação, lógica de segurança e lógica de negócios todos na mesma solução; isso é conhecido como “solução spaghetti”.

Numa análise bem fria desta solução vemos que temos implementado muitas lógicas dentro da aplicação, mas só uma está agregando valor ao negócio, as demais seriam os males necessários da TI.

No mundo atual globalizado e mutante aplicações isoladas têm poucas oportunidades de sobreviver, cada dia aparecem novas necessidades onde vai ser mais viável financeira e tecnicamente integrar aquelas aplicações que um dia nasceram como aplicações isoladas ao conjunto de soluções da Companhia e utilizá-las como um serviço, sem necessidade de reescrever a solução.

É muito comum que os esforços de integração de aplicações legadas e construídas monoliticamente seja enrustido no custo dos novos projetos do negócio da Companhia. Isso porque o esforço de integração é uma parte integral da demanda conduzida do projeto.

O modelo pré-SOA descreve custos:

Modelo Pré-SOA 1

Os esforços de integração ponto a ponto são cada dia mais desgastantes para as companhias, as soluções ponto a ponto são caras, sua robustez comprometida e sua capacidade de crescimento tanto em volume de transações como em novas integrações no melhor dos casos é duvidosa.

Existe um indicador interessante que pode ajudar na identificação de soluções de arquitetura falhas: se um dos sistemas é responsável por fazer a conectividade com outros sistemas ou fazer a transformação dos dados, você está diante de um modelo onde existem responsabilidades indevidamente delegadas.

Os sistemas devem ser focados nas lógicas de negócio para os quais foram criados, delegando outras funcionalidades para outras peças de infraestrutura.

Contrastando com o modelo “fazer ou comprar” SOA é inerente ao modelo “obter e integrar” no qual serviços são entregues como parte de um programa de investimento, e são usados para integrar novos serviços ou para a orquestração.

No novo modelo SOA os serviços devem ser gerenciados como produtos, prestando serviços para múltiplos consumidores, com níveis de serviços bem definidos. Os custos de gerenciamento desses serviços (produtos) devem ser rateados entre todos os usuários.

Neste modelo os custos de integração são progressivamente reduzidos. Serviços provêm de uma abordagem estruturada para usar suas capacidades e progressivamente eliminar as integrações ponto-a-ponto.

Modelo Post SOA

Modelo SOA 1

Resumo

Já temos uma resposta que engloba de uma forma ou outra as anteriores. SOA é um modelo arquitetural que vai nos permitir melhorar os resultados da companhia diminuindo os custos do desenvolvimento, reutilizando os recursos existentes, melhorando a qualidade dos entregáveis, diminuindo o ciclo de saída ao mercado e tendo uma visão holística dos esforços realizados pela TI.

Acredito que temos bons argumento$$$.



29 de abr de 2012

BPM e a Síndrome do Bombeiro Corporativo

Por: Blog Lecom
Em: http://www.bloglecom.com.br/2012/04/04/bpm-e-a-sindrome-do-bombeiro-corporativo/


No presente artigo, Rodney apresenta o grande dilema entre “apagar incêndios” no dia-a-dia corporativo ou assumir uma postura de gestão proativa, baseada no Gerenciamento de Processos e na Excelência Operacional. Boa leitura!

“O que é mais interessante e dá mais status? Ser o cara chato que busca organizar, otimizar os processos e evitar os problemas ou ser o herói que apaga todos os incêndios que surgem no dia a dia corporativo?


Esse foi o tema que me fez refletir nos últimos dias, na busca de entender quais os motivos que dificultam a adoção da Gestão por Processos e Ferramentas de BPMS (Business Process Management Suites), se seus benefícios são tão evidentes.


Como o BPM, entendo de forma simplificada toda iniciativa de organização e otimização dos processos como implantação de Workflow Humano e Integração de Sistemas.
Como fornecedor de tecnologia de integração e automação de processos, parceiro da Lecom, ouvimos todos os dias as explicações de empresas, que apesar de concordarem com os benefícios de uma solução de BPM, adiam sua implantação baseado na argumentação de que estão ‘apagando incêndios’.
Evitar problemas sempre pode ser adiado, pois os problemas ainda não ocorreram, mas apagar incêndios nunca pode esperar!!!

Parece óbvio, mas esse ciclo vicioso precisa ser quebrado.

A dificuldade é que a grande maioria dos gestores não conseguem olhar sua empresa de longe e ver o que pode ser feito para implantar melhorias. Eles também sofrem da Síndrome dos Bombeiros Corporativos e não tem tempo para pensar nesses projetos hoje, pois estão apagando incêndios todos os dias.

Cabe aos gestores refletirem sobre tudo isso e passarem a valorizar mais as ações dos chatos, que buscam organizar e otimizar processos, do que as dos heróis bombeiros, que apagam incêndios de forma automática e com os cérebros desligados.

A Síndrome do Bombeiro Corporativo tem cura? Qual a mágica?

Sim, há cura. Tire da gaveta os projetos de melhoria, inicie hoje seus projetos, faça reuniões periódicas para acompanhar implantações e force à todos reservar no mínimo 20% do seu tempo a evitar incêndios.

Resista fortemente à tentação de ocupar 100% do seu tempo com os heroicos momentos apagando incêndios.

‘Os chatos’ são os verdadeiros heróis do mundo corporativo!!!”


28 de abr de 2012

Vendedor Consultor: mito ou realidade?

Por: Paulo Bandouk
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/04/vendedor-consultor-mito-ou-realidade/



Um novo profissional de vendas é cada vez mais solicitado para o mercado de TI: o vendedor consultor. Mas afinal de contas quais são seus atributos e funções? É mais um modismo? Ou seria somente mais um nome para uma tarefa que simplesmente  requer paciência e determinação: vender!

Primeiramente devemos nos lembrar que vendas de TI e serviços  possuem  um alto valor agregado e se o vendedor não tiver a capacidade de entendimento  do processo de negócio do cliente e saber endereçar corretamente os seus produtos (aplicativos e soluções)  às necessidades e às dores do cliente,  este profissional poderá ser o mais motivado e determinado do mundo que a venda não irá acontecer. Mais do que isso o profissional de vendas deve  possuir  uma postura de consultoria em vendas e isso não um simples jargão: é possuir conhecimento, capacidade analítica, conhecimento do mercado, conjuntura e principalmente conhecimento dos  processos e fluxos  do seu cliente,  e por incrível que pareça  o profissional de vendas  consultor deverá possuir um conhecimento mínimo sobre software, aplicativo e  tecnologia. Isso porque a venda consultiva prioriza o entendimento das dores e necessidades do cliente.

Além disso é primordial que o profissional de vendas saiba se alinhar ao seu interlocutor, além de  compreender  e   diagnosticar a situação do cliente , já que no  caso de  TI e serviços ,  estamos oferecendo soluções que efetivamente vão gerar  benefícios, melhorias e ganhos para o cliente. Nas empresas de TI em que trabalhei e nas equipes de vendas  que coordenei  me  cansei de ver vendedores de TI que insistiam em oferecer o software ou serviço como  um portfólio de produtos, oferecendo deliberadamente este ou aquele aplicativo sem ao menos saber se a empresa tinha alguma necessidade.  Ouvia frases do tipo: “olha acho que para sua empresa este aplicativo de CRM pode lhe ajudar…” ou  frequentemente   falavam de  funcionalidades,  da tecnologia agregada, porém  nunca falavam sobre  ganhos e benefícios.

Agiam dessa maneira simplesmente porque foram condicionados a vender , oferecer produtos e não ouvir, compreender o cliente. Portanto vou enumerar algumas etapas que julgo serem essenciais para o profissional de vendas (vendedor consultor):

1.pesquisar o cliente que pretende visitar, mais do que isso conhecer  o mercado e o segmento desse cliente.
2.compreender o contexto do seu cliente: quais as dores e problemas da empresa, daquele profissional e da área em que atua.
3.diagnosticar a situação do cliente:  a partir da compreensão das dores e problemas do cliente  oferecer um diagnóstico real  sobre a situação atual do cliente.
4. verificar se o seu software poderá atender as dores/necessidades do cliente. Caso não atenda o profissional de vendas  deverá  educada e honestamente agradecer e se retirar.
5.Caso atenda o profissional de vendas deverá  ter a capacidade de endereçar corretamente as funcionalidades do aplicativo/solução às dores/necessidades apresentadas pelo cliente. Ex.:
“com o aplicativo de ERP e as integrações contábeis o tempo de fechamento contábil que era de 2 dias (dor expressada pelo cliente) passará para 1 hora”.

Percebam que o vendedor aponta que o ERP vai gerar um benefício (redução do tempo de fechamento contábil), quantificando esse benefício em números (no caso horas).  Pois é exatamente esse o papel do vendedor consultor: demonstrar os ganhos que a aplicação proporciona!

Um ponto de extrema importância a ser lembrado é sobre a postura por parte do vendedor consultor  durante todo o ciclo de vendas: este deverá ter uma postura colaborativa, isto é, a cada etapa do ciclo de vendas o vendedor deverá solicitar o entendimento e a confirmação por parte do cliente de tal maneira que haja uma concordância sobre a solução apresentada. Agindo dessa maneira, além do processo fluir muito mais facilmente, o vendedor demonstra respeito para com o cliente e sobretudo credibilidade , ponto crucial para o fechamento da venda.

27 de abr de 2012

Webserie ApocalipZe Capitulo 01


Veja o primeiro capitulo ApocalipZe em:





Outros vídeos relacionados:


https://www.facebook.com/webserieapocalipze

Sentiment Analysis: a nova corrida do ouro da informação digital

Por: Walter Lima
Em: http://cio.uol.com.br/opiniao/2012/04/05/sentiment-analysis-a-nova-corrida-do-ouro-da-informacao-digital/


Algumas das mais importantes organizações de mídia, como The Washington Post, Yahoo, Time e ABC News, estão investindo em tecnologias que podem resultar na construção de um túnel que levará à mina de ouro na camada profunda do tratamento da informação digital: extração do “sentimento” das multidões. Estes grupos investem em pesquisa tecnológica e apostam que vão descobrir o veio que garantirá a dianteira, e sobrevivência, nessa nova corrida do ouro da informação.

É uma área de exploração imensa, pois a interação de muitos indivíduos através das redes sociais conectadas gera enorme e variada quantidade de dados (texto, áudio, imagens estáticas, vídeo etc). Minerando os dados inseridos nas redes sociais, o “sentimento” das multidões pode ser detectado e torna-se uma das mais ricas fronteiras entre a computação e as ciências sociais.

Utilizando técnicas cada vez mais aprimoradas, essas tecnologias tentam “perceber” o que a multidão (milhares de pessoas) está pensando sobre um determinando tema ou fato.

Com o propósito de “captar o sentimento” no meio da conversação nas redes, sistemas que reconhecem linguagem (textmining) e tecnologias com inteligência artificial vasculham semanticamente os posts inseridos pelos usuários. São os computadores e softwares tentando entender o significado da linguagem humana contida nos bytes.

Para isso, utilizam máquinas computacionais que mastigam dados e mais dados (mining), rodando programas que analisam milhões de palavras contidas em mensagens nas redes sociais. Mas esses sistemas conseguem mesmo extrair “sentimentos” de uma massa de usuários de uma rede social conectada?

Exemplos

Um momento propício para observar essas tecnologias já está acontecendo. Com o aquecimento da campanha eleitoral nos EUA, alguns sistemas tentam sinalizar o que a conversação nas redes sociais está dizendo de forma macro sobre os pré-candidatos à presidência. Entre eles estão: o Mentio Machine, do The Washington Post; The Signal, do Yahoo; Campaign Buzz Meter, da Time e rede de TV ABC.

Outra frente explorada com o uso destas traquitanas, levemente semânticas, está na produção der sistemas que estreitam a proximidade do veículo com o seu público-alvo. O Los Angeles Times monitorou os fãs do Oscar e The Boston Globe tenta “pescar” o sentimento dos fãs do time de Beisebol da cidade, o Red Sox.

Laboratório de Pesquisa é a chave

Mas essas tecnologias caem do céu? É só juntar profissionais (conteúdo e tecnologia) e executar um plano de marketing pré-estabelecido? Basta contratar serviços de especialistas em mídias sociais e tudo estará resolvido? Tirando a primeira alternativa, que é ridícula, as duas seguintes são campeãs no Brasil.

Nadando na cultura que a lógica do mercado não combina com os procedimentos descobertos através de pesquisa científica, empresas de mídia no Brasil vão aprofundando o gap entre o que é elaborado nos EUA, Europa e parte da Ásia, no que tange a produção de conteúdo com adição de tecnologias inteligentes. No próximo artigo, tratarei da temática sobre laboratórios de pesquisa dentro das empresas de mídia.

Cito com exemplo da joint-venture entre mercado e academia o caso do Oscar Senti-meter, ferramenta desenvolvida pelo L.A. Times, a IBM e o Laboratório de Inovação da Annenberg da University of Southern California. A tecnologia analisou opiniões compartilhadas no Twitter sobre a corrida ao Oscar, tendo como meta as categorias de melhor ator, atriz e fotografia. O Senti-meter combinou o alto volume de tweets diários, utilizando tecnologia de reconhecimento de linguagem e inteligência artificial, dando como saída (visualização de dados), o “sentimento” de positivo, negativo e neutro.

Tenho muitas perguntas sobre esses sistemas, principalmente, porque os seus algoritmos não são produzidos em código aberto e disponibilizados para serem verificados. Assim, não há como certificar se realmente os resultados demonstrados expressam cientificamente o “sentimento” captado nos tweets.

Esse ponto é extremamente importante no aspecto da democracia, pois nas eleições para presidente do Brasil, há dois anos, um grande portal noticioso brasileiro colocou em sua capa uma visualização desse tipo, mencionando o “sentimento” de positivo ou negativo dos dois principais concorrentes. Tentei verificar qual a metodologia e a tecnologia utilizadas navegando pelos links descobri, bem escondido, que a empresa fornecedora de tal dispositivo não se responsabilizava pelos sentimentos ali visualizados.

Como as visualizações de “sentimentos” podem influenciar o pensamento do eleitor em algum momento, acredito que o Tribunal Superior Eleitoral (TSE) deveria, nas próximas eleições, ficar atendo e verificar as metodologias e tecnologias de mineração de “sentimentos”, a partir de grande quantidade de dados gerados por redes sociais.

Entretanto, essas complexas tecnologias sinalizam que o gargalo do grande volume de dados gerados pela multidão na conversação em redes sociais só pode ser atacado pela joint-venture empresa de mídia e laboratórios de pesquisa, as outras opções não servem nem como estepe remendado.


(*) Walter Lima é pós-doutor Tecnologia e Comunicação. Docente do Programa de Pós-graduação da Universidade Metodista de São Paulo. Membro titular do Núcleo de Ciência Cognitiva da USP.

26 de abr de 2012

13 erros comuns de ERP e como evitá-los

Por: Jennifer Lonoff Schiff
Em: http://cio.uol.com.br/tecnologia/2012/03/27/13-erros-comuns-de-erp-e-como-evita-los/

A intenção é ajudá-lo a garantir que a sua implementação de ERP seja um sucesso, ou que você, ao menos, possa minimizar os problemas potenciais.


Em qualquer lugar do mundo eles custam entre centenas de milhares de dólares a milhões de dólares, e exigem centenas de horas de trabalho para implementar. Os sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) são investimentos que dispendem muito dinheiro, tempo e recursos. E, enquanto uma implementação de ERP bem sucedida pode ajudar sua organização a racionalizar os custos de fluxo de trabalho, uma implementação mal planejada e realizada pode levar a perdas de produtividade e atrasos.

Para ajudar a garantir que a sua implementação de ERP seja um sucesso, ou pelo menos minimizar os problemas potenciais, a CIO.com ouviu dezenas de especialistas de ERP (executivos de TI, consultores e fornecedores de ERP), e pediu a cada um deles para descrever os erros mais comuns e como fazer para evitá-los ou resolvê-los.

Erro # 1:: Falta de planejamento 
O planejamento é absolutamente necessário se você quiser que o projeto de ERP seja um sucesso.

Kevin Beasley, CIO da VAI, fornecedora de software ERP, concorda. "Muitas organizações não fazem planejamento prévio antes de começarem uma avaliação das soluções de ERP", diz ele. "Isso muitas vezes leva à confusão, porque não entendem plenamente os seus processos atuais e como eles deverão evoluir para maximizar os benefícios de negócios."

Para resolver este problema, as organizações devem realizar uma auditoria interna de todos os seus processos e políticas antes de escolher um sistema de ERP. Além disso, Beasley recomenda montar uma equipe de avaliação do sistema de ERP composta por todos os interessados em seu uso, também nas áreas de negócios. E, se você sente que não tem capacidade in-house para avaliar adequadamente os sistemas de ERP, considere a contratação de um terceiro, mais experiente na implementação de soluções de ERP em empresas do seu setor.

Erro # 2:: Não habilitar adequadamente os fornecedores de ERP 
"Muitos dos meus melhores clientes compram o que a equipe de marketing do fornecedor vende, mas uma terminada a implementação, eles são surpreendidos por restrições de funcionalidade dos sistemas, falta de recursos, bem como o impacto negativo sobre as melhores práticas internas", diz Shawn Casemore, presidente da Casemore & Co. , que ajuda os clientes a melhorarem seu desempenho operacional.

Seu conselho: sempre pedir referências. Solicitar os nomes de pelo menos três empresas "que estão em  setores de negócios com as mesmas características que o seu", que você possa entrar em contato e discutir o uso do software e, em seguida, discutir características, funcionalidades e desafios com o próprio fornecedor escolhido", diz ele. E se o fornecedor não puder fornecer pelo menos três nomes? "Caia fora", a menos que você queira ser uma cobaia.

Erro # 3:: Não entender ou não usar os recursos-chave
"Na nossa avaliação sobre o ERP anual, apenas 46% dos usuários entrevistados relataram ter uma boa compreensão de quais recursos estavam usando", diz John Hoebler, diretor-gerente da empresa de consultoria MorganFranklin Corp. "Isto é chocante, considerando que as empresas investem milhões em seus sistemas de ERP. Sem saber características, as empresas perdem oportunidades para automatizar processos de negócios", diz ele. Além disso, "atualizações, melhorias e manutenção são mais caros, e têm menor  probabilidade de sucesso."

Para resolver este problema, Hoebler sugere a criação de uma lista com todos os principais recursos do sistema, e análises periódicas do uso para rever essa lista e determinar quais recursos não estão sendo usados ​​e que são os mais úteis. "Este conhecimento pode ser usado para treinar os novos funcionários, escrever scripts de teste, e ajudar com os requisitos de auditoria, conformidade e geração de relatórios", diz ele.

Erro # 4:: Subestimar o tempo e os recursos necessários 
"Todas as empresas subestimam o tempo e os recursos necessários para a implementação de um novo sistema de ERP", argumenta James Mallory, diretor de marketing da E2B. Como você pode calcular o tempo necessário? "Dividindo o custo do software por 100", explica ele. "Por exemplo, um sistema de ERP de 20 mil dólares exigirá aproximadamente 200 horas-homem ou cinco semanas para ser implementado usando um consultor certificado. Duas vezes esse número, se você pretende implantá-lo com ajuda mínima de um profissional externo, mais experiente no sistema."

Erro # 5:: Não ter as pessoas certas na equipe desde o início 
"Muitas vezes, as organizações não envolvem as pessoas certas para a implementação do ERP, desde o início", diz Beasley. "A implementação de um ERP é um dos maiores projetos que uma organização pode realizar e, conseqüentemente, erros podem ocorrer e planos podem sair dos trilhos se os recursos corretos não estiverem envolvidos em todos os aspectos do processo de tomada de decisões", ressalta.

Por exemplo, muitas organizações se concentram em obter a aprovação do executivo, em vez de reunir os participantes-chave de toda a organização, além da TI, no processo de implementação. O benefício: os funcionários que estão ativamente envolvidos com a implementação do ERP, ajudam a especificá-lo direito, desde o início.

Erro # 6:: Não estabelecer prioridades 
Ao implementar um sistema ERP, a coisa mais importante que podemos fazer para minimizar os atrasos e acelerar o tempo de conclusão é reduzir a multitarefa. "As pessoas são muito mais lentas no trabalho quando precisam fazer malabarismos entre múltiplas tarefas e engrenagens em constante mudança", argumenta ele.

Portanto, criar um sistema de prioridades deve ser uma prioridade para os gerentes de TI. "O sistema de prioridade não deve apenas indicar quando fazer as tarefas, mas deve também fornecer aos gestores as questões que precisam ser resolvidas primeiro", diz ele. Além disso, "os gerentes de implementação de ERP necessidade implementar um rigoroso processo de resolução de problema para agir sobre esses sinais e remover os problemas o quanto antes, a fim de evitar atrasos."

Erro # 7:: Não investir em formação e gestão da mudança 
"A falta de formação adequada é uma das razões mais comuns para o fracasso dos projetos de ERP, e isso também pode resultar em funcionários ressentidos, porque eles não entendem isso", explica Kaas.

"Certificar-se de que os funcionários estejam confortáveis com o novo sistema antes de implantá-lo aumenta suas chances de sucesso", afirma Kaas. Kevin Herrig, presidente e CEO da GSI , um especialista em software ERP acrescenta: "Se você não fizer do treinamento freqüente dos usuários uma prioridade, você vai acabar possuindo uma versão muito cara de Excel."

Erro # 8:: Subestimar a importância de dados precisos 
O sistema ERP é apenas tão bom quanto os dados que estão nele. Então, se você quiser que a sua implementação seja um sucesso ", é imperativo que a programação adequada e os parâmetros processuais sejam postos em prática [desde o início] para minimizar a probabilidade de erros", argumenta Martin Levesque, diretor de Serviços Profissionais da iDatix.

Erro # 9:: Adotar a abordagem "pia da cozinha" 
"Não importa o quão poderoso ou flexível um sistema ERP é, ele não será capaz de absorver toda a lógica de negócios", explica Iza Akan, arquiteto de software, NetFoliage , uma empresa de desenvolvimento de sites. "Um dos erros mais comuns cometidos durante implementações de ERP é assumir que o ERP pode ser usado para executar um negócio fim a fim", ressalta. "Para evitar este erro caro, as empresas devem se concentrar na implementação de ERP para otimizar a cadeia de valor e para rastrear os custos. Todo o resto deve ser um objetivo secundário."

Erro # 10:: Não desativar as aplicações legadas
"Se as organizações não trabalharem ativamente para desativar aplicações durante a implementação, o resultado final será um ERP com todos os aplicativos legados originais pendurados fora dele", argumenta João Picciotto, da Accenture . "O resultado final é um outro pedaço de software para o qual você pagará por  manutenção e suporte, por hardware e upgrades, e pelas interfaces com o ERP", quando o objetivo de ter um sistema de ERP era agilizar o fluxo de trabalho e reduzir custos e desperdícios.

ERP Erro # 11:: Não ter um ambiente de teste de carga
"Você não será capaz de ver os verdadeiros resultados das suas alterações com base em um casal de usuários de teste", ressalta Herrig. "Você deve ser capaz de simular a sua carga de usuários, a fim de ver os efeitos reais das mudanças e evitar paradas caras, não planejadas."

Erro # 12:: Ignorar alternativas de suporte de terceiros 
"Muitas empresas insistem no suporte premium do fornecedor, apesar do fato de que as taxas de manutenção não garantirem um nível de serviço superior ao que pode ser obtido através da contratação de um provedor de suporte terceirizado", diz Jon Winsett, CEO da NPI.

"As empresas devem explorar todas as opções de suporte, que vão desde serviços de suporte híbridos prestados diretamente pelo seu fornecedor, bem como aqueles de prestadores de serviços independentes", diz ele. "Uma alternativa de suporte de terceiros podem facilmente reduzir os custos de suporte em 30% a 50%."

Erro # 13:: Não ter uma estratégia de manutenção 
"Os clientes que não realizam manutenção preventiva não estão tirando proveito do investimento feito no ERP e nos dólares gastos com manutenção", afirma Marco Valencia, vice-presidente da Office Upgrade. "Ao não aplicar a manutenção, os seus sistemas se tornarão obsoletos rapidamente (a partir de uma perspectiva técnica) assim como seus processos de negócios."

Algum erro de ERP ou solução não coberta acima que você gostaria de compartilhar? Por favor, deixe um comentário.

25 de abr de 2012

ERP ganha novo impulso associado ao BI e aos dispositivos móveis

Por: Déborah Oliveira e Solange Calvo
Em: http://cio.uol.com.br/tecnologia/2012/03/28/erp-ganha-novo-impulso-associado-ao-bi-e-aos-dispositivos-moveis/


Para que a informação chegue limpa e com qualidade às mãos de executivos e profissionais, a qualquer hora e lugar,é necessário sofisticar as soluções.

É crescente a demanda por mais inteligência, à mão, em real time, independentemente da hora e do local em que o usuário esteja. No mundo empresarial, essa necessidade aponta para o uso integrado do ERP com o BI e os dispositivos móveis. “Especialmente quando BI está integrado a sistemas de gestão empresarial, em razão de proporcionar ao ERP capacidades analíticas, considerando o compartilhamento de uma única base de dados”, afirma Carlos Eduardo Calegari, analista sênior da consultoria IDC Brasil.

Na Ancar Ivanhoe Shopping Center, a integração do ERP ao BI vai migrar para as mãos dos executivos. “Teremos o shopping na palma da mão”, projeta Fernando Wanderley, gerente-geral de TI da empresa. Segundo ele, os dados vão balizar decisões e ajudarão no lançamento de promoções relâmpago para quem está no shopping no momento ou ainda verificar se o número de funcionários da limpeza é suficiente.

“A aplicação da ferramenta é múltipla. Os gestores que tomam as decisões também terão acesso ao ERP/BI por meio de tablets. Estão nos nossos planos realizar a união das plataformas com o CRM da companhia, criando uma estrutura única”, diz.

A padronização dos processos em linha com as melhores práticas do mercado e a consolidação de dados financeiros foram as premissas que levaram a companhia a adotar um sistema integrado de gestão empresarial (ERP) para administrar os 20 shoppings que estão sob seu controle em todo o Brasil. Cada unidade tinha um sistema e chegou um momento em que foi preciso eliminar o desafio de integrar as informações administrativas e financeiras para conquistar crescimento. Com a mudança do ERP, uniram-se áreas, que passaram a contar com processos automatizados, melhores controle de fluxo de caixa e performance financeira.

Wanderley destaca que um passo importante na modernização da gestão foi garantir a inteligência sobre os dados, agora integrados. “O ERP Oracle foi adotado para ajudar nas tomadas de decisão dos shoppings”, completa.

Por enquanto, prossegue o executivo, a tecnologia está em uso no escritório central e faz parte do dia a dia do pessoal de operações e TI. Com ela, a equipe executa tarefas como gerar um ranking de percentual de chamados ao help desk nas unidades e tempo de atendimento. Nos próximos meses, as informações dos shoppings vão ser inseridas no BI e deverão gerar indicadores. Entre eles, o número de pessoas que circula pelo estabelecimento por dia, o faturamento do mês e a quantidade de veículos que passou pelo local. Cenários que ajudarão a tornar a gestão mais eficiente e o negócio mais competitivo.

Os mesmos objetivos levaram a GDK, empresa de engenharia com foco em energia [petróleo e gás], a repensar o ERP tradicional e integrá-lo ao Business Intelligence (BI). Os benefícios dessa união tecnológica já estão sendo desfrutados ainda parcialmente pelos executivos da empresa, que acessam os dados por meio da internet com seus dispositivos móveis [smartphones e tablets], a qualquer hora e lugar, facilitando as tomadas de decisão.

A mobilidade é estratégica, considerando que a companhia precisa realizar trabalhos remotamente. “É imprescindível que os gestores acessem informações de variados locais e não somente da sede da empresa”, diz Ricardo Franco, gerente de Controladoria da GDK, que tem total sintonia com tecnologia da informação por ter sido gerente de TI da organização por três anos.

E acrescenta que este ano irão aprimorar a plataforma para trabalhar melhor em dispositivos móveis. “Temos muitos contratos em obras de construção de oleodutos e gaseodutos de manutenção e montagem industrial. Por essa razão, muitas vezes temos equipe no interior do Amazonas e precisamos alinhá-las todo o tempo com a matriz aqui em Salvador”, relata.

O executivo lembra que iniciaram a implementação do BI em cima da base do ERP da IFS entre dezembro de 2008 e janeiro de 2009. Há um ano, entretanto, ao modernizar o ambiente de TI, adotaram a solução analítica da Microsoft para trabalhar com a tecnologia da IFS.

Um dos maiores desafios tecnológicos da atualização apontado por Franco foi tornar o ERP, que roda em toda a empresa, confiável e com a base de dados integrada a todas as informações disponíveis e bem estruturadas. “Somente depois disso é viável partir para o segundo passo, que é a integração com o BI”, ensina. “E quando aconteceu, o ERP ficou mais estratégico.”

“As informações passaram a ser mais gerenciais e inteligentes. O gestor consegue enxergar a informação de maneira mais fácil e tomar decisões mais rapidamente. O sistema, portanto, está mais preparado para a alta direção”, relata.

Hoje, prossegue Franco, os gestores, das obras e das áreas corporativas, conseguem enxergar informações com mais qualidade e confiabilidade. Eles podem extrair e implementar indicadores de performance, que servem de base para análises de valores e metas que foram projetados com os que estão finalizados. “É um ganho importante para a alta administração poder acompanhar de maneira ágil se todos os objetivos traçados estão sendo cumpridos por meio dessas tecnologias combinadas.”

Tendo a Petrobras como principal cliente em sua carteira, a GDK tem na TI o esteio para possibilitar às áreas de negócios fazer com que os empreendimentos sejam lucrativos e os orçamentos cumpridos. “O ERP integrado ao BI dá rápidas informações ao gestor, possibilitando a ele tocar a obra com êxito, de forma que ela não fuja ao planejamento.”

O próximo passo, segundo Franco, é atualizar o ERP, que deve acontecer entre 2012 e 2013. “Vamos aproveitar o máximo dos recursos analíticos da nova versão e com isso implementar melhorias e viabilizar novos projetos”, finaliza.



24 de abr de 2012

Associado ao BI, ERP volta ao topo das prioridades

Por: Déborah Oliveira e Solange Calvo
Em: http://cio.uol.com.br/tecnologia/2012/04/02/associado-ao-bi-erp-volta-ao-topo-das-prioridades

Tecnologia é alvo de empresas de todos os portes para aprimorar gestão de negócios, que se tornaram mais complexos e competitivos.

Na última década, o ERP desempenhou o papel de garoto-propaganda para projetos de TI que ficaram na promessa e não foram entregues. Isso aconteceu após implementações complexas que levaram anos para serem concluídas. Colaborou ainda a customização em massa necessária, e em outros casos, a adoção parcialmente realizada. Bilhões de dólares foram gastos apenas para contar com um ERP que funcionasse como o esperado. Esse é o balanço das principais consultorias do setor.

Agora, o sistema está de volta. E não apenas nas grandes empresas que procuram atualizar sistemas legados. De acordo com pesquisas da Forrester Research, cerca de uma em cada quatro pequenas e médias empresas (PMEs) quer atualizar o ERP existente ou implementar um novo nos próximos 12 meses.

Muitas delas são de pequeno e médio portes que ficaram anos usando outras alternativas para apoiar o comando, mas agora precisam elevar a gestão de seus negócios, diz China Martens, analisa da Forrester Research.

“Os negócios estão se tornando mais complexos por motivos diversos que incluem crescimento rápido ou operações em mais de um país, e eles precisam garantir mais disciplina aos processos”, diz ela. “Estamos vendo mais implementações de SaaS, já que as pequenas e médias empresas têm uma equipe limitada ou inexistente de TI. Isso torna um pouco mais fácil para eles realizarem esse movimento”, observa.

Na nuvem, a modalidade software como serviço (SaaS) é a de maior expansão, segundo dados da Forrester Research. Até 2015, o instituto de pesquisas acredita que o modelo vai movimentar 78,4 bilhões de dólares em todo o mundo, ante os 21,2 bilhões de dólares em 2011. CRM, gestão de capital humano (HCM), software de colaboração, procurement e ERP são as tecnologias que mais serão adotadas na cloud nos próximos meses.

A Forrester aponta que cerca de 9% das companhias estão usando alguma forma de ERP baseado em SaaS, sendo que dois terços utilizam para complementar os sistemas de ERP on premise. Nos anos seguintes, acredita-se que a penetração será duas vezes maior, com mais de 15% das organizações planejando comprar o sistema na nuvem até 2013.

“Hoje, o ERP extrapolou fronteiras e conquistou áreas funcionais da organização, ganhou funcionalidades analíticas e ainda de aproximação com o consumidor a partir da integração com o CRM”, argumenta Ricardo Neves, líder de Consultoria em TI da PricewaterhouseCoopers (PwC). Para ele, o BI torna a tecnologia mais poderosa, porque consegue capturar a informação de forma consistente, e ainda aprimora e agiliza as tomadas de decisão.

Segundo Neves, não faz muito tempo as companhias que buscavam revisar o ERP, ou então implementá-lo pela primeira vez, queriam atender somente às necessidades do backoffice e, aos poucos, adotavam outros módulos e funcionalidades, unindo todas as áreas da companhia.

“Agora, elas querem agregar valor e diferencial. Por isso, logo no início do projeto, partem para uma solução que realize análises e também tenha componentes da indústria de atuação”, avalia Denise Marconi, diretora da área de Enterprise Application da consultoria de TI da PwC. Na visão da executiva, o BI é a cobertura e não só a cereja do bolo do ERP e esse bolo está cada vez maior provendo mais e mais informações para a camada de inteligência.

Neves e Denise indicam que contrariando especulações de que o ERP iria morrer aos poucos e não haveria mais terreno fértil para a solução, 2011 foi ano de procura, especialmente pelas pequenas e médias empresas. A busca por recursos analíticos é uma movimentação em expansão, acreditam.

Números do Gartner mostram a evolução do mercado. Em 2011, o ERP gerou receita de 802,6 milhões de dólares no Brasil. Sendo que a expectativa para 2012 é de 999,1 milhões de dólares e no próximo ano 1.212,3 bilhão de dólares. A expansão mundial acompanha esse ritmo e caminha a passos largos. Neste ano, o instituto espera que a tecnologia some 25.344,3 bilhões de dólares em solo nacional.

23 de abr de 2012

O Desafio de Gerenciar Pessoas

Por: Tiago Stifft
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/03/o-desafio-de-gerenciar-pessoas/


Referindo-me a função de gerente de projetos, não raras vezes, vejo debates sobre o que é mais importante para alavancar a carreira profissional, se os MBA’s e especializações ou as certificações na área. Acredito que o bom profissional precisa constantemente crescer no aprendizado e experiência, sendo assim, são importantes os MBA’s, as especializações, as certificações, os cursos, os seminários, os workshops, e outros relacionados, embora sejam todos estes distintos.

Mas, em minha opinião, um gerente de projetos de sucesso precisa ir além de diplomas e certificados, precisa de algumas características inerentes à profissão. Entre as competências desejadas para esta função, espera-se: que ele domine as práticas e conhecimentos geralmente aceitos – conhecimento em gerenciamento de projetos, que ele seja capaz de aplicar o que sabe sobre gerenciamento de projetos– desempenho gerencial, e que tenha atributos como liderança, pró-atividade, personalidade, atitude, capacidade de comunicação, etc. – habilidades interpessoais.

Segundo Cleland e Ireland (2001) a competência de um gerente de projetos está no equilíbrio entre conhecimento (C), habilidade (H) e atitude (A). É a conhecida fórmula:

C + H + A = Competências

Ainda assim, penso eu que entre estas três características, o “peso” do coeficiente A, nesta fórmula, não seja igual aos outros. Eu diria que Atitude representa, no mínimo, 50% do resultado. É na atitude que eu encontro as habilidades necessárias para tratar com as pessoas, a capacidade de orientar a equipe, ouvir as partes interessadas, ao mesmo tempo em que busco os objetivos e equilibro as restrições.

As pessoas são a chave do sucesso para um gerente de projetos. Os que obtêm sucesso, o obtém não somente por seus MBA’s ou certificações, mas sim por que, especialmente, sabem lidar melhor com pessoas. É óbvio que especializações e certificações são importantes, que a experiência conta e que estar atualizado com as melhores práticas acrescenta muito, entretanto, toda qualificação técnica poderá se obscurecer se o gerente esbarrar em um conflito de interesses, por exemplo, entre dois gerentes funcionais ou ainda entre cliente e patrocinador, e não souber lidar com isso.

Todos são diferentes, não espere a mesma atitude. Alguns reagem melhor com rigorosas críticas, outros “funcionam” na base de elogios. Alguns trabalham pressionados, outros “congelam” sob pressão. Nem sempre isso caracteriza quem é o melhor ou o pior, apenas confirma as diferenças.

São muitos os fatores que influenciam, eu diria incontáveis, porque as pessoas (felizmente) são diferentes umas das outras. Habilidades (ou falta delas), cultura, condições de trabalho, personalidade, temperamento, infra-estrutura, tudo pode influenciar.

O gerente de projetos prepotente, que acha que já viu de tudo e é o dono da verdade, está fadado ao fracasso. Identificar as diversidades nos recursos humanos, e saber lidar com isso, já é meio caminho andado para o bom êxito no projeto.  Mais do que olhar para planilhas e softwares, cronogramas, custos e escopo, processos e áreas de conhecimento, olhe para as pessoas. Conheça sua equipe, conheça seu patrocinador, conheça seus clientes. Saiba tirar proveito das diferenças e os resultados serão surpreendentes.

A boa notícia é que é fácil de praticar o desenvolver destas competências. Comece hoje, comece agora. Comece em casa com sua família, com seus vizinhos, amigos e colegas.

Pratique bons relacionamentos e você também estará desenvolvendo sua carreira de gerente de projetos!



22 de abr de 2012

Big Data e os cientistas de dados

Por: Cezar Taurion
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/03/big-data-e-os-cientistas-de-dados/


O assunto Big Data começa a chamar atenção. Diversos estudos e pesquisas apontam que muitas empresas começam a implementar iniciativas nesta área. Alguns estudos, como um recentemente efetuado pela Deloitte indica que essa tendência está apenas em estágio inicial de desenvolvimento e estima que menos de 50 grandes projetos (a partir de 10 petabytes) estão em execução em todo o mundo.

Relembrando o que já falamos em posts anteriores, podemos resumir o conceito de Big Data com uma fórmula simples, Big Data = volume + variedade + velocidade de dados. Volume porque além dos dados gerados pelos sistemas transacionais, temos a imensidão de dados gerados pelos objetos na Internet das Coisas, como sensores e câmeras, e os gerados nas mídias sociais via PCs, smartphones e tablets. Variedade porque estamos tratando tanto de dados textuais estruturados como não estruturados como fotos, vídeos, e-mails e tweets. E velocidade, porque muitas vezes precisamos responder aos eventos quase que em tempo real. Ou seja, estamos falando de criação e tratamento de dados em volumes massivos.
Este cenário do crescimento do Big Data aponta também que estão surgindo novas oportunidades de emprego para profissionais de TI.

Um novo cargo, chamado de “data scientist” ou cientista de dados é um bom exemplo. Demanda normalmente formação em Ciência da Computação e Matemática, bem como as habilidades analíticas necessárias para encontrar a providencial agulha no palheiro de dados recolhidos pela empresa.
“Um cientista de dados é alguém que é curioso, que analisa os dados para detectar tendências”, disse recentemente Anjul Bhambhri, vice-presidente de Produtos Big Data da IBM. “É quase como um indivíduo renascentista, que realmente quer aprender e trazer a mudança para uma organização.”

Inédita há 18 meses, a carreira de “cientista de dados” já aparece em profusão, pelo menos nos EUA. Como exemplo, acessei o Dice.com, um site americano especializado em carreiras de TI, no dia 14 de março e coloquei o termo “data scientist”. Obtive 172 respostas.

Identifiquei também que há uma demanda por desenvolvedores e administradores de sistemas que se especializam em ferramentas Hadoop, projetada para aplicações distribuídas com uso intensivo de dados e utilizadas por sites bastante conhecidos como o Yahoo, Facebook, LinkedIn e eBay. O Hadoop já é mencionado em muitos dos anúncios dos empregos disponibilizados na Dice.com.

A IBM tem uma nova iniciativa nos EUA, denominada Big Data University, que visa a formação de estudantes de graduação e pós-graduação na área, expondo-os ao Hadoop e aos conceitos de Big Data. Lançado em outubro passado, a Big Data University já atraiu mais de 14 mil estudantes para seus cursos online gratuitos, em inglês.

Aqui no Brasil conversei com Mario Faria, o primeiro CDO (Chief Data Officer) do país, uma posição pioneira e creio que compartilhar com vocês um pouco da experiência dele será extremamente válida.

1. Mario, como primeiro CDO (Chief Data Officer) no Brasil você está abrindo novos caminhos. Existe muita curiosidade sobre o asssunto e creio que podemos conversar um pouco sobre o tema. Antes de tudo, o que é exatamente um CDO, quais suas funções e responsabilidade e onde ele deve se posicionar na organização?

Mario: Minha função é bastante nova, apesar das empresas se preocuparem com o assunto dados há décadas. O papel de um CDO é ser o responsável por gerir os dados da empresa, através de uma estratégia baseada em valor para o negócio. Mesmo nos Estados Unidos, esta posição é nova, e o primeiro CDO foi o Professor Richard Wang do MIT que, em 2010, se licenciou para ser o CDO do Exército Americano.

O meu papel é conseguir olhar para as necessidades que a empresa tem em desenvolver novos produtos, serviços e ofertas, e quais são os insumos (no caso os dados) que precisam estar disponíveis para que isto ocorra. Se eu trabalhasse em uma indústria, meu cargo seria o de Diretor de Materiais.

2. Quais são as caracteristicas e skills necessarios a um CDO? Existe alguma educação formal?

Mario: Antes de tudo, um CDO precisa gostar de gente, pois vai ter que conversar e interagir muito com as áreas de negócio da empresa, a equipe de tecnologia e os principais clientes. Depois, o CDO tem que conhecer tecnologia e estar antenado nas grandes tendências do setor. E para finalizar, ter um raciocínio lógico e conhecer bastante de processos.

Eu tenho formação em Computação, mestrado também em Computação e um MBA em Marketing. Tudo isto ajuda, porém não é suficiente para um excelente resultado.

3. O CDO substitui ou complementa outras funções como analistas de negócios?

Mario: No meu caso, por estar me reportando diretamente ao CEO da empresa, sendo par do CIO e dos principais executivos de Vendas, Produtos e Operações, vejo minha função como parte integrante do sucesso da empresa. Os analistas de negócios tem uma função muito específica que é traduzir as necessidades em uma linguagem que o pessoal de TI consiga implementar. Talvez o CDO e sua equipe sejam os analistas de dados, para fazer uma analogia.

4. Porque você entrou nesta linha de atuação profissional?

Mario: Foi um convite feito pelo CEO da empresa, Dorival Dourado, para ajudá-lo a construir uma empresa séria, focada e de sucesso que é a Boa Vista Serviços. A minha posição existe pela interação que a Boa Vista teve com o Professor Richard Wang em 2011, onde ele recomendou que pelo nosso negócio, deveríamos ter uma área específica focada em dados, com um executivo dedicado a este assunto. Como eu adoro start-ups e desafios, abracei a oferta na hora.

5. Na sua opinião, quais os desafios que o CDO enfrenta em uma empresa e como você sugere resolve-los?

Mario: O maior desafio é mostrar o que um CDO e uma área de dados faz, e quais benefícios poderá trazer. Depois é entender que apesar de existir um componente de tecnologia, esta função não é TI e possui um foco bem definido em olhar e tratar o ciclo de vida do dado na empresa. E o mais importante, o CDO é um prestador de serviços para Vendas, Marketing, Produtos e Operações, e estar sempre atento como ele/ela pode estar a um passo adiante das necessidades destas áreas.

6. Que recomendações você faria a quem quer se tornar também um CDO?

Mario: Vou compartilhar o que eu fiz quando entrei aqui. Estudei muito, li bastante, pesquisei sobre este assunto e falei com o máximo de pessoas que consegui. Foi uma dedicação intensa. Além disto, dediquei um tempo significativo para entender a empresa e as áreas com as quais eu iria me relacionar e interagir. E acima de tudo, tenho sido aberto a escutar a minha equipe, que tem ajudado bastante nesta tarefa de construir nossa área, que é nova e cheia de desafios.

O assunto é novo e o primeiro livro sobre o que é um CDO está sendo escrito e a princípio será publicado em meados de Agosto de 2012.

7. Quais tipos de empresas deveriam também ter um CDO?

Mario: O fato que é hoje vivemos um momento peculiar da história humana, onde a quantidade de dados gerados é infinitamente superior ao que é consumido. Estes dados, em sua maioria não são estruturados, e são criados em uma velocidade tremenda. Isto é o conceito que o mercado batizou de Big Data. Toda empresa que está olhando para isto, como um fator disruptivo na sua indústria, precisa ter um CDO. Não vejo que bancos, varejo, empresas de telecom e empresas que utilizam a internet como um meio para fazer negócios conseguirão ficar mais que dois anos a partir de hoje sem um CDO. Segundo o IDC, o mercado de Big Data irá movimentar quase US$ 16 bi em 2015. É um oceano de oportunidades para todos.

21 de abr de 2012

As qualidades de um excelente Analista de Requisitos

Por: Daniel Hatano
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/03/as-qualidades-de-um-excelente-analista-de-requisitos/


O analista de requisitos é o analista de sistemas responsável por extrair e especificar em documentos formais o que o sistema deve fazer. Ou seja, é a pessoa que entrevista os futuros usuários do sistema, entende qual o problema a ser automatizado, o que pode ser melhorado, descreve em documentos formais como o sistema deve se comportar de acordo com cada ação do usuário para, posteriormente, serem projetados e codificados pela equipe de desenvolvimento.

Logo de início, vemos que este profissional atenderá pelo menos duas frentes. A do usuário solicitando como o sistema deve funcionar e da equipe de desenvolvimento pedindo informações mais detalhadas para a elaboração do sistema.

Vejo no mercado muitos profissionais que decidiram ser analista de requisitos por não gostar de programar ou não entender direito sobre desenvolvimento de software, mesmo sendo um analista de sistemas formado. Realmente este perfil parece ser o que menos exige no conhecimento da tecnologia, mas para ser um excelente analista de requisitos, é de extrema importância entender de arquitetura, de modelagem de banco de dados, orientação a objetos (se for o caso), das limitações tecnológicas, etc. Digo isso porque desta forma, esse profissional terá possibilidade de detectar problemas na modelagem do sistema, visualizar alguma mudança na arquitetura para determinada solicitação do cliente e conseguirá equilibrar o nível de detalhe que deve ser colocado na documentação (para não deixá-la muito técnica, fazendo o cliente ficar sem entender o que está descrito, nem em um nível alto demais possibilitando erros de interpretação no desenvolvimento do sistema).

Outra qualidade que esse profissional deve possuir é a capacidade de comunicação e de abstração. Digamos que ele deve ser quase um psicólogo para os usuários, escutá-los, entender o perfil do usuário, saber conversar, mas não deixar de ser objetivo. Conseguir extrair o desejo de um usuário muitas vezes frustrado com sistemas que não funcionam é bem complicado. Durante o levantamento de requisitos, o profissional, além de manter a atenção no que está sendo falado, deve tentar imaginar a solução que melhor se adequa ao negócio do cliente e que seja possível desenvolver sem problemas, de acordo com a tecnologia adotada. Quando o usuário está explicando o que o sistema deve fazer, o profissional deve conseguir enxergar possíveis problemas, impactos, modelos, protótipos, conexões com outros sistemas existentes, etc.

Mas por que isso tudo? Sabemos que o quanto antes os problemas forem detectados será mais barato e mais fácil resolvê-los. Ter um nível superficial de requisitos do sistema acarreta um risco maior de, quando formos detalhar os requisitos no desenvolvimento, aparecerem problemas não antes detectados. Aí já será tarde demais e poderá piorar nos casos em que a equipe começa a se desentender, com os desenvolvedores culpando os analistas de requisitos e vice-versa. Isso parece familiar?

Não estou afirmando que um analista de requisitos deve entender sobre tudo e detectar todos os problemas com antecedência. Apenas tentando explicar que se esse profissional tiver interesse em ser excelente, deve se esforçar para possuir essas qualidades. Com certeza essa ação trará resultados bem surpreendentes.

Para tentar provocar ainda mais a discussão podemos ver que um analista de requisitos que possui essas qualidades citadas acima pode estar criando um caminho natural (mas não menos árduo) para, no futuro, galgar o perfil de gerente de projetos. Isso não é uma regra, mas veja que muitos atributos citados anteriormente como boa comunicação, relação interpessoal, capacidade de vislumbrar soluções, entender da tecnologia e procurar riscos e oportunidades é inerente ao perfil de gerente de projetos. Que tal?

20 de abr de 2012

Avaliação de riscos em projetos de TI

Por: Carlos Marcelo Lauretti
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/04/avaliacao-de-riscos-em-projetos-de-ti/


Devemos entender que “risco” pode assumir vários significados. Existem varias formas de risco: risco operacional, risco financeiro, e muitas outras formas de risco. A maioria das pessoas acredita que risco é a possibilidade de algo dar errado. Na verdade não é bem isso, risco é o grau de incerteza do resultado de um evento. Medir o risco significa estimar a variância dos resultados possíveis deste evento. Quanto maior a variância dos resultados deste evento, maior o risco. Uma empresa que não se sabe se lucrará $10 ou $100 milhões no próximo exercício tem maior risco que uma empresa que se tem certeza que irá lucrar $10 milhões.

Devemos também entender a diferença entre “risco” e “exposição ao risco”. Medir o risco mede simplesmente a variância dos possíveis resultados de um evento, enquanto exposição ao risco mede as consequências dos diversos resultados possíveis do evento. Um evento pode ter um resultado muito incerto (alto risco) porém suas consequências são de baixo impacto para a empresa (baixa exposição ao risco). Mitigar o risco não é tão importante nas decisões de investimento quanto mitigar a exposição ao risco.

Normalmente a minimização do risco traz custos elevadíssimos para as empresas. Portanto, não é possível analisar somente o aspecto de minimização do risco, mas qual é o investimento necessário para cada nível de exposição ao risco. Assim estamos introduzindo mais uma variável ao modelo. Há um trade-off entre menor exposição ao risco e investimentos necessários.

Risco e retorno andam juntos. Quanto maior o risco, maior o retorno exigido pelos investidores. Se um investidor não quisesse correr riscos, ele aplicaria seus recursos em ativos livres de risco e não nas empresas. Risco faz parte do negócio de qualquer empresa. A questão então é qual é o retorno esperado para cada nível de risco. Dizemos que há uma “clientela” para qualquer nível de risco. Há quem invista em uma empresa de prospecção de petróleo. Embora seja de altíssimo risco, o retorno esperado também é elevado. Há empresas que têm níveis mínimos de riscos, porém oferecem baixo retorno para seus investidores. Há clientelas para todos os níveis de risco/retorno. O histórico da empresa é o melhor indicador de qual é a clientela de investidores dela. Não se deve esquecer, contudo, que nenhum investidor está propenso a correr riscos que não tragam o correspondente retorno.

Existem metodologias que permitem estas avaliações para a correta avaliação de retornos sobre os investimentos, entre elas a “Programação Linear”, “Método por Opções Reais” e “Simulação de Monte Carlo”. Assim, avaliar riscos não é simplesmente minimizar ou eliminar o risco ou a exposição ao risco e sim adequar o retorno sobre o investimento para o nível de risco do projeto.





19 de abr de 2012

Utilizando BPM na Gestão Cultural

Por: Alexander Pinheiro
Em: Utilizando BPM na Gestão Cultural


Dificuldades culturais são bastante comuns em diversas empresas, muitas dificuldades técnicas se curvam diante de situações como essas. Principalmente em dias onde possuímos diversas  gerações  produzindo em conjunto, inclusive particularmente, não gosto muito do termo conflito de Gerações, até bastante usado por mim em outrora. Atualmente prefiro chamar de produção com gerações distintas. Mas deixamos esse assunto para depois. Dentro desse cenário,  diversas são as técnicas de gestão utilizadas, mas vamos falar um pouco sobre uma metodologia bastante técnica que pode contribuir muito para produtividades em ambientes com culturas e gerações mistas. O BPM (Business Process Modeling) ou Modelagem de Processos de Negócios. “Quando utilizamos a filosofia de Gestão de Processos em nossa empresa sem ter como principal objetivo relacionar a modelagem de sistemas de TI”, estaremos no caminho  mais acertado para a alta produtividade em cenários de conflitos culturais e de gerações.

Quando falamos em BPM tentamos traduzir os processos de uma empresa em fluxos de informação, e não simplesmente modelados por sistemas.

Nessa filosofia os processos são pensados e definidos independentes da construção do sistema, desta forma é possível interagir produtivamente com todos os envolvidos nas rotinas e processos levando em conta a contribuição de cada profissional, e os processos a partir de então definidos podem quebrar paradigmas e conceitos ultrapassados ou mesmo modernos de mais para a realidade da empresa em questão, criando um conceito de colaboração produtiva e mútua muito eficiente, sendo possível utilizar sistemas prontos internos em um segundo momento, que já possuem seu ciclo de vida bem definido, para automatizar processos agora definidos do ponto de vista da gestão do negócio da companhia.  Um gancho para uma implantação de Workflow será montado com base em processos bem definidos, a própria possibilidade e viabilidade de uma implantação de automação dos fluxos de informação e processos, já coloca a organização em uma situação privilegiada e diferenciada no mercado, auxiliando definitivamente ao processo produtivo em conjunto das mais variadas culturas e geração que possam existir na empresa. Importante lembrar que não são as implantações dessas metodologias ou ferramentas que contribuem para essa homogeneidade e sim o processo de implantação delas.

Obviamente que um processo desse tipo deve ser implantado com orientação profissional específica, empresas com esse perfil de conflitos, dificilmente vai possuir em seu quadro atual de colaboradores esses especialistas, principalmente se for de pequeno porte, esse apoio poderá ser um consultor externo, ou mesmo uma nova contratação. Antes de tudo é preciso avaliar dentro da empresa se existe alguém com perfil e comprometido para atuar nesse papel. Mesmo quando a função for liderada internamente é bom auxilio técnico externo, mesmo que pontual, pois é princípio da gestão de conhecimento eficaz.

Forte abraço, até a próxima.

18 de abr de 2012

ERP: Como lidar melhor com os problemas típicos da implantação

Por: Fred O’Connor
Em: http://cio.uol.com.br/gestao/2012/03/28/erp-como-lidar-melhor-com-os-problemas-tipicos-da-implantacao/

Primeiro desafio: o CFO e o CIO devem dar as mãos para remediar o quadro e buscar soluções.


Não é raro ouvir empresas que passaram por casos de falhas em suas implementações de ERP. Enquanto projetos de adoção de sistemas de gestão empresarial apresentam problemas por motivos diversos, cada incidente desencadeia um conjunto de repercussões problemáticas, financeiras entre outras. TI, é claro, é a primeira a receber chamados para realizar os reparos. Mas o CFO raramente sabe o que está acontecendo.

“Todos os caminhos levam para o lado financeiro”, afirma Mark Gandy, sócio da b2bcfo.com, empresa que oferece serviços financeiros para as empresas. “O CIO geralmente fica envolvido com as questões tecnológicas... mas CFOs têm ampla compreensão de todo o negócio”, pontua o executivo.

China Martens, analista da Forrester Research, diz que os clientes estão insatisfeitos por promessas não cumpridas de uma série de fornecedores de ERP. 

“É como se a empresa e o fornecedor falassem línguas diferentes”, observa a analista. “Por vezes, os fornecedores de ERP supervalorizam a venda e acabam prometendo atividades que não podem cumprir. Outras, a empresa não é clara sobre o objetivo que quer atingir.”

Nesse ponto, os diretores financeiros que estão envolvidos na seleção da tecnologia e no processo de implementação ajudam a atenuar os problemas que podem comprometer as operações e a geração de renda. Além disso, os CFOs trazem uma perspectiva global da companhia para o processo, uma vez que eles entendem como cada departamento opera e contribui para os negócios.

Três exemplos, entre os muitos que falharam, mostram parte do desenho do ERP hoje. Um deles é a Montclair State University, localizada em Nova Jersey, nos Estados Unidos. A instituição processou o fornecedor após o vendedor supostamente ter atrapalhado a instalação do software para substituir os sistemas legados. Agora, a Montclair State precisar investir cerca de 20 milhões de dólares para finalizar o trabalho, de acordo com a ação judicial.

O CareSource Management Group, administrador de planos de saúde, está pedindo 1,5 milhão de dólares em danos ao fornecedor, de acordo com um processo judicial, em caso semelhante. A CareSource alegou que o software adquirido não era o sistema que o fornecedor prometeu e nunca avançou além da fase de testes.

Uma distribuidora de tecnologia atribuiu consecutivas perdas de rendimentos trimestrais a problemas de configuração de um sistema de ERP na Austrália. Os lucros da empresa no primeiro trimestre de 2011 caíram de 70,3 milhões de dólares para 56,3 milhões dólares em comparação com igual período de 2010. Os rendimentos do segundo trimestre de 2011 foram de 59,7 milhões dólares, em comparação com os 67,7 milhões dólares registrados no segundo trimestre de 2010.

Gandy se junta à lista de executivos que recentemente enfrentaram desafios na adoção de ERP. Um de seus clientes comprou o software e, em seguida, descobriu que precisaria de um ERP específico alinhado à indústria de atuação. A empresa contratou um segundo integrador de sistemas para a implementação e depois de ter tido uma experiência ruim com o parceiro, o cliente voltou à Gandy para concluir o trabalho.

“Normalmente, a organização migra para um sistema no qual confiou, que tem escalabilidade e feedback imediato”, assinala. “É por isso que é preciso haver metas muito claras, porque é necessário pensar na tecnologia como vital para a estratégia corporativa”, avalia.

Observar essa perspectiva de negócios no longo prazo é especialmente importante para os CFOs, já que o ERP deve crescer para atender a futuras metas da companhia, aponta China. Uma abordagem míope pode forçar uma organização a aposentar prematuramente um sistema de ERP, o que, segundo a analista, poderia levar ao questionamento do CFO por outro investimento de milhões de dólares. Gandy concorda dizendo que as empresas não deveriam ter de substituir um ERP com menos de cinco anos de idade.

O software de uma companhia deve manter-se produtivo e ser a força motriz por trás de todas as suítes de ERP que estão ligadas a ele, avalia Gandy. Considerar um fornecedor da tecnologia porque os executivos de negócios ouviram conversas sobre suas ofertas, ou supor que a tecnologia é boa “são razões erradas”, completa. Conhecer detalhes de como funciona o negócio é vital quando cada tecnologia em torno do ERP precisa ser adaptada.

“A companhia usuária não quer uma lacuna entre o ERP e o que os negócios precisam”, afirma China. Organizações precisam “minimizar esse gap, mas também devem ser realistas sobre o que é necessário ser feito para mudar esse quadro”. De acordo com a analista, essa movimentação pode exigir investimento adicional para personalizar o produto. Por outro lado, as empresas também querem evitar a customização excessiva da solução. Isso leva à compra de um software que vai deixar os CFOs insatisfeitos e fazer com que eles não o utilizem e não apostem na ferramenta, acredita China.

Além de examinar os processos internos, as empresas que estão em busca do produto devem rever alguns dos projetos concluídos de um fornecedor para verificar histórias de sucesso. Gandy aconselha que o futuro cliente visite algumas organizações e identifique se existem problemas. 

“Isso vai garantir que um problema não aconteça? Não”, afirma Gandy. Mas ao fazer a escolha baseada nessa premissa, “certamente pode minimizar os desafios e até impedir determinada escolha de ERP.”

“Os fornecedores prometem tudo, mas se você conversar com outros clientes, buscando comentários imparciais, poderá ter uma noção do produto porque eles irão te dizer exatamente o que ele faz para os negócios”, assinala China.

Depois de selecionar um fornecedor e avançar para as negociações do contrato, evite cobranças de hora em hora, acrescenta Gandy. “Eu odeio a cobrança”, esbraveja. “Você não está pagando por assentos. Está pagando por resultados.” Em vez disso, estabeleça um plano de pagamento para alcançar os objetivos do projeto determinado pelo vendedor e pela empresa.

Isso oferece uma “linha do tempo muito sólida do trabalho que deve ser realizado, ajudando na identificação de prazos quando não forem cumpridos”, aponta o executivo. O pagamento por resultados, prossegue, permite que a empresa conclua projetos antes de cortar um fornecedor.

A corrida para a nuvem, porém, obrigou os vendedores tradicionais de ERP a desenvolver estratégias inovadoras de implementação. E executivos de finanças podem gostar dessa oferta, projeta China. Fornecedores de ERP inseriram em suas ofertas pacotes que cobrem todos os componentes de uma implementação por um preço fixo, apontando os benefícios de uma adoção mais rápida e barata. 

“Eles tentam empacotar software, serviços, capacitação e compromisso com a implementação para tentar atingir as diferentes pontas das organizações”, diz ela. 

Na visão de Gandy, quando levadas em consideração as vantagens e desvantagens de várias opções de ERP, funcionalidade global é fator decisivo. Essa característica vai aumentar o custo, mas o investimento extra significa retorno que pode ser observado no longo prazo. “É um valor que vale a pena, pois a solução fará parte das operações das empresas de dez a vinte anos.” 

Dicas para uma boa implementação
Algumas perguntas vitais que devem ser feitas antes de projetos de ERP.

1) O aplicativo que você está revendo já tem funcionalidades específicas da vertical de atuação e é configurável da forma que você precisa para estar em linha com os objetivos de negócios? Será que a tecnologia vai ser capaz de fazer o que você solicitará? Vai atender às necessidades dos usuários?

2) O fornecedor e seus parceiros possuem referências de empresas e indústrias como a sua? Eles terão de fazer qualquer customização? Qual é o nível de personalização que isso implicará? O que eles tem que fazer?

3) A mudança de sistema ou implementação de uma nova tecnologia será uma iniciativa liderada pelo CIO ou uma demanda de negócios levou a avaliação da ferramenta? Se você tem patrocínio forte da área de negócios, pode estabelecer uma gestão maior de mudança, o que significa menos customizações. Isso acontece porque você tem um mentor do lado dos negócios que reforça para as pessoas que esse é o caminho certo para a empresa seguir.

17 de abr de 2012

Líderes devem tornar as mudanças de TI mais fáceis

Por: Martha Heller
Em: http://cio.uol.com.br/gestao/2012/03/20/lideres-devem-tornar-mudancas-de-ti-mais-faceis/

Para um profissional de TI, uma reorganização pode ser um catalisador para a carreira ou uma chamada para despertar.


Primeiro defina os papéis

Quando a Schneider Electric mudou para um modelo operacional global, o VP sênior de TI, Frederic Chanfrau, reorganizou seus gestores em domínios funcionais. Uma vez adotada na nova estrutura operacional, eles enfrentam alguns desafios. “Criamos silos artificiais e derrubamos a gestão local”, diz ele. “Mas os profissionais ficaram infelizes porque não se reportavam mais ao seu chefe local. Foi muito confuso.”

Também houve confusão no negócio. “Quando o gerente de um país tinha um problema, não sabia com quem falar.” O novo modelo criou muitas camadas de gerenciamento. Etapas demais para as decisões fluírem facilmente.

Então, Chanfrau e sua equipe de liderança se reorganizaram novamente, desta vez considerando as lições que tinham acabado de aprender. Além de reduzir as nove camadas de gestão para seis e reimplementarem algumas estruturas locais de gestão, buscaram uma nova abordagem para a definição de funções.

Do CIO da Schneider Electric para baixo, cada camada de gerenciamento teve três semanas para discutir e definir as funções da camada imediatamente abaixo. “Você não quer as pessoas no topo fazendo alocações de pessoal que podem não funcionar na prática”, diz Chanfrau.

Obtenha alguma ajuda

Quando Jerry Flasz se tornou CIO da Coty, em setembro de 2010, ele reorganizou a TI para alinhá-la à presença geográfica da empresa e à sua estratégia de go-to-market. “Eu queria que a organização de TI se concentrasse nos negócios, com uma maior aproximação com as áreas de vendas, marketing e atendimento”, diz ele.

A reorganização é especialmente difícil quando você é novo na empresa. “Eu pensei: ‘Como posso ajudar minha equipe?’” Flasz contratou um behaviorista organizacional para fornecer uma perspectiva externa. “A maioria dos executivos terá alguém para ajudá-los on-board”, afirma. “Não era o meu caso”.

Flasz também contratou um Relações Públicas (RP). “Foi fácil reconhecer que os tecnólogos não são comunicadores eficazes”, diz ele. Flasz e o profissional de RP contratado foram muito cuidadosos ao usar a linguagem apropriada para a comunicação entre as áreas de TI e de negócio, em nível mundial. “Precisávamos saber que, se dissemos que iríamos eliminar uma capacidade, isso não seria compreendido como “eliminar empregos “.

Seja claro

No início de sua carreira, David Jarvis, agora CIO da Honeywell Aerospace, reorganizou a divisão de uma grande fábrica em rápido crescimento global. Como em toda mudança, as pessoas vão inserir seus próprios preconceitos e falhas de comunicação e tirar conclusões inesperadas. “Minha equipe sénior de TI partiu do princípio de que se nós não falamos sobre um determinado grupo ou área, então essas pessoas saberiam que não estariam incluídas nas mudanças”, diz ele. “Mas não foi o que aconteceu. As pessoas achavam que tudo estava mudando, falássemos ou não.”

Não fuja das conversas difíceis

Para um profissional de TI, uma reorganização pode ser um catalisador para a carreira ou uma chamada para despertar. É o momento mais apropriado para o CIO ser honesto com sua equipe e promover ajustes. “Essas conversas são difíceis, e é muito fácil de tomar o caminho mais fácil. Mas um modelo que parece bom no papel irá falhar se você não tiver o talento de motivar sua equipe e corrigir o que deve ser corrigido”, diz Jarvis.

(*) Martha Heller é presidente da Heller Search Associates, empresa de recrutamento de executivos e cofundadora do CIO Executive Council

16 de abr de 2012

Rumo à modernização do ERP

Por: Dan Tynan
Em: http://cio.uol.com.br/gestao/2012/03/30/rumo-a-modernizacao-do-erp/

Grandes empresas passaram a usar o primeiro ERP há mais de uma década. Agora, uma em cada quatro PMEs planeja atualizar ou implementar um novo.


Eles não podiam esperar mais tempo. O sistema ERP do Electric Power Research Institute (EPRI) tinha chegado ao fim de sua vida útil. Não foi surpresa. O EPRI, instituto de pesquisas californiano que realiza estudos sobre produção, distribuição e uso de energia elétrica para concessionárias nos estados e proximidades, implementou o sistema de gestão empresarial em 1999.

A plataforma tinha sido projetada, usando uma combinação de mainframes, microcomputadores, sistemas cliente/ servidor e desktops, um ambiente legado difícil de gerenciar. Pior, o fornecedor do ERP foi engolido pelo concorrente e o suporte chegou ao fim.

Era hora de fazer uma escolha dolorosa. Mas, ao contrário do que aconteceu em 1990, o EPRI tinha muitas opções para avaliar no mercado. A companhia poderia escolher um fornecedor de grande porte como Oracle ou SAP. Ou ainda optar por uma solução no modelo software como serviço (SaaS), mas ágil. Ou também partir para uma solução on premise [hospedada e gerenciada por um terceiro]. 

A última opção foi a escolhida e optou-se ainda por um mix de fornecedores para disponibilizar a tecnologia. O motivo? “A solução tinha um diferencial: contava com um módulo de gerenciamento de ciclo de vida do produto, tudo o que precisávamos”, resume Michael Dotson, gerente sênior de operações comerciais do EPRI. Além disso, diz, a empresa de hospedagem tinha mais experiência com o software. “Identificamos que isso nos ajudará a ter uma implementação mais rápida e se quiséssemos customizar a tecnologia mais tarde seria mais simples”, completa.

Velocidade x força
Durante anos, a Recovery Healthcare Corporation (RHC), provedora de serviços de suporte para a justiça criminal do Texas, utilizou o QuickBooks para gerenciar a operação. Mas, recentemente, a empresa mudou para a NetSuite.

Vickers L. Cunningham, um juiz aposentado do distrito criminal que agora é COO da RHC, afirma que o motivo da mudança foi a simplicidade.

“Não queremos ter nossos próprios servidores e não nos preocupar com backups e manutenção. Apenas nos conectar à internet e ir embora”, afirma Cunningham.

Com mais de cem funcionários em 16 escritórios, a RHC se aproxima agora da marca de 10 milhões de dólares de receita, mas Cunningham diz que ainda tem de aproveitar plenamente as capacidades do NetSuite.

Para competir com as soluções SaaS, como o NetSuite, os fornecedores da tecnologia on premise tiveram de se tornar mais rápidos e flexíveis. A SAP começou a comercializar o que chama de soluções de mobilização rápida (RDS), que prometem ter um sistema ERP instalado e funcionando em menos de 90 dias, diz Bill Bowers, vice-presidente de Global Field Enablement para Rápida Entrega da SAP.

“Hoje, os clientes querem um ERP adequado ao seu tamanho a um preço competitivo”, diz Bowers. “Eles querem saber se terão aquilo que pagaram. Com RDS, estamos inserindo mais conteúdo ao ERP para ajudar empresas a descobrir e a compreender nossas soluções.”

Bowers diz que a SAP também está trabalhando de forma próxima aos integradores e provedores de hospedagem para oferecer soluções híbridas – uma tentativa de combinar o poder e a customização de soluções on premise com a flexibilidade do on demand.

“A pergunta óbvia é: como vamos fazer com que soluções on premise sejam mais acessíveis e fáceis de implementar?” , reflete ele. “Estamos trabalhando nisso para ficarmos em linha com companhias como a Salesforce.com.”

Mas do ERPes de ERP estão ficando complexas e ganhando customizações, cenário que está longe de ser uma tarefa trivial, avisa China, da Forrester.

“O argumento-chave de SaaS é que o modelo é mais rápido de implementar”, diz ela. “Fornecedores de plataformas on premise precisam ser capazes de demonstrar que podem se mover rapidamente e implementar um sistema em um tempo de seis a nove meses”, observa. Para isso, prossegue, eles estão sentando-se com os clientes no início para entender seus processos de negócios e de que forma eles se relacionam com o ERP.

Por outro lado, aponta China, SaaS está gerando novos desafios: “As empresas que seguem a trilha de SaaS precisam se certificar de que as aplicações vão apoiar aos negócios e possibilitar personalizações que eles estão acostumados a ter no modelo on premise”.

Na prática, isso nem sempre é possível Implementações e opções de entrega não são as únicas que mudaram nos últimos 12 anos. Empresas aprenderam, na prática, como evitar armadilhas. Dotson, do EPRI, é um exemplo. Embora a adoção da tecnologia tenha sido um sucesso, garante, ele está fazendo algumas mudanças no segundo round de atualização da solução.

O EPRI está começando o projeto com uma ideia mais clara sobre como são os processos de negócio, algo que foi muito simples na implementação da tecnologia anterior. Ele contratou uma empresa de consultoria para ajudá-lo a não cair em armadilhas comuns do ERP antes de se aprofundar no processo. E todas as partes interessadas do EPRI têm-se envolvido ativamente na escolha de um vencedor.

“Não foi apenas uma decisão de TI”, explica o executivo. “Muitas pessoas estiveram envolvidas. Na última análise, antes de bater o martelo, as áreas de negócios e de TI se reuniram e decidiram sobre a mesma solução.”
No RHC, Cunningham diz que conversou bastante com a equipe NetSuite antes da escolha. 

Duas vezes por semana, durante seis meses, ele participava de uma conferência de cerca de 90 minutos para estabelecer o mapeamento de todos os processos da empresa antes de a implementação começar. “Eles realmente tinham de entender o nosso fluxo de negócios”, diz. “E isso nos deu tempo para pensar sobre o que estávamos tentando fazer também”, completa.

Dotson diz que o EPRI está dentro do cronograma para lançar os principais componentes de seu novo ERP em julho de 2012, cerca de nove meses após o início da implementação. RH e componentes de CRM serão adicionados em um momento posterior. “Estamos confiantes de que seremos bem-sucedidos”, afirma.

Sete pecados capitais na implementação

1 - Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto de ERP. As empresas não podem ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios etc.

2 - Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma consequência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.

3 - Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.

4 - Falha em preparar o sistema para suportar picos de utilização: nenhum sistema é utilizado com a mesma frequência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele aguenta e quanto terá de suportar quando for exigido em carga máxima.

5 - Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.

6 - Iniciar a implementação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

7 - Falha no “cut over”: as datas de inauguração do novo sistema e de desligamento do antigo, devem estar definidas e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Esse plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.