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31 de mai de 2012

Usando formulários em ambientes corporativos

Por: Silvio Rocha
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/05/usando-formularios-em-ambientes-corporativos/


O Passado
É muito comum no ambiente empresarial a criação de formulários para as mais variadas necessidades. Desde um preenchimento de cadastro , avaliação de desempenho ou até mesmo um complexo questionário de pesquisa para aferir a opinião de pessoas.

Quando atuei como Consultor de TI dando apoio ao departamento de RH numa das empresas ondei trabalhei, era muito comum receber solicitações para criar formulários de pesquisa para serem usados no ambiente corporativo.

Como sou especialista em desenvolvimento, para interagir com nossos colaboradores de forma prática, rápida e com custo reduzido, optei por criar estes formulários usando uma linguagem de programação própria para WEB (ASP) e armazenava registros num Banco de Dados.

Após a divulgação da pesquisa, era necessário ter uma visão do progresso das respostas dia a dia e a respectiva compilação dos dados. Para isso acontecer de forma automática, gastávamos um bom tempo criando e codificando contadores para cada pergunta do formulário.

Outra requisição era que os dados coletados gerassem gráficos a partir da tabulação das respostas. Assim, eu lançava mão de sub-rotinas auxiliares escritas em Java chamadas de “Applet Java”, que exibiam os gráficos. Porém, tínhamos que perder um bom tempo codificando a página para aceitar estes controles. Veja um exemploclicando aqui.

Resumindo, dependendo da complexidade do formulário o tempo para codificação, testes e aprovação sempre eram muito dilatados.

Apesar de tudo valia a pena, pois no final das contas a apuração era rápida e automática. No entanto, o desenvolvimento nunca era muito ágil, pois dependendo do nível de mudanças exigidas, isto provocava sempre um estouro no prazo de liberação do mesmo.

Hoje, como são feitos os formulários em Cloud Computing?

Se na época tivéssemos a disposição o Google Apps e sua ferramenta de formulários o Google Forms, com certeza a geração do mesmo seria muito rápida e descomplicada.
Comparando as soluções
Comparei os tempos de desenvolvimento de um formulário de “Pesquisa de Clima Organizacional” que fiz e lembro que gastei uma semana de desenvolvimento e mais outras com as mudanças solicitadas pelo RH até chegar à versão final. Resultado: aproximadamente 30 dias de desenvolvimento.
Desafiando o Google Forms
Recentemente me propus ao desafio de codificar o mesmo formulário na versão Google Forms e gastei apenas com 50 minutos. Creio que mesmo com mudanças sugeridas eu não gastaria mais do que 1 dia para estar com o formulário revisado e pronto para publicação. Veja o formulário criado clicando aqui.

Pensando assim, nos cabe uma reflexão: No passado esta ferramenta estava apenas nas mãos de poucos iniciados na arte da programação. Hoje, qualquer usuário com um mínimo de conhecimento desenvolve a mesma aplicação.

Era necessário o gasto em servidores WEB com a linguagem de programação apropriada, aluguel de espaço mais banco de dados. Hoje, basta ter uma conta Gmail (mesmo a gratuita) para ter acesso ao Google Forms e fazer toda a mágica acontecer.

Não há necessidade de se fazer cursos longos e complicados. Qualquer usuário ao ser apresentado a solução, produz formulários cada vez mais sofisticados à medida que utiliza a ferramenta.

Você já experimentou este recurso? Comece a usar ainda hoje sinta como você e sua equipe ganharão agilidade.



Uma típica reunião de TI

Por:  
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/04/uma-tipica-reuniao-de-ti/


Então seu cliente marcou uma reunião daquelas e você sabe de antemão que as próximas quatro horas de discussões vazias vão gerar umas três linhas de requisições de sistema de fato nas suas anotações. Os outros cinco grafites que você usou foi com desenhos e rabiscos pelas páginas enquanto as pessoas que o gerente do sistema chamou para participar da reunião disputavam entre eles o que deveria ou não deveria ser solicitado para você.
Não adianta a reunião ter pauta ou não, o fato é que você nem deveria estar ali. Aí o assunto que começou em como enviar um arquivo para algum lugar, nos dois minutos que você desligou seu ouvido para desenhar seu nome na folha mudou para qual a oficina que cobra mais barato para arrumar um pára-choque de carro batido. As pessoas chamam sua atenção para que você anote o que eles querem no relatório. Na terceira coluna – digamos que ela se chama “Pasta” - a pessoa se lembra que está com fome e começa a falar de um monte de cantinas, a discussão se espalha pela mesa e em dez minutos você tem um roteiro gastronômico da região, mas ainda não tem o layout do relatório.
Aí começa a pancadaria. Especialmente se a empresa for grande e houver muita gente envolvida. Vai ficar evidente que o cara de bigode não gosta nem um pouco da mulher de camisa vermelha, que o carinha novo está tentando falar um monte na reunião mas ninguém nem dá atenção para o coitado, que a mulher de xadrez fica muito brava quando suas idéias são contrariadas e aí, em algum momento, ela se magoa e fica de cara feia e quieta pelo resto da reunião, e que aqueles três tios lá do canto – é, aqueles mesmo, que estão mostrando fotos dos seus netos entre eles – não sabem por que foram chamados para a reunião.
Se houver muita gente, você vai ouvir o celular tocar várias vezes. Uma coisa bacana é você contar quantas vezes ele toca em uma hora. Aí você tenta elaborar uma equação para adivinhar quantas vezes ele vai tocar em uma outra porção de tempo. É legal, passa o tempo. Cinco pessoas vão sair no meio das discussões por algum outro motivo. Se for uma pessoa importante, quando voltar vai querer saber o que aconteceu na ausência dele. Digamos que ele ficou cinco minutos fora. Serão necessários vinte e cinco minutos de explicações para ele entender o que aconteceu enquanto ele foi ao banheiro ou ficou vendo o powerpoint que mandaram por e-mail para ele com fotos de crianças, uma mensagem religiosa ou mulher pelada mesmo.
No final da reunião chega-se a conclusão de que nada foi concluído, então outra reunião é marcada. É uma experiência e tanto, porque na próxima reunião você entra em contato com conceitos físicos pouco prováveis como espiral temporal, ou qualquer coisa que faça você acreditar que já viveu aquilo antes. Também tem o lado espiritual, sabe aquelas pessoas que dizem que abandonam o corpo e passam a vê-lo do lado de fora? Você pode viver uma experiência destas numa reunião assim. Na pior das hipóteses a expressão “Dèja Vu” vai ficar bem clara para você.
Em minha opinião, para uma reunião ser produtiva ela precisa:
  • Ter uma pauta muito bem definida;
  • Que o responsável pela reunião não permita que esta se desvie para outros assuntos;
  • Que cada elemento convocado para a mesma saiba de antemão aquilo que é esperado dele, para que ele se prepare para a reunião;
  • Que a reunião nunca passe de uma hora, pois a partir de então ela passa a ser fatalmente improdutiva;
  • Não aceitar convocações para reuniões onde você não tem poder de decidir nada que será discutido;
Outra coisa fundamental é não gastar mais tempo discutindo do que fazendo propriamente o trabalho. Este vídeo do TED discute a real eficiência de reuniões em ambientes de trabalho. De fato, há pessoas que consideram trabalhar isoladamente em casa mais produtivo do que o trabalho no escritório. É algo a se pensar – será que a cultura da sua empresa faz dos seus empregados vítimas de reuniões sem fim, tornando-os improdutivos?

“Inefinépcia” na Inovação

Por:  
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/05/inefinepcia-na-inovacao/


Se o título causou estranhamento, saiba que a primeira palavra do título é uma ‘inovação’: acabei de inventá-la para escrever este artigo! E neste momento, uma busca por ela no Google não retorna qualquer resultado. Esta ‘quase’ palavra resulta da combinação de ‘ineficiência’, ‘Finep’ e ‘inépcia’. Quer saber mais? Continue lendo.

Desde o final do governo FHC, iniciou-se um processo de criação de leis que permitissem incentivar as empresas a desenvolver produtos e serviços inovadores. Esse processo teve continuidade no governo Lula, com a aprovação da ‘Lei do Bem’, da ‘Lei da Inovação’ e, finalmente, com a instituição de um programa de subvenção econômica à inovação nas empresas, por parte do governo federal.

O órgão encarregado de gerenciar este processo foi a Finep – Financiadora de Estudos e Projetos, que realizou a primeira chamada de projetos empresariais no final de 2006. Talvez pelo descohecimento do processo pelas empresas, nem essa chamada, nem a de 2007 acabaram usando todos os recursos disponíveis. Outra crítica feita na época foi o pouco tempo (apenas 30 dias) concedido para a apresentação dos projetos, prazo este estendido posteriormente para três meses.

O valor mínimo dos projetos também foi sendo diminuído gradualmente, tornando o processo mais acessível às pequenas e médias empresas.

Assim, em 2008, pela primeira vez a demanda de subvenção econômica à inovação gerada pelas empresas superou a oferta do governo, que naquele ano foi de 450 milhões de reais. A partir daí, a demanda só foi crescendo.

Enquanto isso, o governo Lula foi chegando ao fim, e acabou concretizando a chamada referente ao ano de 2010 somente no fim daquele ano, após as eleições presidenciais.

Com o início do governo Dilma, a Finep ganhou um novo presidente. As promessas da posse apontavam na direção de dinamizar ainda mais este processo de apoio à inovação nas empresas.

A Finep também foi encarregada pelo governo federal de gerenciar as verbas para os projetos Iberoeka, projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação de empresas brasileiras em cooperação com ao menos uma empresa de outro país ibero-americano.


Na Espanha, por exemplo, a chamada de projetos Iberoeka (gerida lá pelo CDTI – Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, órgão do Ministério da Economia e Competitividade), é permanente: as empresas podem apresentar seus projetos de inovação a qualquer momento. Já no Brasil, os projetos Iberoeka foram submetidos ao mesmo ritmo dos projetos destinados à subvenção econômica, com base anual.

Para completar a frustração do ambiente empreendedor, desde o início do governo Dilma, não houve nem uma nova chamada sequer: o resultado da chamada de subvenção de 2010 foi publicado somente no final de 2011, e com os prazos legais para a interposição de recursos legais, a liberação das parcelas para as empresas ainda está em fase inicial.

Resumindo, os projetos de inovação criados em meados de 2010, terão seu desenvolvimento iniciado, se não houver mais imprevistos, ao longo de 2012, e ficarão prontos nos anos subsequentes.

Sendo o Brasil apenas um dentre muitos países que apostaram na inovação empresarial, é óbvio que o esforço das empresas nacionais está condenado ao insucesso comercial: as boas idéias brotam, na maioria das vezes, em muitos lugares ao mesmo tempo; e acaba bem sucedida comercialmente aquela empresa que chega primeiro ao mercado com o produto inovador. Ciclos de três anos ou mais são um atestado de óbito para qualquer inovação.

Mais, a situação tornou-se tão aguda que nos leva a uma situação de vergonha a cada vez que, na condição de representantes empresariais do país no Exterior, acabamos enfrentando este tema em foros internacionais de cooperação tecnológica.


Por isso é absolutamente necessário que esta situação seja corrigida urgentemente: esperamos que a ineficácia da gestão do governo federal, no aspecto aqui descrito, caminhe para a eficácia, e não para a inépcia. Somente desta forma as empresas brasileiras poderão participar em pé de igualdade com a cruel competição global.

Por que devo estudar acessibilidade digital?

Por: iMasters
Em: https://www.ibm.com/developerworks/mydeveloperworks/blogs/fd26864d-cb41-49cf-b719-d89c6b072893/entry/por_que_devo_estudar_acessibilidade_digital?lang=pt_br


Ao falar em acessibilidade, logo nos vem à cabeça a palavra acesso e, realmente, acesso tem tudo a ver com acessibilidade. Mas o que se pode entender por acessibilidade? Quais são suas primícias? E seus benefícios? Por que profissionais de TI devem estudá-la? É exatamente para respostas a essas perguntas que esse texto é direcionado.

O que é acessibilidade digital?

Primeiramente, é importante dizer que acessibilidade está relacionada com fornecer condição para utilização, com segurança e autonomia (total ou assistida) dos espaços, mobiliários e equipamentos urbanos, das edificações, dos serviços de transporte, dos dispositivos, sistemas e meios de comunicação e informação. 
De forma análoga, acessibilidade digital remete à acessibilidade no ambiente virtual, sendo que "acessibilidade na web significa que qualquer pessoa, utilizando qualquer tipo de tecnologia de navegação - navegadores gráficos, textuais, especiais para sistemas de computação móvel, etc. - deve ser capaz de visitar e interagir com qualquer site, compreendendo inteiramente as informações nele apresentadas" (DIAS, Cláudia. Usabilidade na Web - criando portais mais acessíveis. RJ: Alta Books, 2003). Em sua concepção inicial, a acessibilidade estava ligada a indivíduos portadores de deficiência, entretanto sua amplitude tem se estendido a qualquer barreira que possa inviabilizar o acesso a qualquer pessoa. Diante disso, vejamos agora alguns dos motivos que impelem o estudo da acessibilidade por parte dos profissionais de TI.

Grande número de pessoas com deficiência

Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), por meio do censo realizado em 2000, a população brasileira possui 14,5% de portadores de deficiência. Destes, 48,1% (que constituem 16,6 milhões de pessoas) são deficientes visuais (150 mil se declaram cegos), 27,1% com deficiência física, 16,6% com deficiência mental e 8,2% com deficiência auditiva.

Maior visibilidade no Google

É de conhecimento que diversos buscadores, dentre eles o Google, levam em consideração a organização do conteúdo das páginas web. Por exemplo, se uma página apresenta imagens sem texto alternativos (tag alt), conteúdo não estruturado de acordo com o grau de importância (tags title, p1,p2,p3..), frames sem página alternativa (através do elemento "noframe") e etc, essa página tende a ser classificada com menor relevância em comparação a outra que segue os padrões de acessibilidade. Ou seja, uma boa acessibilidade também contribui para uma boa visibilidade em sistemas de busca.

Valorização da calda longa

Não é intuito deste texto o aprofundamento no estudo da teoria da Calda Longa mas, de forma simplificada, podemos dizer que a Calda Longa remete à força das minorias. Considerando que um pequeno grupo insolado tende a não ser muito relevante em relação ao todo. Entretanto, um conjunto de pequenos grupos possui uma relevância significativa. Esse conceito ganhou força com a expansão da Internet e é baseado nisto que muitas lojas virtuais estão se sobressaindo (a Amazon.com é uma prova disso), pois também disponibilizam produtos dedicados as minorias. Mas o que quero dizer com isto? Quero dizer que se você atender somente a população de deficientes auditivos, talvez seu retorno não seja expressivo, mas atendendo a população de deficientes auditivos, visuais, físicos... a probabilidade de retorno expressivo pode crescer consideravelmente.
(Imagem retirada do artigo "O que é Web 2.0?" acessado aqui

Conformidade com o decreto de lei 5296

O Decreto-lei 2596, de 2 de dezembro de 2004, também conhecido como Lei de Acessibilidade, tem por finalidade regulamentar o atendimento a indivíduos com deficiência em diversos aspectos, dentre estes o de comunicação e informação. Sendo que portais e sites da administração pública são obrigados a se tornarem acessíveis para o uso das pessoas portadoras de deficiência visual. Logo, se você trabalha em projetos web para o governo, estes projetos devem ser acessíveis. 

Proteção contra processos

O primeiro caso oficial de processo motivado por acessibilidade digital foi direcionado ao Comitê de Organização dos Jogos Olímpicos de Sydney. Na ocasião, Bruce Lindsay Maguire processou o comitê pela falta de acessibilidade em seu site. O fato é que atualmente vários países possuem leis específicas que tratam a questão da acessibilidade: na Inglaterra existe a DDA; nos EUA, a ADA e a Seção 508 e na Austrália, a DDA. Assim sendo, seguir os padrões de acessibilidade reduz significavelmente o risco de eventuais processos.

Conclusão

A acessibilidade digital tem ganhado força nos últimos anos e tudo leva a crer que este é um caminho sem volta. Particularmente, acredito que de forma semelhante ao crescimento das políticas de sustentabilidade, salvo as devidas proporções, a acessibilidade chegará a um patamar de relevância significante. De modo que é impraticável ignorar as consequências e implicações que tão assunto sugere.



Episódio 05 da websérie ApocalipZe

30 de mai de 2012

Princípios de Test Driven Development (TDD)

Por: Camilo Lopes
Em: http://imasters.com.br/artigo/24242/desenvolvimento/principios-de-test-driven-development-tdd


Olá, pessoal! No artigo de hoje eu vou apresentar alguns princípios importantes sobre TDD - tudo com base no conhecimento e experiência que venho adquirindo desde de 2010. Espero que gostem e que o artigo ajude vocês!
No TDD, você desenvolve os testes do software antes mesmo de desenvolver o software (eu chamo de code core). Para cada “peça” da aplicação que é construída, uma série de testes são escritos ANTES do desenvolvimento para garantir que a aplicação funcione como deveria.
Na pratica, quando você termina os testes, terminou o desenvolvimento principal e está seguro que aquela classe faz o que se espera dela - claro que terá que fazer teste de integração, mas aí é outra historia.

A crença do iniciante

Todo mundo que inicia com TDD, no inicio fala:
“Meu Deus, que coisa mais chata e ainda dá mais trabalho. Pra quê eu vou criar uma nova classe com métodos, se eu poderia fazer um método único main, com todos os possíveis erros e ver no console o resultado com System.out.println!?”.
Bem, eu devo confessar que pensei assim também, pois tive resistência ao uso TDD quando fomos apresentados. Um dos pontos era esse: a impressão de que ele dá mais trabalho, por escrever os métodos testes (unit tests). Isso era algo que eu não conseguia entender.
O segundo ponto era pensar nos testes e no fato deles serem específicos para cada situação. Isso era outro ponto difícil, pois não conseguia pensar que tipo de case criar, uma vez que não tinha o código core como done.

Superação

Com persistência e coragem, eu fui me adaptando ao “novo ambiente”. É normal termos resistência ao que é novo e o que me motivo a superá-la foi o fato do mercado usa o TDD e os  experts (Martin Fowler, Kent Beck, Guilherme Silveira, Rodrigo Yoshima, etc) de TI defendem o uso. Então, por que eu não devo usar? Será que eles também não tiveram os mesmos problemas no começo? E a partir disso eu fui em frente e virei um viciado em TDD. Não consigo mais fazer uma aplicação, por mais simples que seja, sem TDD. É muito bom ver o sinal “vermelho” e o “verde” - um dizendo que preciso consertar alguma coisa e outro dizendo que o meu o meu conserto foi aprovado.

Antes de TDD

Antes de TDD, eu achava que entregava um programa da maneira como ele tinha sido solicitado, mas não durava muito tempo e o pessoal de QA me mandava todos os bugs que apareceram - e a maioria era em algo que não implementei, ou que achei que estaria funcionando corretamente, mas na verdade não estava. Um exemplo prático que me lembro é que o usuário esperava que uma determinada ação ia retornar o CPF - e eu acreditei que o método retornaria de fato -, mas na verdade, vinha um null e quando fui ver, eu tinha esquecido em algum lugar de passar o valor de um atributo do objeto para o método responsável.
Com o TDD, isso ainda pode acontecer. A diferença é que o risco diminui. Quando entregamos algo com TDD, estamos seguros de que estamos entregando a coisa certa com o risco menor. O problema na minha época pré-TDD é que o tempo de manutenção não era tão curto como esperado, pois eu não sabia onde estava o erro e tinha que usar o debug do eclipse até encontrar. Li em algum lugar que o “debug” deveria ser removido do Eclipse. 

Os princípios fundamentais que devemos ter ao adotar TDD

  • escrever o TESTE da implementação ANTES de escrever code core;
  • escrever apenas o código suficiente para o teste e se contentar com isso (controle sua ansiedade);
  • escrever teste pequenos, testando a menor quantidade possível de código de cada vez;
  • escrever testes rápidos (não é programar rápido e sim testes que rodem rápido, em milisegundos).

O ciclo de vida TDD

  1. criar o teste;
  2. executar todos os possíveis testes e ver a aplicação falhar (barra vermelha no junit);
  3. escrever a aplicação a ser testada;
  4. executar os testes para ver se todos passarão;
  5. refatorar – refactoring;
  6. executar os testes novamente e garantir que eles continuem passando (princípio de refactoring).

Por que adotar?

  • necessidade de manter compatibilidade retroativa;
  • baixa cobertura de testes unitários;
  • design pouco testável.

Tipos de testes

  • Testes unitários - testam apenas um componente do sistema:
  1. ferramentas: Junit, Jmock
  2. fundamental para prática do TDD
  • Testes de integração - testam integração entre componentes que envolvem dois ou mais. Ex.: classes + SGBD
  1. ferramentas: Junit, DBUnit
  • Teste de aceitação - testam uma funcionalidade, ou caso de uso e envolve vários componentes do sistema.
  1. ferramentas: Junit, Selenium - pode ser usado em TDD

Consequências

  • testes podem ser feito na IDE; 
  • não há necessidade de fazer um deploy da aplicação para execução dos testes;
  • bugs são encontrados com mais facilidade e corrigidos com maior velocidade;
  • bugs comprovados por testes unitários (barra vermelha na tela);
  • código mais estável, pois estimula um melhor design;
  • facilita a técnica de refactoring;
  • evitar o “overdesign”, ou seja, só escrever código suficiente para o teste passar.

Pontos de reflexão

Há pessoas que são contra ao uso de TDD, Agile etc. Dizem que isso é coisa de “pensadores” e que não existe “bala de prata”. Mas eu não sei de onde vem o “bala de prata” e fico, às vezes, assustado como essas pessoas não sabem fazer interpretação. Não está escrito em lugar nenhum que o TDD, Scrum, ou XP são bala de prata. Porém, eles deduzem isso. Hoje, particularmente, não discuto mais sobre o assunto com essas pessoas; simplesmente ignoro a discussão (e não a pessoa).
Mas, por que faço isso? Antes (não foi há muito tempo), eu até tentava discutir (normal entre profissionais de TI) e mostrar que não é isso que os Agilistas têm em mente. Mas era difícil e tentar mudar as pessoas é algo praticamente impossível. E um dos princípios que incorporei como Agilista foi “aprendizado” e tive que aprender que não podemos mudar as pessoas. Depois disso, vivo mais feliz, com menos discussões que não vão dar em lugar nenhum.
Quem desenvolve com TDD sabe que é possível desenvolver com zero bugs ou algo próximo disso; e quando um bug é encontrado, o custo de manutenção é relativamente baixo com relação ao que já conhecemos no dia-dia. Porém, você vai encontrar alguém dizendo por ai: “bugs fazem parte do desenvolvimento de sistemas; todo sistema tem bugs”. De novo: não estamos dizendo que um sistema não tem bug. O problema maior não é ter, e sim como resolver e o quanto custa consertar um bug.
E qual o nível desse bug? Você já precisou parar um sprint por causa de bugs? Então, você tem um problema sério na qualidade de desenvolvimento do seu produto, pois ele bloqueou todo o ciclo do produto.
Claro que estou falando de TDD a nível de código, pois é onde temos o uso da pratica mais desenvolvido e com cases e mais cases de diferentes companhias.

Conclusões

  • colabora para o aumento da qualidade dos sistemas;
  • o software cresce de forma ordenada e com qualidade de design;
  • o software se adapta com mais facilidade a mudanças.   

Divulgação: Allegro Tecnologias de Gestão

 Allegro Tecnologias de Gestão é uma empresa de consultoria empresarial ética, sólida e inovadora. Fundada em 2005 por profissionais experientes vindos dos mercados da tecnologia da informação e da gestão empresarial, se propõe a oferecer soluções customizadas aos seus clientes, apoiadas nos mais atuais princípios e técnicas de gestão. Tudo isso em benefício da eficiência operacional, da inteligência competitiva e da geração de riquezas em negócios.




Gestão de Processos


De acordo com o BPM CBOK o “Gerenciamento de Processo de Negócio (ou BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios, automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização”.
Apesar de ser evidente que a busca da melhoria dos processos de negócio passa por diversas etapas antes de se pensar em automatização de processos, é evidente também importância de se conduzir projetos de melhoria que passem pelas fases de análise (As Is) e desenho (To Be) mas incluam também as etapas de monitoramento e automatização dos processos propostos.
Quando se pensa em processos de negócio automatizados, a execução das atividades previstas no processo não deve prescindir da utilização de ferramentas BPMS (Business Process Management Suite) que viabilizam não somente a modelagem mas também a execução de todas as tarefas tendo como base as melhores práticas recomendadas, em busca da tão sonhada maximização dos resultados dos processos corporativos. Sendo mais contundente, pouco adianta analisar, desenhar, documentar e não poder executar, monitorar e controlar de forma automatizada. Daí o grande interesse por ferramentas BPMS, que tem aumentado a cada dia, embora muitos ainda não tenham entendido adequadamente o contexto maior (BPM) onde estas ferramentas se inserem. Mas, enfim, isso faz parte do processo de maturação de qualquer tecnologia.
A utilização deste tipo de ferramenta permite que, além da padronização de processos, a alta gestão da empresa possa enxergar, por exemplo, onde estão os pontos de melhoria dos processos, identificar possíveis responsáveis por atrasos nas tarefas, além de identificar a frequência de ocorrência. As pessoas que participam dos processos têm o seu trabalho facilitado, uma vez que recebem tarefas que devem ser apenas executadas, sem a preocupação de para onde devem ser envidas, uma vez que o processo foi padronizado e o sequenciamento das tarefas é conhecido pela ferramenta. Além disso, do ponto de vista de monitoramente e controle, a partir de dados e fatos alimentados pela própria ferramenta BPMS, podem ser implantados mecanismos de melhoria contínua e instrumentos efetivos de gestão de processos, visando a busca contínua de maiores níveis de maturidade dos processos corporativos.

Gestão do Conhecimento


A Gestão do Conhecimento compreende um conjunto de ações cujo objetivo é fazer com o conhecimento seja gerado, circule e permaneça na empresa e entre seus profissionais. A Gestão do Conhecimento é essencial para que:
  • Os profissionais assimilem novas tecnologias, mudanças de processo e de comportamento.
  • A cultura e o modo de fazer da empresa sejam assimilados pelos novos contratados e padronizados.
  • O conhecimento de um profissional não seja perdido quando ele se aposentar ou deixar a empresa por algum outro motivo.
  • Os profissionais possam evoluir na carreira dentro da própria empresa.
  • Ao crescer, a empresa não corra o risco de que cada profissional trabalhe de uma maneira diferente, com conceitos e processos próprios e diversos entre si e, portanto, impossíveis de serem controlados e compreendidos pelos tomadores de decisão.
As ações de Gestão do Conhecimento buscam levar para todos os profissionais todo o conhecimento que é gerado no dia-a-dia da empresa, nos seus investimentos em inovações e desenvolvimento e na capacitação das pessoas que a compõem. Para isso, irá buscar o que os profissionais sabem individualmente, reconhecer as melhores práticas adotadas nos processos pela empresa, registrar suas crenças e seus valores, e organizar esses conhecimentos de maneira a fazer com que eles cheguem a todos.
Dessa maneira, todos têm seu conhecimento reconhecido e valorizado, e ganham ainda acesso a vários novos. Só assim é possível que a empresa cresça mantendo sua identidade, conduzido processos e adotando conceitos padronizados e portanto confiáveis e monitoráveis.
Os conhecimentos levantados são registrados e distribuídos de diversas maneiras: tutoriais, treinamentos a distância e presenciais, eventos e palestras, fluxogramas e sistemas, notícias e artigos em sites e intranets, além de diversos tipos de manuais, sejam eles de sistemas, procedimentos, normas, conceitos etc.
O conhecimento pode circular ainda de outras maneiras não registradas, como na realização de mesas redondas com diferentes especialistas, ou na definição do mapa do conhecimento da empresa, que aponta os especialistas em cada área.

Gestão de TIC


A gestão das Tecnologias da Informação e da Comunicação – TIC deve ter como objetivo oferecer serviços de TIC com qualidade e alinhados às necessidades específicas do negócio. Entretanto, oferecer serviços com níveis de maturidade adequados não é uma tarefa fácil, tendo em vista as inúmeras mudanças que terão de ser conduzidas, não somente na área de TIC e no ambiente tecnológico, mas na empresa como um todo.
Para isso, é importante, a partir de uma avaliação do nível de maturidade dos processos de TIC conforme definidos em um modelo de maturidade (ex: COBIT), planejar o desenvolvimento da maturidade dos processos de TIC aos níveis adequados, alocando os recursos necessários ao desenvolvimento dos processos de TIC considerados prioritários ao apoio dos processos primários do negócio. Se considerarmos, por exemplo, o modelo COBIT, estruturado em 4 grandes domínios e 34 processos, temos uma noção do tamanho da empreitada que nos espera. Além disso, temos que ter em mente o fato de que este modelo apenas nos oferece um diagnóstico do que fazer, sem nos orientar efetivamente no como fazer. Geralmente, o como fazer vem detalhado nos diversos “frameworks” disponíveis para cada uma das muitas disciplinas de conhecimento englobadas pela tecnologia da informação (governança de TIC, gerência de projetos, planejamento estratégico, gerência de investimentos, gerenciamento de mudanças, garantia de continuidade de serviços, desenvolvimento de software, monitoramento do desempenho e muitas outras).
Isso tudo aliado às inúmeras resistências encontradas em qualquer processo de mudança corporativa, faz do CIO, assoberbado com os problemas do dia a dia, um forte candidato ao insucesso nesta empreitada, quando conduzida de forma solitária e amadora. Mudanças não são fáceis de se implementar num ambiente corporativo e exigem, além de recursos humanos e financeiros, conhecimento e experiência, determinação e empoderamento para serem executadas com sucesso. Nem por isso devem ser evitadas e, muitas vezes, se adiadas, poderão afetar a competitividade da empresa no mercado por deixarem de agregar vantagem competitiva ao negócio.

Gestão do Negócio



A área de atuação Gestão do Negócio busca estruturar os melhores caminhos do fluxo da informação para que uma organização alcance sua excelência operacional, competitiva e estratégica.

Nossa abordagem consiste na modelagem de ferramentas de gestão e na criação de estruturas de informações que foquem o core business das organizações. É comum que os tradicionais sistemas computacionais corporativos foquem mais os processos de apoio deixando de contemplar de modo suficiente os processos críticos do negócio, ou mesmo que a comunicação entre as estruturas de dados existentes não sejam adequadas à formação e apresentação de informações estratégicas.
São fartos os exemplos de organizações com sofisticados e caríssimos sistemas ERPs (do inglês Enterprise Resource Planning) cuja as informações não atendem as necessidades dos seus gestores e executivos. Há também exemplos de sistemas computacionais de business intelligence que não conseguem suprir essas mesmas necessidades. 
Basicamente, nos propomos a atuar nos hiatos de informações aproveitando os sistemas computacionais já implantados preservando assim os investimentos já realizados pelas organizações e, quando necessário, especificando novas ferramentas a fim de que as informações relevantes para a organização fiquem à disposição dos seus decisores.

Os seguintes serviços são oferecidos:
  • Análise e diagnóstico da eficiência sistemas ERPs e de business intelligence;
  • Arquitetura, modelagem e especificação de ferramentas de gestão.