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31 de ago de 2012

Cinco dicas para melhorar o BPM no universo das redes sociais

Por: KIM S. NASH, CIO.COM/EUA
Em: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2012/06/29/cinco-dicas-para-melhorar-o-bpm-no-universo-das-redes-sociais/

Cresce o uso de mídias sociais e dispositivos móveis nas empresas. Especialistas orientam companhias a lidar com esse cenário de forma adequada.


À medida que cresce o uso de dispositivos móveis e redes sociais no universo corporativo, empresas enfrentam grandes mudanças na forma como os funcionários executam seus trabalhos e ainda na maneira como os clientes interagem com os negócios.

Contudo, os problemas começam a surgir quando as companhias não conseguem adaptar os processos de negócios existentes para lidar com as novas formas de condução da organização. O Business Process Management (BPM) não é um uma estratégia fechada e por isso os CIO devem trabalhar continuamente com os gestores da empresa para melhorar e atualizar os processos de criação de valor, diz o consultor de gestão Andrew Spanyi.

Spanyi segure cinco medidas para que as empresas possam melhorar suas estratégias de BPM em um ambiente cada vez mais dominado pelo fenômeno das redes sociais.

1. Olhe para fora do departamento de TI
O departamento de TI deve compreender os processos de negócios existentes. Como fluem os produtos e serviços? Como entra o dinheiro? A leitura de um manual não é suficiente, diz Bob Scott, vice-presidente sénior e líder de BPM para a linha de atendimento global da Capgemini. “As pessoas têm relacionamentos com outras pessoas e diferentes fontes de informação que não tinham quando os processos foram criados.” Peçam às pessoas para ajudar a desenhar os processos como eles realmente funcionam, recomenda.

2. Aposte na força
A maioria dos projetos de BPM é executado em pequena escala, nos departamentos, e por analistas de negócios. Os trabalhos de BPM mais eficazes, no entanto, acontecem de forma abrangente, incluindo toda a empresa. São liderados pelo CIO e outros executivos do mesmo nível, diz Spanyi.

3. Aproveite as oportunidades
À medida que as empresas criam aplicações móveis para funcionários e clientes, o departamento de TI deve aproveitar a oportunidade para sugerir formas de simplificar os processos de negócios associados, diz Bern Elliot, analista do instituto de pesquisas Gartner. Por exemplo, se uma aplicação permitir que os comerciais insiram ordens de venda, ainda quando estão com os clientes, usando iPads, talvez a empresa possa mudar o processo de atendimento. A companhia pode mostrar o inventário e as datas de entrega em tempo real. Reorganizar os processos pode dar aos clientes a informação normalmente impossível ou difícil de obter, diz Elliott. Essa é parte da jornada para melhor a experiência do cliente.

4. Cuidado com as redes sociais
Comunicar com os clientes em redes sociais adiciona mais um canal de interação que está fora dos processos tradicionais. A TI deve ter essa informação sob controle, alimentando os sistemas internos com ela, diz Scott. Para descobrir como, os CIOs devem tentar realizar negócios com suas próprias empresas por meio desses canais. “Trata-se de entender como é a experiência para o cliente”, diz. Dessa forma, a organização poderá identificar onde processos de negócios existentes falham.

5. Descubra meios de financiamento
A TI pode enfrentar resistência no departamento de finanças ao tentar propor projetos de BPM. Especialmente quando há outros projetos em curso com a promessa de trazer novas receitas ou agregar clientes. Tente estimar o valor dos benefícios intangíveis, diz Nicholas Kitson, chefe da Capgemini para a área de BPM na indústria de serviços financeiros. Normalmente, eles incluem maior satisfação dos clientes e colaboradores mais eficientes.

30 de ago de 2012

Por: “MIGUEL CARLOS”
Em: http://projetoseti.com.br/gestao/gp-scrum/scrum-mitos-e-verdades/

“ão há planejamento de Projeto com Scrum Mito: Muitas pessoas dizem que no Scrum, assim como em muitas outras abordagens ágeis, não há planejamento. Isso se deve em parte ao fato que, não há uma fase de planejamento prolongada, assim como há no RUP, Waterfall e outros. Verdade é que no Scrum, nós planejamos o horizonte mais curto, com ciclos que não ultrapassam 30 dias e todo o trabalho feito é revisado ao final de cada ciclo, assim como o Processo em si é revisado. Considerando que durante 01 mês, ao menos 8 horas são para planejamento da Sprint, 4 horas para revisão do Incremento de Software, 16 horas com o Grooming dos Product Backlog Items, 3 horas para retroalimentar o processo na Sprint Retrospective, sem contar nos 15 minutos diários, veremos que planejamos muito, porém em escalas menores, mas que, ao final do nosso projeto teremos planejado pelo menos 20% do tempo gasto no decorrer dos trabalhos. Não há documentação nos projetos com Scrum Mito: O medo de muitas organizações é que criemos softwares sem documentação, visto que não há uma fase de coleta de requisitos, modelagem, prototipação e nem construção e implantação. Verdade é que o Framework não é prescritivo, mas boas praticas de engenharia são sempre bem vindas. Evitamos sim a criação de documentação que é de difícil ou inexistente manutenção, pois acreditamos que tais agregam pouco ou quase nenhum valor ao cliente. Usar histórias de usuário já pode ser considerado uma documentação, simples, objetiva e não menos importante, testável na sua amplitude, BPMN também, embora sua manutenção não seja a mais ágil, ajuda muito no fluxo dos processos do negócio do nosso cliente. Scrum reduz drasticamente os prazos do projeto Mito: O Scrum irá transparecer a tendência do termino com maior assertividade, já que o próprio Product Backlog será constantemente revisado e melhorado. Uma ilusão comum é acreditar que, porque se adota Scrum, os projetos como num passe de mágica irão terminar sempre dentro do prazo estimado no início do projeto. Algo que não é incomum de ocorrer é devido à necessidade de ordenar os itens conforme valor de negócio, o cliente acaba por perceber que algumas funcionalidades agregam pouco ou nenhum valor ao Produto final e optam por não construir em sua aplicação. Com Scrum a entrega de incremento de software é antecipada, ou seja, não esperamos o final do projeto para entregar todo o trabalho para nosso cliente. Esta mudança faz com que coletemos feedback mais cedo e possíveis alterações são sempre bem vindas e fazem com que nosso software tenha mais aderência junto ao negócio do nosso cliente. Projetos com Scrum também falham Verdade: Assim como qualquer um, um projeto com Scrum também pode falhar, a questão é, quanto tempo eu preciso para perceber ou evidenciar que um determinado projeto tem que ser abortado. Em projetos gerenciados de forma clássica, não era incomum encontrar projetos que depois de anos de desenvolvimento e muito dinheiro gasto, percebia-se que não eram mais viáveis. Segundo o Standish Group que publica o Chaos Report, em 2011, 20% dos projetos falharam, outros 42% foram considerados desafiados (custo, prazo ou escopo alterado) e 37% foram considerados sucesso. Houve melhoria nos indicadores se comparados ao Report de 2009, mas de fato ainda estamos longe de números aceitáveis de entrega. Scrum irá te ajudar a definir metas atingíveis e trazer transparência, mas não é garantia de sucesso. Fazendo uma analogia simples, imagine se uma montadora de automóveis entregasse 37% dos veículos perfeitos, 42% faltando uma roda ou algo mais caro que o previsto e 21% de seus produtos sequer chegassem a ser entregues. A gestão com Scrum é uma anarquia Mito: O Scrum exige que tudo seja planejado, o time é responsável pela organização e execução do trabalho, e se compromete a realizar o melhor trabalho possível em prol a meta da Sprint. As releases são planejadas, o Product RoadMap é traçado. O Product Owner é responsável pelo ROI, já o Scrum Master é responsável pela produtividade do time de desenvolvimento, bem como remover qualquer obstáculo que possa prejudicar o time. As fases do Scrum muito se parecem com o ciclo do PDCA da administração, o processo é simples e enxuto justamente para que seja de fácil aderência. Boas práticas de engenharia, qualidade e padrões de projetos são requisitos da qualquer método ágil, e com Scrum não poderia ser diferente. Embora as “regras do jogo” sejam simples, adotar Scrum nem sempre será uma tarefa fácil, requer disciplina, comprometimento e coragem para encarar as dificuldades e entender que superá-las irá fazer com que o time Scrum amadureça. Lembre-se antes do Scrum ou qualquer outro método ágil, vem o Manifesto Ágil, que deve ser sempre seguido. Gostou do artigo e que saber mais sobre Scrum. Que tal começar pelo Guia do Scrum no site da Scrum.org.”

Read more about Scrum: Mitos e Verdades | Projetos e TI on:
http://projetoseti.com.br/gestao/gp-scrum/scrum-mitos-e-verdades/?utm_source=INK&utm_medium=copy&utm_campaign=share&

29 de ago de 2012

A documentação de validação de projetos em TI

Por:  
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/06/a-documentacao-de-validacao-de-projetos-em-ti/


Sempre me questiono, se uma assinatura do Cliente, validando um documento, é garantia suficiente contra os infortúnios que ele mesmo poderá produzir dali pra frente no projeto entregue.
Sempre lembro com frequência das Leis de Murphy:
- “Só se descobre uma grande falha depois de 6 meses de uso de um programa”. Dentre outras, essa é uma constatação frequente.

Existem procedimentos que devemos seguir para que minimizemos os problemas, mas não existem procedimentos para que os resultados de uma determinada rotina ou processo sejam avaliados de forma adequada pelos usuários.
Com este panorama tentamos através de assinaturas em documentos específicos, garantir de alguma forma que fizemos a nossa parte. Isso garante alguma coisa?
Bem, garante apenas que o Cliente concordou com o que fizemos. Mas e a parte dele?
Depois de um custo emocional e financeiro para se chegar num bom resultado implantado, o Cliente pode operar e gerir inadequadamente o sistema e dizer que deixamos lá uma “bomba relógio”? Afinal, nós e os Clientes estamos em busca de culpados, ou em busca de resultados?
Outro ponto: É tão enfadonho seguir uma metodologia, quanto gerar as documentações necessárias.
Consumimos muito tempo gerando um cronograma de atividades e no resultado final as atividades acabam sendo realizadas de acordo com a disponibilidade dos usuários, ou seja, sempre fora das datas definidas.
Eliminar a metodologia? Claro que não, mas segui-las fielmente não é fácil, pois muitos produtos de TI (se não todos) são tão intangíveis, que temos dificuldades em prever todos os desvios e circunstâncias. Até mesmo, porque, muitas vezes, o Cliente não sabe exatamente o que quer obter como resultado.
Entretanto, validar formalmente, avaliando o cenário atual, onde muitas vezes encontramos pessoal de caráter duvidoso, ela é necessária tanto quanto o oxigênio é para a sobrevivência de todos.
Infelizmente, situações equivocadas, entendimentos equivocados, armadilhas até, devemos nos tornar profissionais cada vez mais prudentes em relação à documentação e a sua validação no projeto. E não é fácil, pois um desvio de entendimento poderá gerar novas situações embaraçosas.

Ainda assim, volto à questão do bom relacionamento com o cliente. Se tivermos boas alianças, tudo se resolve de forma saudável, na maioria dos casos.
Mas considero como requisito número um na implantação de um sistema: observar no Cliente quem comprou o projeto e quem são os seus adversários internos. Interpretar e perceber adequadamente isso pode fazer toda a diferença.

28 de ago de 2012

Qualidade de dados é o novo foco do BI

Por: Laurier Soares
Em: https://www.ibm.com/developerworks/mydeveloperworks/blogs/fd26864d-cb41-49cf-b719-d89c6b072893/entry/qualidade_de_dados__C3_A9_o_novo_foco_do_bi?lang=pt_br


Qualidade de dados é a “bola da vez” na maioria dos projetos de gerenciamento de informação e business intelligence nas empresas em todo o mundo. O tema que há quatro anos era tratado como uma tendência de implementação dentro do planejamento de médio e longo prazo nos planos de TI das empresas, agora é tratado como prioridade.
A gestão da qualidade de dados era tratada de forma pontual nas empresas para apoiar as ações de contatos a clientes, principalmente para atender às demandas das aplicações de database marketing e manutenção de cadastros, objetivando ações de campanhas e envio de cobranças.
Com as novas demandas legais de regulamentações específicas de cada segmento de indústria, certificar e auditar bases de dados demandou, por parte das empresas, ações de monitoramento constante da qualidade das informações geradas nos atendimentos e operações. Somando-se às questões legais, os vários casos de fusões e aquisições demandaram o uso de metodologia e ferramentas de qualidade de dados para integrar sistemas. Mas a grande tendência de mercado que motivou a priorização em projetos de qualidade de dados foi a mudança de estratégia de grande parte das empresas, cujo foco de atuação agora é orientado a clientes.
Embora isso pareça ser uma transformação simples, a mudança demanda novos processos, indicadores e ferramentas para os gestores entenderem o perfil e o comportamento dos seus clientes, além de trabalhar bases externas que estudam o perfil do consumidor dentro do seu mercado de atuação. Projetos tradicionais de BI que eram focados em indicadores de performance dos seus produtos agora precisam ser remodelados para atender a indicadores de comportamento dos clientes e consumidor. Diante da mudança desse foco, aplicações de CRM, Database Marketing e Call Center tiveram seus investimentos priorizados.
Diante desse cenário, ter a visão consolidada do ativo de clientes e suas relações com a companhia torna-se fundamental. Partindo dessa premissa, a área de TI é requisitada para viabilizar essa “visão única” a fim de subsidiar as aplicações, os indicadores e os processos que irão sustentar todas as ações estratégicas de marketing e vendas da empresa, entretanto, é nesse ponto que os problemas começam a acontecer.
Poucas empresas estão preparadas para esse tema, e a falta de maturidade em projetos de qualidade de dados pode trazer atrasos em todo um plano de negócios que a empresa visa executar. Metodologia de qualidade de dados e MDM (master data management) são disciplinas que orientam projetos bem sucedidos de visão única de clientes. Além das metodologias, softwares voltados para monitoramento e tratamento da qualidade dos dados criam a infraestrutura necessária para viabilizar essa missão.
Por ser um tema recente no segmento de TI, as empresas possuem diversas dúvidas, tais como: Preciso implementar um “MDM”? MDM é uma metodologia ou uma ferramenta? Meu “BI” está preparado para trabalhar dados de clientes de forma adequada? Como “encaixo” o subset de visão única de clientes dentro do meu DW atual? Tenho que refazer o meu DW? Como posso manter uma base única de clientes garantindo todas as regras de qualificação? Tenho que alterar o meu sistema legado? Base única de clientes é pré-requisito para implementar uma aplicação de CRM?
É importante entender que projetos de qualidade de dados e MDM demandam um conhecimento específico e que necessitam de preparação e planejamento por parte das empresas. Conhecimento da metodologia, softwares de apoio e preparação de equipe para esse tema são fatores de sucesso.
 

O que é programação linear?

Por: João Flávio de Freitas Almeida
Em: http://www.widwor.com/2012/08/o-que-e-programacao-linear.html


A programação linear, no campo da programação matemática, é uma área da pesquisa operacional com vasta aplicação em apoio à decisão. O termo “programação”, tanto linear quanto matemática, não tem a ver diretamente com programação de computadores, ou linguagem de programação. Este termo tem origem em suas aplicações, originalmente desenvolvido para resolver problemas industriais. Assim, o termo “programação” da programação linear está relacionado ao planejamento de recursos escassos visando atender as condições operacionais. Estas, por sua vez, são representadas por equações e funções lineares.
A aplicação da programação linear em apoio à decisão ocorre na condição que se decide para atingir um objetivo. Este, por sua vez, é resultante da alocação ótima dos recursos. Por isso caracterizamos a programação linear como uma técnica de otimização. No problema de otimização em siderurgia, por exemplo, buscamos determinar a alocação ótima dos recursos de produção de forma a atender as limitações de capacidades de cada usina e maximizar o lucro resultante. Tanto a função de maximizar o lucro quanto as restrições de capacidade de cada planta são representados por funções lineares. Neste exemplo, o tomador de decisão pode escolher diversas combinações de alocação de seus produtos, no entanto apenas uma combinação é a mais lucrativa. Esta e a combinação ótima que maximiza o lucro, uma função linear, do problema de programação linear.

Programação linear: equações e funções são lineares
Embora originalmente o tempo “programação” de programação linear não tem a ver diretamente com programação de computadores, os problemas reais não podem ser resolvidos manualmente, dada a dimensão de problemas reais. Com a evolução da tecnologia de hardware e software, os algoritmos de programação linear são implementados em uma linguagem computacional para viabilizar a resolução de problemas reais em menor tempo. A programação linear, dessa forma, teve seu desenvolvimento junto com o desenvolvimento dos computadores, a partir da década de quarenta.
A programação linear é uma das técnicas mais usadas dentre outras grandes áreas da pesquisa operacional, como simulação, teoria de filas, programação dinâmica, teoria dos jogos. O problema de programação linear foi inventado pelo matemático Russo L. Kantorovich em 1939.  L. Kantorovich e T. Koopmans ganharam o prêmio Nobel por suas contribuições à teoria de alocação ótima de recursos. No entanto, o algoritmo mais utilizado para resolver problemas de programação linear é o simplex e suas variações (primal simplex, dual simplex, simplex revisado) formalizado por George Dantzig em 1947 enquanto trabalhava no projeto de computação científica de otimização SCOOP (Scientific Computation of Optimal Programs) na RAND (Research and Development) Corporation para a Força Aérea Americana.

 

Diversas áreas utilizam a programação linear para apoio a decisão. Dentre as áreas de aplicação estão: (i) planejamento logístico de frotas e rotas, (ii) planejamento da produção de longo, médio e curto prazo, (iii) decisão em escolha de mix de produtos em manufatura, (iv) estratégias operacionais em mineração, siderurgia, petroquímicas, agricultura, (v) decisão de localização de facilidade ou instalação de fábricas ou centros de distribuição, (vi) decisão em finanças na escolha da melhor carteira de investimentos, entre outros.

T. Koopmans, G.Dantzig e L. Kantorovich

Artigos relacionados:

  1. Metodologia de trabalho em pesquisa operacional
  2. Um exemplo de otimização em siderurgia
  3. Otimização de operações em planilhas Excel
  4. Pesquisa operacional, muitas empresas ainda desconhecem

27 de ago de 2012

Sustentabilidade Corporativa: uma visão de negócio de longo prazo.

Por: 
Em: http://celularh.blogspot.com.br/2011/09/sustentabilidade-corporativa-uma-visao.html


A sustentabilidade corporativa baseia-se em um novo modelo de gestão de negócios, onde a atuação nas dimensões social e ambiental, aliada a boas práticas de governança, interfere positivamente na dimensão econômica, agregando valor à companhia.
Antes de tudo, Sustentabilidade Corporativa se refere a uma forma  de conduzir as atividades empresariais. Ser, pensar, decidir e agir de forma sustentável requer um processo de entendimento, negociação e integração construtiva entre todos os agentes de relacionamento de uma empresa ao olhar dos princípios e valores da própria organização e de sua ética.
É uma visão de negócio de longo prazo que incorpora dimensão social e ambiental à estratégia de negócios da companhia, triple bottom line.
Muitas empresas confundem sobre o que é a sustentabilidade corporativa e vê o assistencialismo, filantropia, cumprir regras legais, dentre outros e isso não é definido como tal.
A sustentabilidade corporativa está ligada a exigências de stakeholders (cliente, fornecedores, acionistas, financiadores, etc.) e ao mapeamento de riscos e oportunidades, mas também aos direcionadores internos de valor da empresa e ao papel exercido pela liderança da empresa no tema; a mudança cultural necessária consiste em entender e mensurar os efeitos positivos para o negócio da aplicação do conceito do triple bottom line, em todas as ações do dia-a-dia; a capacidade de implementação depende da identificação  de gestão  na incorporação  de forças  e fraquezas ligadas à sustentabilidade e à utilização efetiva  de ferramentas de gestão na incorporação da sustentabilidade à estratégia de negócios, aos sistemas de gestão e avaliação de desempenho e, em muitos casos, aos critérios de remuneração  variável dos executivos.
Pensar em lucro é premissa de existência de uma empresa, não finalidade absoluta. O lucro empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas como forma de mensuração de seu direito de existir como agente econômico de transformação sócio-econômico, porém, deve ser entendido como meio, energia, combustível que permite à empresa alcançar seus objetivos e sua missão.
Algumas ferramentas são necessárias para uma excelente gestão sustentável como, planejamento estratégico integrando o conceito da sustentabilidade; avaliação de desempenho de estratégias; avaliação econômica, social e ambiental de projetos; definição de políticas; definição de metas e adequação de processos ambientais e sociais; mapeamento e gerenciamento de riscos; mensuração de resultados de negócios; avaliação e gestão de ativos inatingíveis; pesquisas e relacionamentos com stakeholders (comunidade do entorno, formadores de opinião, mercados de capitais, etc.); treinamento, conscientização e desenvolvimento dos colaboradores e relatório de sustentabilidade.
Ter a consciência como estratégia produtiva significa combinar desempenho econômico e desempenho ambiental para criar e promover valores com menos impacto ambiental. Dentro dessa prerrogativa, alguns autores como DeSimone e Popoff (1997), Lehni (2000) e Almeida (2002) relatam em seus trabalhos a necessidade da inserção de elementos de ecoeficiência nos processos produtivos, para que estes possam ser mais sustentáveis como agregação de valores aos bens e serviços; redução do consumo de materiais; redução do consumo de energia; redução de emissão de substâncias tóxicas, intensificação da reciclagem de materiais; maximização do uso sustentável de recursos renováveis e prolongamento da durabilidade dos produtos.
Como afirma Domeneghetti(2006), sobreviver corporativamente hoje e no futuro passa por entender que qualquer organização empresarial faz parte de um todo, que deve ser sustentável para poder evoluir. Para que as empresas consigam ter sucesso, seu ambiente, sua cadeia, formada pelo conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso  e prosperar, o que torna a empresa co-responsável por este processo, juntamente com governos, academia, ONGs,  e os próprios cidadãos.

26 de ago de 2012

Chegou o CobiT 5.0! Conheça algumas das mudanças do framework

Por:   
Em: http://www.profissionaisti.com.br/2012/06/chegou-o-cobit-5-0-conheca-algumas-das-mudancas-do-framework/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+profissionaisti+%28Profissionais+TI+-+Pra+quem+respira+informa%C3%A7%C3%A3o.%29


Conforme havíamos adiantado no final de 2011, foi lançado o CobiT 5 em abril deste ano. O ISACA disponibiliza a documentação através de um simples cadastro no link http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx. Os documentos liberados foram:
  • COBIT 5 framework (disponível)
  • COBIT 5 Enabler guides
    • Enabling Process (disponível)
    • Enabling Information (em desenvolvimento)
    • Other enabler guides
  • COBIT 5 Professional Guides
    • COBIT 5 Implementation (disponível)
    • COBIT 5 for Information Secury (segundo semestre 2012)
    • COBIT 5 for Assurance (2013)
    • COBIT for Risk (2013)
Para quem estava acostumado com o livro do CobiT 4.1, estranha algumas mudanças, porém, a versão 5.0 tem algumas melhorias. Por enquanto está disponível para download somente a versão em inglês.
Primeiro a parte do framework na versão 5.0 vem separada da parte dos processos (enabling process). No CobiT 4.1 vem tudo em um livro só. Uma grande mudança (a parte ruim) da versão 5.0 é que a parte dos processos é paga. Você consegue fazer o download da documentação por U$ 135 caso não seja membro da ISACA.
A publicação “Enabling Process” fala dos processos, entradas e saídas, suas atividades e metas vêm mais organizadas, na forma de “tabela”. Outro ponto que achei muito bacana é que ao final de cada processo tem uma sessão chamada “Related Guidance” que associa cada processo do CobIT com outros frameworks que podem ser usados para implementar o processo: como ITIL, Togaf, ISO20K entre outros.
Os 37 processos do CobIT estão organizadas em 5 domínios (antes eram 4) que se relacionam de forma primária ou secundária com as 4 dimensões do balanced scorecard para objetivos de negócio descritos no CobIT, que são:
  • Avaliar, dirigir e monitorar
  • Alinhar, planejar e organizar
  • Costruir, adquirir e Implementar
  • Entregar suporte e serviço
  • Monitorar, verificar e avaliar
O CobiT 5 está baseado em 5 princípios, que são:
  • Satisfazer as expectativas dos stakeholders
  • Separar governança de gestão
  • Habilitar uma visão holística
  • Framework integrador
  • Cobrir o negócio como um todo.
E descreve 7 categorias de habilitadores da governança de TI, que são:
  • Princípios, políticas e framework
  • Processos
  • Estruturas organizacionais
  • Cultura, ética e comportamento
  • Informação
  • Serviços, infraestrutura e aplicações
  • Pessoas, habilidades e compentências
Outra mudança significativa é avaliação de maturidade. Na versão 4.1 o CobiT trazia para cada processo um modelo de maturidade entre os nível “0 – não existente” até o “5- otimizado”. A versão 5 utiliza como base a ISO-15504 e traz uma proposta chamada de Modelo de Capacidade de Processo, onde existem 6 níveis de maturidade, que são:
  • 0 – Processo Incompleto: O processo não existe ou não atende seu objetivo.
  • 1 – Processo Executado: O processo está implementado e atinge seu objetivo.
  • 2 – Processo Gerenciado: Possui os atributos “Gerenciamento de Performance e Gerenciamento de Produto”. O processo está implementado de um modo gerenciado e seus produtos estão estabelecidos e controlados.
  • 3 – Processo estabelecido: Possui os atributos “Definição de Processo e Implementação de Processo” é um processo definido capaz de atingir  os seus resultados.
  • 4 – Processo Previsível: Possui os atributos “Gerenciamento do Processo e Controle do Processo”, e agora opera dentro de limites para atingir seu resultado.
  • 5 – Processo Otimizado: Possui os atributos “Inovação de Processo e Otimização de Processo”. O processo previsível é melhorado continuamente para atender as necessidades atuais e planejadas no negócio.
Abaixo o mapa dos domínios e processos da versão 5.0:
É isso aí pessoal. Para quem estudou o CobiT 4.1, a versão 5.0 tem muitas mudanças que exigem um bom estudo para entendimento. Eu mesmo estou me acostumando ainda. Já é possível observar uma evolução deste framework, que está cada vez mais integrado as necessidades do negócio.
Esperam que tenham gostado. Até a próxima!!
Fontes: CobiT Enabling Process / CobiT Framework

25 de ago de 2012

Empreendedorismo: Dicas para planejar experimentos inovadores

Por: Marta Jasinska
Em: http://www.infoq.com/br/news/2012/06/dicas-experimentos


Na semana passada, os seguidores do blog Harvard Business Review puderam conhecer dicas sobre como realizar experimentos inovadores bem-sucedidos de Vijay Govindarajan, professor de Negócios Internacionais na Escola Tuck de Negócios, em Dartmouth e coautor do livroReverse Innovation. Vijay é o terceiro na mais recente lista da Thinkers 50, relação dos pensadores mais influentes no mundo dos negócios.
vídeo foi postado como parte da iniciativa "Management Tip" (Dica de Gestão) da Harvard Business Review. Na apresentação, Govindarajan fala sobre a importância da inovação nas empresas, independentemente do seu tamanho ou perfil, e cita a possibilidade de fracasso como um fator que previne muitos gerentes de apoiarem a inovação. Explica ainda que, com base em sua experiência, "o fracasso não é o inimigo (...) o verdadeiro inimigo é o fracasso que se prolonga".
Govindarajan acredita que o planejamento, a disciplina e uma abordagem pragmática podem levar a experimentos baratos e rapidamente verificáveis, que ajudam as empresas a "gastarem pouco e aprenderem muito". As dicas que recomenda formam um os passos de um processo que, segundo ele, levaria ao sucesso; de experimentos de baixo custo e prontamente validados:
  1. Listar as incógnitas;
  2. Classificar o nível de incerteza e de importância para cada uma das incógnitas;
  3. Listar as incógnitas mais críticas primeiro, criando um ranking;
  4. Encontrar maneiras de baixo custo de testar hipóteses e verificá-las na ordem do ranking.
Govindarajan mantém a sua apresentação em um nível geral, para torná-la relevante para diferentes empresas e equipes. A palestra repercutiu bem tanto com a área técnica, quanto com as comunidades empresariais.
Para saber mais sobre os pontos de vista de Govindarajan sobre inovação, recomendamos a leitura de um post recente de Govidarajan. Criado juntamente com Mark Sebell da Creative Realities, o texto dá mais detalhes sobre os fatores proibitivos para criar uma equipe de inovação. E para saber mais sobre o livro do palestrante, ouça a entrevista de Moe Abdou no site do 33voices.

24 de ago de 2012

Como escolher a inovação certa no momento certo

Por: 
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/08/como-escolher-a-inovacao-certa-no-momento-certo/


Hoje vivenciamos um momento diferente na adoção de tecnologias pela sociedade. O seu eixo impulsionador passou das empresas para o usuário final. O fenômeno da consumerização implica que a influência dos dispositivos pessoais, o paradigma das lojas de apps, jogos, serviços de mídias sociais, usados pelos funcionários das empresas, como pessoas físicas no seu dia a dia, demandam expectativas que eles também sejam usados nas suas atividades profissionais. Os funcionários se comportam mais como consumidores, exigindo uma escolha mais ampla de dispositivos, explorando novos dispositivos de consumo e novas aplicações a partir das lojas de aplicativos. Como resultado, as distinções entre o papel de uma pessoa como um funcionário e como consumidor estão mais turvas do que nunca.
Observamos que entre os eventos mais concorridos por profissionais e gestores de TI estão, atualmente, o CES (Consumer Electronics Show) e o MWC (Mobile World Congress). Eles eram eventos quase que exclusivos para o mercado consumidor e agora estão cada vez mais relevantes como eventos corporativos. São emblemáticos do fenômeno da consumerização. E o mais assustador é que a velocidade das transformações é cada vez mais acelerada. Um exemplo? O comércio eletrônico, cujas primeiras lojas virtuais surgiram aqui no Brasil por volta de 1995, já faz parte do nosso cotidiano. Não conseguimos mais imaginar a vida sem as facilidades do e-commerce. O mesmo acontece com smartphones e tablets. Não são mais gadgets para usuários “early adopters”, mas parte do nosso dia a dia comum. E não custa nada lembrar que o primeiro iPhone surgiu em 2007 e o iPad em 2009. Ou seja, praticamente ontem.
Esta mudança de eixo de influência provoca rupturas na maneira de como TI gerencia as tecnologias. Por exemplo, uma empresa como a Apple focada no consumidor final, passa a fazer parte do portfolio de fornecedores de tecnologia da sua empresa, embora continue focada no consumidor. A Apple não oferece suporte corporativo como as empresas voltadas para o mercado empresarial oferecem. Isto leva a mudanças na maneira de como as tecnologias entram na organização e o modelo tradicional de homologação, adotado pela maioria dos gestores de TI, já se mostra inadequado para a velocidade das mudanças tecnológicas. Recomendo dar uma olhada nesta rápida apresentação do editor executivo do InfoWorld sobre a consumerização de TI. A conclusão é óbvia: TI deve repensar suas políticas de adoção de novas tecnologias. TI não é mais o pastor que cuida das ovelhas.
Mas o grande desafio diante das velocidades cada vez mais aceleradas de surgimento e adoção de novas tecnologias é saber em quais realmente apostar.
Alguns anos atrás li um livro que ajuda a aumentar as chances de acerto e que recomendo enfáticamente. O livro é “Mastering the Hype Cycle: how to choose the right innovation at the right time”, de Jackie Fenn e Mark Raskino, que foram os analistas do Gartner que criaram a famosa curva do Hype Cycle. Interessante que a curva do Hype Cycle é constituída de duas curvas. Uma é o lado mais emocional, de “exuberância irracional”, que é uma curva em sino e representa muito da expectativa e atração que temos pelas novidades. A outra curva é a da real adoção de uma tecnologia, que é uma curva em “S” e representa o lado mais racional. É a curva de maturação tecnológica. Juntando as duas, criou-se a curva do Hype Cycle.

O desafio é que quando no início da curva de adoção a tecnologia está ainda meio escondida, ou seja, frequenta muito mais as páginas da mídia especializada do que realmente usada na prática. Aqui um lembrete: existe uma relação diretamente inversa e proporcional entre notícias na mídia e uso de uma tecnologia. Quando ela é hype, está na mídia e nos eventos. Mas poucos a estão usando. Quando sai do noticiário é que as empresas a estão adotando massivamente. Basta ver os exemplos do Linux e dos bancos de dados relacionais. Quase se não se ouve mais falar nestas tecnologias, pelo simples fato que já fazem parte do nosso cotidiano.
Portanto, as áreas e os gestores de TI das empresas têm belos desafios pela frente. A consumerização é um fato e devemos saber lidar com ela. Proibir a entrada de smartphones e tablets será impossível. Por outro lado, a empresa tem que se ater a análises de riscos para evitar danos sérios. Um redesenho da política de adoção de novas tecnologias na empresa é o primeiro passo e deve ser dado o mais rapidamente possível. Afinal, não sabemos o que virá daqui a dois ou três anos, portanto, muito trabalho ainda vem por aí!

Sucesso de Gina Indelicada no Facebook chama atenção da marca para web

Por: 
Em:  http://info.abril.com.br/noticias/internet/sucesso-de-gina-indelicada-no-facebook-chama-atencao-da-marca-para-web-24082012-25.shl


Gina Indelicada: em 10 dias, página passou de 1 milhão de fãs

São Paulo - Criada há menos de um mês no Facebook, a sarcástica página "Gina Indelicada" alcançou um posto de deixar muitas marcas boquiabertas: em 10 dias, passou de 1 milhão de fãs.

Idealizada pelo estudante de publicidade mineiro - mas morador de São Paulo - Ricck Lopes, de 19 anos, o perfil usa a famosa personagem "Gina", estampada na caixa de palitos da marca, para interagir com os usuários da rede social, respondendo de forma irônica e, por vezes, mal-humorada, a qualquer pessoa que mandar perguntas.

"Gina, me disseram que você está falida, porque ninguém mais compra palitos, porque todos preferem fio dental", cutuca um fã da página. "É? Você come petiscos com fio dental? Deve ser legal brincar de laçar as fritas, né?", retruca a personagem.

Embora "Gina Indelicada" dê voz à personagem Gina, a página, que nos últimos sete dias já conseguiu interagir com mais de 2 milhões de pessoas, não tem nenhuma relação oficial com a Rela Gina, fabricante dos palitos e dona da marca, e criou uma situação interessante, e ao mesmo tempo "delicada" para a empresa.

"Nos reunimos nesta manhã para estudar o caso, e agora queremos nos encontrar com Ricck Lopes para ouvi-lo, sem qualquer retaliação", afirmou Alfredo Rela Neto, presidente do conselho de administração da Rela Gina.

"Não somos uma empresa digital. Somos analógicos. É evidente que essa pode ser uma oportunidade de darmos um passo a mais", completou. "É interessantíssimo. Ele tem 19 anos, a Gina tem 65. É a vovozinha de um lado e um garoto de outro".

De acordo com Rela Neto, o que se criou a partir da página, e que pode ser prejudicial ao produto, são dezenas de outros perfis além de Gina Indelicada usando a marca, inclusive para fins comerciais. "E para esses, sim, faremos uma comunicação extra-judicial. Mas não pretendemos usar medidas judiciais contra Gina Indelicada".

Ricck Lopes, que até pouco tempo atrás não estava se identificando "por questões estratégicas", acredita que a página não prejudica a marca. Pelo contrário, cria uma relação interativa e divertida com seus consumidores.

"Já recebi um e-mail de um fã da página contando que depois de conhecer ´Gina Indelicada´, passou em frente à gôndola dos palitos Gina no supermercado, deu uma risadinha e comprou o produto". diz o estudante.

"As pessoas não gostam da "Gina Indelicada" de uma forma pejorativa e sabem distinguir humor de realidade", completou.

Quem é Gina?

Embora seja fácil associar a imagem estampada nas caixas de palito com o nome "Gina", os dois não possuem relação direta. Gina, na verdade, era a mãe dos fundadores da empresa, Rosa Del Nero Rela, conhecida pelo apelido de "Dona Gina".

Segundo uma funcionária da "Rela Gina", Gina, sua avó, era uma pessoa amável e amiga, diferente do perfil traçado por "Gina Indelicada".

Já a foto que ilustra a embalagem do produto é de Zofia Burk, uma polonesa muito requisitada como modelo na época em que uma campanha dos palitos da marca foi lançada, em 1976. Até hoje, seu rosto é associado ao trabalho.

Livro - BPM Para Todos

Por: Bruno Barrios 
Em: http://bpmvision.blogspot.com.br/2012/08/livro-bpm-para-todos.html#more


Olá Pessoal!

Finalizei a leitura do livro BPM Para Todos e como sempre faço, disponibilizo aqui a minha opinião sobre o que pude entender e encontrar no livro. O nosso post concentrador de todos os livros será mais uma vez atualizado, agora com o livro BPM Para Todos! No final deste artigo está descrito o endereço do post concentrador!

Nome: BPM Para Todos- Gart Capote.
Descrição: Apresenta de forma geral o que é BPM e no que o leitor deve estar atento ao começar a implementar o BPM. Faz um passo a passo geral partindo do zero até a implementação do BPM em uma empresa enfatizando as partes importantes.

Área de conhecimento: BPM.
Disponível em Português? Sim.
Número de Páginas: 228.
Como adquirir: Comprando no site bookess.com.br .


Opinião: Sabe quando você quer começar a entender sobre um novo assunto e não sabe por onde começar? Bom, se quiser começar a entender sobre o que é BPM, este livro é a indicação perfeita! O livro  BPM Para Todos retrata o que é o BPM, para que serve e quando e onde deveria ser implementado. Apresenta também a opinião do autor sobre como o BPM pode mudar o dia a dia de milhões de pessoas. Uma parte muito interessante a ser citada é quando o autor apresenta, mesmo que sem detalhes profundos, 10 passos para sua organização conseguir implementar o BPM. O autor chama a atenção para detalhes importantes em cada fase. É um livro de leitura rápida e de linguagem simples, o que na minha opinião é muito interessante! O livro da uma "pincelada" em Outside-In e Green BPM, dois assuntos muito interessantes. Aos mais experientes, este livro será uma boa revisão rápida. Aos iniciantes, esta aqui é uma ótima indicação ao começo da jornada! Muito bom! Recomendo a todos!


E você, já leu este livro? Pensa em ler? Comente suas opiniões e o que achou do livro! Quero saber a opinião de vocês! 



BPMDAY Minas 2012 - Sucesso total



Ontem, 23 de Agosto de 20012, ocorreu no auditório cidade administrativa do governo do estado de Minas Gerais, o BPMDAY. Evento focado em gestão de processos de negócios com a participação de empresas, privadas, públicas e do terceiro setor,  que demonstraram casos de sucesso com uso da gestão por processos. 



O foco do cliente foi tema recorrente entre as apresentações, que foram muito instrutivas. O que mais me chamou a atenção foi o engajamento do governo do estado de Minas Gerais e Sergipe e de entidades do terceiro setor, com a melhoria do atendimento ao cidadão com o uso intensivo de BPM.  



















O sucesso foi total, foram 1386 inscritos e o auditório estava lotado, sendo necessário adicionar cadeira no fundo para acomodar mais pessoas, já que as poltronas fixas foram insuficientes.















Parabéns à ABPMP Minas por nos proporcionar um grandioso evento, estamos aguardando ansiosos pelos próximos. 


BPMS Gratuito na Nuvem

A Sydle, empresa especializada em desenvolvimento de sistema BPM, está lançado a versão gratuita do seu produto, SEED, um BPMS completo que trabalho com a notação BPMN.


(ative a legenda do vídeo)

 Não há limitação tecnológica para a sua versão free, a limitação está no número de usuários, que são dez. O sistema está disponível para uso no site:

http://www.sydle.com/br/bpms/


Vale a pena conferir!!!



23 de ago de 2012

O social business acabará com o e-mail?

Por: Marcos Abellón
Em: http://imasters.com.br/artigo/24806/tendencias/o-social-business-acabara-com-o-e-mail

Os brasileiros já integraram as redes sociais ao seu dia a dia. Somente o Facebook, que lidera em quantidade de usuários, já conta com 47 milhões em nosso País. Também as empresas descobriram que esses canais são novas formas de se comunicar com seus clientes e acompanhar seus gostos e as tendências de consumo. O social business – que é capacidade de produzir, gerar e compartilhar conhecimento – com foco em conhecer e estar mais próximo do seu cliente pode também orientar ações internas nas empresas.

Internamente, as redes corporativas, para comunicação e integração da empresa, são uma tendência e devem ser exploradas nos mais diferentes níveis. Há cinco motivos principais que me fazem acreditar no sucesso das redes corporativas:
  1. Promovem a integração interna entre os departamentos/setores;
  2. Facilitam a integração externa com fornecedores/parceiros/clientes;
  3. São ótimo repositório de informações;
  4. Facilitam e incentivam a comunicação;
  5. Estimulam a inovação e a colaboração entre os profissionais.
São motivos mais que suficientes para justificar a implantação de uma rede social interna. Social business não é só desenvolver relações de B2B ou B2C, mas se comunicar no ambiente de trabalho ou com pessoas fora dele. A ideia é envolver todos os departamentos da empresa, cultivando um espírito de colaboração e comunidade, tanto interna como externamente. Além de acelerar a inovação, promover a interação e a colaboração, o social business também traz mudanças na rotina operacional dos profissionais.

Para todos os tamanhos

As redes corporativas já estão amplamente difundidas e adotadas nas empresas de grande porte, mas certamente, em breve, farão parte da realidade da maioria das organizações. Um estudo realizado pela McKinsey & Company no fim de 2011 mostra que as redes sociais corporativas estão sendo utilizadas para melhorar as operações e obter novas oportunidades de mercado. O estudo revela que quando os sistemas são adotados em escala por uma empresa funcionando em rede e integrado aos processos de trabalho dos funcionários, as práticas de social business têm melhorado o desempenho financeiro das organizações e aumentado sua participação de mercado.
Os sites de relacionamento tiveram uma rápida ascensão e é difícil encontrar pessoas que não façam parte de alguma rede social. A rapidez do avanço tecnológico faz com que tudo se transforme em um menor tempo, e o social business nada mais é do que uma nova versão ou formato dos sites de relacionamento, agora utilizados também para favorecer as empresas. As redes corporativas substituirão os e-mails, ou pelo menos irão diminuir a troca deles, e também reduzirão o uso dos programas de mensagem instantânea separadamente, como o MSN, por exemplo, devendo ser totalmente incorporados ao social business. Integração, aliás, é palavra-chave daqui para frente.
Uma preocupação que surge ao se “liberar” o acesso às redes sociais no ambiente de trabalho é em relação à produtividade dos colaboradores. No entanto, uma boa rede social corporativa, bem estruturada e adotada por todos os níveis da empresa, não deve distrair os funcionários e diminuir a produtividade; pelo contrário, a meta é justamente unir todos os profissionais para que se ajudem e compartilhem ideias que possam melhorar as ações da empresa. Quando o telefone surgiu também se acreditava que ele atrapalharia, e hoje não podemos imaginar nossas vidas sem ele.
Mas, independentemente de todas as vantagens que o social business traz, antes de implantar uma rede social corporativa é preciso analisar os hábitos dos funcionários e preparar tanto a empresa quanto os colaboradores. Não dá para ter um site de relacionamento interno só porque outras empresas estão adotando esse sistema. É preciso definir os objetivos, conscientizar os colaboradores com objetivos claros e regras para que façam o melhor uso do sistema, aprimorando a comunicação, colaborando uns com os outros e, como consequência, melhorando a produtividade.