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31 de out. de 2012

CARTAS A UM JOVEM GERENTE DE PROJETOS

Por: Mário Trentim
Em: http://blog.mundopm.com.br/2012/08/24/cartas-a-um-jovem-gerente-de-projetos/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+mundopm+%28Blog+Mundo+PM%29


Aproveitando o espaço, na semana passada tivemos um post sobre o Dia dos Pais. Para aqueles que questionaram, realmente não tem muito a ver com gerenciamento de projetos. Eu também não sou obsessivo em relação a GP nem penso em tudo como um projeto, existem coisas que não precisam e coisas que não devem ser “controladas”. A vida é muito mais do que nosso lado profissional…
Como prometido, voltamos hoje a falar de gerenciamento de projetos. Parafraseando os livros “Cartas para um Jovem …”, resolvi compartilhar com os amigos leitores algumas experiências ao longo da minha carreira em gerenciamento de projetos. Não seriam bem conselhos. (“Se conselho fosse bom, seria vendido, não dado.” –ditado popular)
Aliás, já tivemos uma série de posts sobre a Carreira em Gerenciamento de Projetos (Parte I, II eIII). Nestes posts, eu comentava da importância dos conhecimentos técnicos, desenvolvimento de habilidades gerenciais e interpessoais.
Há algum tempo, eu li as “100 Regras para os Gerentes de Projetos da NASA”. Achei interessantíssimo. Assisti uma palestrante da NASA em 2011, Lisa Montgomery, ele falava sobre os aspectos humanos, sociais e políticos das pessoas envolvidas nos projetos.
Lisa, explicando o programa SARP (Software Safety and Assurance Research Program), coordenado por ela, definiu quatro fatores de sucesso (4 P´s):
  • Propósito
  • Paixão
  • Pessoas
  • Processos
Paixão e pessoas entregam os resultados do projeto, ou seja, o famoso bottom-line depende essencialmente da motivação. Por outro lado, eficiência e efetividade são atingidas por meio de processos e propósito.
Nas palavras de Lisa, o propósito era “SARP Program helps smart people make things better”, o que direciona os esforços, ao mesmo tempo que motiva as pessoas. A grande sacada, segundo ela, estava no trabalho do dia-a-dia: a busca pela excelência (expect excellence, raise the bar to higher standards).
O trabalho do dia-a-dia envolve persistência (e insistência) em processos e metodologia. Obviamente, a burocratização deve ser evitada por meio de processos racionais e flexíveis (eficiência e eficácia). Lisa afirma e ressalta que as pessoas devem vir em primeiro lugar. (Lembra do Manifesto Ágil? “Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas”)
O desafio, portanto, está em construir um ambiente de excelência. A receita de Lisa é simples: tribalismo. O mesmo conceito proposto por Francis Hartman (2000) e outros, como o atualíssimo Jurgen Appelo (2011).
Crie uma comunidade, um grupo do qual as pessoas queiram fazer parte:
  • Missão
  • Propósito
  • Identidade
  • Sucesso compartilhado
Nosso velho amigo Maslow estava certo, o sentimento de pertencer é uma das maiores necessidades humanas, cada vez mais comprovado na teoria e na prática (Daniel Pink, entre outros). Fácil de falar, difícil de fazer.
Em um dos meus primeiros projetos, defrontei-me com o problema de motivar a equipe. Como a equipe não era diretamente subordinada a mim, a minha angústia como GP era ainda maior (qualquer semelhança com as tirinhas do Dilbert é mera coincidência, tenho certeza de que isso nunca aconteceu na sua empresa…).
Com pouco conhecimento e experiência, por sorte, eu intuitivamente percebi que precisaria fazer com que aquelas pessoas gostassem de trabalhar no meu projeto. Felizmente, para reforçar essa ideia, tive um “mentor” que era extremamente inteligente do ponto de vista de Daniel Goleman (Inteligência Emocional). Era um cara que realmente se interessava pelas pessoas, pela vida individual delas e pelos seus anseios.
Aprendi a ficar mais perto da equipe. Três efeitos importantes resultaram disso:
  1. Reforcei meus conhecimentos técnicos, já que estava sempre próximo de quem executava os trabalhos, o que me permitiu uma visão holística dos equipamentos e sistemas envolvidos no meu trabalho.
  2. Pude observar as dificuldades práticas dos trabalhos executados, coisas que a gente não aprende na teoria das nossas faculdades de engenharia.
  3. O gerenciamento do projeto ficou mais fácil, as estimativas melhores, o planejamento mais bem feito.
Os efeitos “colaterais” acima criaram confiança entre eu e a equipe, algo que eu fui compreender mais tarde quando estudava gerenciamento de projetos. Isso tem tudo a ver com as “ações estratégicas” que a Lisa Montgomery propôs pra os gerentes de projetos:
  • Faça o que você diz (walk the talk)
  • Ouça (escuta ativa)
  • Venda (marketing do projeto / programa para stakeholders)
  • Responda às questões e ofereça ajuda
  • Explique as razões e expectativas
  • Não exija mais do que o necessário
  • Sempre pense nos objetivos do negócio (business goals and values)
Meio sem querer, eu acabei criando processos, sem esquecer-se das pessoas. As competências individuais das pessoas associadas à confiança da equipe permitiram flexibilizar os processos. Frequentemente devemos revisitar e reavaliar a metodologia. Esse é o verdadeiro sentido das boas práticas.
Para mim, a parte mais marcante da palestra da Lisa, em 2011: “What you do matters, how you do it matters more. Lack of funding isn’t na excuse for a lack of performance. With the right mindset, restrictions and challenges can be the spark for innovation and collaboration.
Concluindo, o conselho número 1, se podemos chamar assim, para os jovens gerentes de projetos é: tenha um framework, seja flexível e envolva as pessoas. Mas lembre de que gerenciamento também é controle (what gest measured gets done), o pulo do gato é conseguir medir as coisas certas (keep assessing what´s worth measuring).

30 de out. de 2012

Saiba como lidar com restrições em Projetos

Por: http://blog.youwilldobetter.com
Em: http://blog.youwilldobetter.com/2009/01/restricoes/


Ao iniciarmos o planejamento das atividades do projeto, devemos tomar certas precauções:
O que NÃO fazer
Não criar restrições desnecessárias.
IMPACTO
Ao inserirmos manualmente uma data de início ou de término para a tarefa, automaticamente é aplicada uma restrição.
O que FAZER
Evite criar restrições, apenas quando forem realmente necessárias, como a data de um evento que não pode ser alterada.
Exemplo 1:
Não inserir manualmente a data de início do projeto quando esta for diferente da data atual, pois o Project irá criar uma restrição desnecessária.
O que FAZER
Se um projeto iniciar em uma data anterior ou posterior a data atual, faz-se necessário definir uma data de início para o projeto.
COMO fazer
  1. No menu Projeto, clique em Informações sobre o Projeto.
  2. Para fazer o agendamento a partir da data de início, clique em Data de Início do Projeto na caixaCronograma a Partir de.
Exemplo 2:
Para definir tarefas que iniciam com tempo de avanço ou retardo em relação a sua predecessora, não o faça manualmente, pois o Project irá criar uma restrição desnecessária.
O que FAZER
Crie latência entre as tarefas vinculadas.
COMO fazer
  1. No menu Exibir, clique em Gráfico de Gantt.
  2. No campo Nome da Tarefa, selecione a tarefa desejada, e clique em Informações sobre a Tarefa.
  3. Clique na guia Predecessoras.
  4. No campo Latência, digite o tempo de avanço ou de retardo que quiser como uma duração (-2d ou 2d) ou como uma porcentagem da duração da tarefa predecessora.
Escreva-nos sugerindo mais itens ou caso tenha alguma dúvida.

Despedida ao amigo Arnaldo Rocha

Ola Amigos do SER, viemos informar que volta a pátria Espiritual o nosso querido Amigo Arnaldo Rocha. Que Jesus e seu querido Amigo e companheiro de tantos anos Chico Xavier e sua eterna Meimei o recebam com todo carinho!



Ontem, 29/12, aos 90 anos de idade, voltou à pátria espiritual o querido e inestimável Arnaldo Rocha, amigo pessoal e grande colaborador do nosso Chico Xavier.

O marido de Meimei, foi um dos fundadores do Grupo Espírita Meimei em Pedro Leopoldo. Trabalhou durante longos anos como dialogador (como ele gostava de dizer e não doutrinador) dos trabalhos de desobsessão no Centro Espírita Meimei de Pedro Leopoldo, tendo como médium, Chico Xavier.

Foi organizador dos livros "Instruções Psicofônicas" e "Vozes do Grande Além", publicados pela FEB, e obtidos por transcrição de gravações históricas das psicofonias de Chico Xavier no Grupo Espírita Meimei.

Deixamos o nosso carinho e o sentimento de que breve estará conosco nos auxiliando com sempre, desta feita, do plano espiritual.



29 de out. de 2012

O que é Auditoria de Sistemas de Informação? Confira a definição

Por: Guilherme Strube
Em: http://www.blumenauti.com.br/noticia/o-que-e-auditoria-de-sistemas-de-informacao-confira-a-definicao?utm_medium=twitter&utm_source=twitterfeed&goback=%2Emyg

De maneira geral, um planejamento de auditoria deve identificar problemas potenciais de segurança da entidade, com base na legislação vigente, atividades e transações da empresa de forma a propiciar o cumprimento dos serviços contratados.

De maneira geral, um planejamento de auditoria deve identificar problemas potenciais de segurança da entidade, com base na legislação vigente, atividades e transações da empresa de forma a propiciar o cumprimento dos serviços contratados com entidade dentro dos prazos e de forma segura, estabelecendo a natureza, oportunidade e extensão dos exames a serem efetuados em conjunto com os termos constantes na sua proposta de serviços para a realização do trabalho.

A auditoria de sistemas de informação visa verificar a conformidade não dos aspectos contábeis da organização, mas sim do próprio ambiente informatizado, garantindo a integridade dos dados manipulados pelo computador. Assim, ela estabelece e mantém procedimentos documentados para planejamento e utilização dos recursos computacionais da empresa, verificando aspectos de segurança e qualidade. O trabalho da auditoria de sistemas acontece com o estabelecimento de metodologias, objetivos de controle e procedimentos a serem adotados por todos aqueles que operam ou são responsáveis por equipamentos de TI e/ou sistemas dentro da organização.

Em uma auditoria os objetivos de controle são estabelecidos com base nas atividades da entidade, seu tamanho, qualidade de seus sistemas e controle interno e competência de sua administração. É necessário que o auditor tenha um modelo normativo de como as atividades devem estar sendo feitas. Assim, deve-se levar em conta as atividades das pessoas, órgãos e produtos da entidade de modo que tais atividades não se desviem das normas preestabelecidas pela organização.

Objetos de controle são metas de controle a serem alcançadas ou efeitos negativos a serem evitados traduzidos em procedimentos de auditoria. Assim os objetivos de controle são detalhados conforme o enfoque ao qual está relacionado. Existem diversas áreas que esses objetivos podem contemplar, como segurança, atendimento à solicitações externas, materialidade, altos custos de desenvolvimento, grau de envolvimento dos usuários e outsourcing.

Segundo o COBIT, as metas a serem alcançadas em uma auditoria de Sistemas de Informação se enquadrarão em algum dos itens abaixo:
Estrutura de Gerenciamento de Programa
Estrutura de Gerenciamento de Projeto
Abordagem de Gerenciamento de Projeto
Comprometimento dos Participantes
Escopo do Projeto
Fase de Início do Projeto
Planejamento do Projeto Integrado
Recursos do Projeto
Gerenciamento de Riscos do Projeto
Planejamento do Projeto Integrado
Recursos do Projeto
Gerenciamento de Riscos do Projeto
Planejamento da Qualidade do Projeto
Controle de Mudanças no Projeto
Métodos de Planejamento de Garantia do Projeto
Avaliação, Relatórios e Monitoramento do Desempenho do Projeto
Conclusão do Projeto

Por fim, é importante ressaltar que a necessidade de controlar e auditar os recursos da tecnologia da informação e da comunicação nunca foi tão grande. Para garantir segurança e qualidade em seus processos e serviços é necessário verificação e controle constante!

Fonte: Profissionais TI

PortalSABER: Quanto Mede um Pedaço de Corda?

PortalSABER: Quanto Mede um Pedaço de Corda?: A   teoria das cordas   (ou   teoria das supercordas ) é um modelo   físico   cujos blocos fundamentais são objetos extensos unidimensionais...

PortalSABER: O Universo de Stephen Hawking

PortalSABER: O Universo de Stephen Hawking: Stephen William Hawking nasceu exatamente no aniversário de 300 anos da morte de  Galileu . Seus pais eram Frank Hawking, um biólogo pesqui...

28 de out. de 2012

O Esforço Inteligente

Por: Paulo Araújo  
Em: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/vendas/o_esforco_inteligente


Todos os dias milhares de profissionais de vendas começam o seu trabalho com um único propósito: vender mais. As estratégias e táticas são muito variadas, a forma, o conceito cada um tem o seu, mas basicamente o que você vendedor quer é vender mais e melhor. Essa é a legítima causa de quem trabalha na área de vendas. 
Para que isso aconteça é preciso estudo e muito trabalho e parar de acreditar que só carisma e um bom papo bastam para ser ter sucesso em vendas.
Sucesso em vendas é um conjunto de fatores, destes quero hoje destacar dois conceitos que podemos aprimorar no nosso dia-a-dia e assim melhorar os nossos resultados.
São eles o aprendizado observacional e a prática individual.
aprendizado observacional ou aprendizagem por imitação é um dos métodos mais antigos de aprendizado. Basicamente é o que aprendemos observando uma ou várias pessoas e analisando que tipo de resultados esse comportamento produz no outro.
Nossos pais são nossos grandes modelos e na fase da infância esse comportamento é predominante. Agora vejamos como podemos usar essa ferramenta.
Primeiro muito cuidado ao escolher quem observar e usar como modelo. O mundo de hoje privilegia o prazer e nada mais distorcido do que o conceito de sucesso. Observar e tentar imitar o modelo errado só causa frustração, baixa autoestima e perda de tempo.
Nessa fase escolha pessoas que sirvam como modelos mentais, mas que tenham bons valores, sejam éticas e que suas conquistas tenham acontecido em ambiente e tempo histórico similares ao seu. Nada de devaneios e lembre-se que existem pessoas que tem dons únicos e impossíveis de se copiar.
O aprendizado observacional está longe de viver sendo uma cópia do outro. Mas existe um ditado popular que diz Inteligente é quem aprender com os próprios erros, sábio é quem aprende com os dos outros.
Tenha pessoas como modelos que agreguem valor a sua vida, que reforce os seus pontos fortes e assim extraia o que de melhor você pode produzir em benefício próprio. Com você estando bem, as chances dos que convivem com você serem felizes aumentam significativamente.
Agora vamos discorrer um pouquinho sobre a prática individual. A sua herança cultural às novas gerações está ligado ao que você fez e não o que dizia ser. Preste atenção ao que você faz e não ao que fala. Pode até parecer fácil, mas observar e tirar boas conclusões são tarefas complicadas que exigem muita análise e sensatez. Imagine conseguir colocar em prática o que de melhor o seu modelo lhe ensinou?
Praticar de forma consciente e nada de deixar ao acaso a tarefa de aumentar suas vendas. Fique atento ao quê e quando mudar e se esforce para colocar em prática aquilo que você efetivamente acredita. Fique longe do conflito de valores e preste muita atenção aos resultados que você produz. Autocrítica criteriosa, detalhada e por escrito só irá fazer bem a sua carreira.
As técnicas de observar e praticar não têm nada de novidade. O que desejo neste artigo é ajudá-lo a perceber que é o seu ESFORÇO bem conduzido, inteligente e consciente é que irá fazer toda a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Não existem pessoas de sucesso que nunca fracassaram. Pessoas de sucesso aprendem com os próprios erros e com os dos outros.
Quantas vezes já ouvimos a frase: se não puder se destacar pelo talento, vença pelo esforço.
Posso garantir que talento sem esforço de nada vale, e com que com muito esforço você irá aprimorar os seus talentos. Tenha entusiasmo pelos motivos e pelas coisas certas que todo o seu esforço valerá a pena! É observar e praticar! 

27 de out. de 2012

ISO 9001 e o Envolvimento da Empresa

Por: Zafenate Desidério
Em: http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/iso_9001_e_o_envolvimento_da_empresa


Quando o envolvimento com a norma ISO 9001 se torna uma dor de cabeça de fato fica a pergunta, entendemos os objetivos da mesma? ou ficamos envolvidos sem entender os requisitos? seria perda tempo não é?
Seria como investir em algo sem esperar retorno do mesmo, ou seja, comprar por comprar, este artigo para muitos poderá parecer um pouco irrelevante ou até mesmo uma crítica, a ideia é esta mesma, elevar algumas dúvidas sobre esta a real funcionalidade desta norma.
Sempre relato que a norma ISO 9001 embora já bastante evoluída no Brasil, ainda existe empresas com dificuldades de interpretar a sua função e também evoluir junto a sua implementação.
A norma ISO 9001 veio com certeza para ajudar as empresas de todos os portes e setores, e claro tornou a área da Qualidade um tanto quanto necessária em empresas que pensavam neste setor como um custo agregado, pois a norma ISO 9001 veio como uma garantia sobre este setor e para certificar que esta mesma empresa tem um sistema de Gestão da Qualidade dentro dos requisitos desta mesma norma.
Mas a pergunta que me foi feita estes dias é, minha empresa busca a certificação ISO 9001 e ao mesmo tempo impede que muitas ações de implementação sejam realizadas para esta mesma certificação.
Automaticamente penso, esta empresa está tendo suporte o necessário para ampliar sua visão com relação a esta necessidade? a mesma empresa entende que ao ser certificada a mesma pode atribuir inumeras melhorias em seus processos internos e refletir esta mesma ação em ganhos para seus resultados de desempenho?
Bom, infelizmente muitos enxergam o processo de Gestão como burocrático, e é, mas desde que tenhamos uma Gestão voltada para o atendimento desta norma somada a busca pela melhoria dos processos internos, claramente iremos refletir as ações no cliente final e com certeza os ganhos serão garantidos através do resultados diversos.
O RD é o representante da direção responsável pela Gestão diante das melhores práticas conforme a norma ISO 9001 e também pela participação de todas as atividades atreladas por um orgão certificador, mas em muitos casos este mesmo personagem fica impedido de exercer suas atividades conforme a mesma norma e também o conhecido acúmulo de funções, o que acaba gerando um grande problema chamado TEMPO DE RESPOSTAS.
Abaixo usei o Diagrama de Ishikawa para relacionar fatores que contribuem para o sucesso desta certificação.
Fatores importantes para o Sucesso na certificação ISO 9001
 Comprometimento
Não existe sucesso sem o envolvimento e comprometimento de todos, não será o RD o responsável pelo sucesso da certificação, e sim a participação do chão de fábrica até a alta direção, mas isso deve estar bem claro durante este processo de implementação.
 Responsabilidade
Como no item anterior todos devemos ter claro as responsabilidades de cada um com o desempenho desta certificação, e ao mesmo tempo devemos excluir de nossa visão o item individualidade, pois a participação independe do cargo.
 Planejamento
O tempo passa e o prazo de certificação vem ai, então planejar cada ação é indispensável para qualquer empresa, seja para esta meta ou até mesmo para qualquer ação necessária para o sucesso de desempenho da empresa, devemos tomar cuidado com o DEIXA PARA DEPOIS,pois o tempo passa e o cronograma por exemplo da certificação deve ser atendido conforme planejado.
 Qualificação
Não basta apenas vontade, e sim devemos esta ciente de que a Qualificação é com certeza muito importante para qualquer ação a ser tomada no sentido de melhorar o desempenho, então planejar a Qualificação interna e sintonizar o necessidade com a ação.
 Organização
Esta com certeza acaba tendo inumeras dificuldades, pois sem uma Gestão inteligente não existem resultados, organização depende da estrutura e do espaço que cada profissional, cuidado, não queira fazer tudo ao mesmo tempo e ser o responsável por uma certificação, devemos pensar em grupo e sermos organizados com relação a prazos, ações e avaliações para isso é necessário aplicar o PDCA na nossa organização, no sentido de que o tempo de resposta depende exatamente da organização.
 Investimento
Pois é,não adiante tentar fugir, o investimento é necessário durante o processo de implementação e após ele também, então devemos pensar nos resultados positivos, seja no treinamento, Gestão e claro, em consultorias especializadas que contribuem para que o passo a passo seja cumprido de forma eficaz.
Abaixo relacionei o plano de implementação da norma ISO 9001 através do PDCA.
PDCA em busca da ISO 9001
Eu mesmo trabalhando alguns anos como Coordenador da Qualidade, estive a frente de duas certificações ao mesmo tempo, ou seja, neste grupo empresarial existiam 2 empresas no mesmo local, uma prestadora de serviço e outra fabricante de produtos, então temos 2 escopos de certificação diferentes, processos diferentes, procedimentos diferentes,registros diferentes e até mesmos pessoas envolvidas com diferentes pensamentos.
O que de fato quero mencionar neste artigo, que a evolução da ISO 9001 não está apenas na busca por uma certificação, e sim no desenvolvimento e transformação de uma ambiente qualificado e motivado por esta busca, que deve ser refletido na própria Política da Qualidade desta empresa e diretamente ligado a cultura de uma empresa madura.
Exatamente neste contexto que a ISO 9001 deve se avaliada, a diretoria deve encarar a ISO 9001 com um ganho para suas atividades com relação ao seu futuro no mercado.
Imagine uma empresa sem a definição de procedimentos, sem o real entendimento de suas não conformidades, seria um caos e ao mesmo tempo seu custo de não Qualidade seriam maior e oculto, do que uma empresa com procedimentos e análise criticas sobre suas ações, e ainda, consegue mensurar o custo da não Qualidade e agir sobre o mesmo.
O processo de certificação ISO 9001 deve partir da participação efetiva da alta direção, e não apenas ser um setor que administra papelada e trabalha sobre o efeito PRESSÃO.
Já participei de empresas onde a visão da ISO 9001 era de crescimento, mesmo sendo uma certificação que muitos ignoram como desnecessária, a sua real aplicação acaba gerando ótimos resultados sob este mesmo personagem que a interpela.
O mais interessante que encontro é empresas em busca por um SELO DE CERTIFICAÇÃO, já encontrei empresas que mesmo ao ser certificada imaginava estar sendo reconhecida peloINMETRO e isso de fato me deixava um tanto quanto preocupado, pois a sua capacidade de interpretar esta norma, deveria estar já amadurecida o suficente para entender a mesma.
Lembrando que o Inmetro ( Instituto Nacional de Metrologia e Tecnologia) responsável pela normalização e certificação de produtos
Lembrando que o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia e Tecnologia) tem como missão, prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos, através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade do País.
Retornando ao item anterior, uma certificação ISO 9001 é claramente como já disse, é uma certificação sobre um Sistema de Gestão da Qualidade que de fato atende todos os requisitos desta norma com excelência, e não uma certificação de produto ou até mesmo diretamente a empresa e sim a empresa conta com um Sistema de Gestão da Qualidade eficiente e padronizado.
Bom, resumindo meu pensamento é, ISO 9001 não é sinonimo de Qualidade e sim, é a representação do reconhecimento de um sistema que busca constantemente o melhor desempenho de seus objetivos.
Uma ótima ferramenta é o cronograma de projeto, onde podemos realizar a definição de cada etapa e seu andamento, lembrando que esta ferramenta deve estar adequada ao planejamento do projeto de cada empresa, modificando assim prazos e etapas.
Cronograma de projetos
Espero que este artigo tenha respondido algumas perguntas que recebi por e-mail esta semana, e claro, este tema vai muito além do que penso, ainda mais se levar o mesmo para uma mesa redonda.
Mas volto a mencionar que a raiz do sucesso desta certificação esta no entendimento da alta direção destas empresas e no comprometimento e a participação de todos.
Por: Zafenate Desidério

26 de out. de 2012

Realizando Auditorias Internas

Por: Zafenate Desidério
Em: http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/realizando_auditorias_internas


Hoje vamos falar sobre o processo de auditoria interna em uma empresa, lembro que quando falo de auditoria, não estou relacionando o tema apenas para Qualidade e ISO 9001, e sim áreas de segurança do trabalho, fiscais e demais relacionadas ao escopo da empresa que participam efetivamente desta atividade.
Primeiramente o processo de auditoria é a atividade responsável pela verificação da situação conforme procedimentos, normas e ou instruções com foco de avaliar sua real situação de acordo com o planejado, averiguando todos os itens especificados desta empresa, setor e ou atividade.
Planejamento
Primeiramente para realização de uma auditoria devemos realizar um planejamento objetivo para que atenda alguns critérios fundamentais tais como.
  • Nível de avaliação;
  • Tempo de auditoria;
  • Conclusões;
Auditoria não pode ocorrer por mania ou pressão, e sim deve estar baseada em um cronograma que visa atender um processo de Gestão, e não apenas uma necessidade ocasional.
Lembre-se de que o planejamento de auditoria deverá estar baseado nos objetivos de atendimento aos procedimentos, normas e instruções ao qual o mesmo se refere.
Calendário de Auditoria Interna
Comportamento Ético
A responsabilidade de realizar uma auditoria deverá estar relacionada aos bons costumes profissionais, portanto o profissional de auditoria não deve misturar relacionamentos e sim, o profissional de auditoria deverá ter uma conduta imparcial à situação ao qual o mesmo está averiguando.
A imparcialidade deve atender os objetivos do cronograma de auditoria e não resumir uma necessidade básica de CORREÇÃO, para tanto este mesmo profissional deverá estar Qualificado no tema em questão, para que a sua participação não comprometa os resultados desta atividade.
Outro fator importante é que o profissional de auditoria não é delegado de investigação com uma lupa, e sim, o mesmo deve atender os requisitos dos documentos ao qual segue como padrão e a sua avaliação deve estar seguramente baseada neste documento e não na opinião pessoal.
Independência de Auditoria
O profissional de auditoria não poderá em momento algum ser, por exemplo, subordinado de um setor que o mesmo realiza auditoria, o mesmo deverá ter liberdade para execução desta atividade, onde sua participação seja vista como importante e não apenas como um suporte.
Um dos problemas para o processo de auditoria é a relevância sobre sua atividade, muitos profissionais são impedidos de realizar a auditoria como deveria, baseado nas imposições, ou seja, devido ao seu cargo hierárquico ou por definições superiores, e pelo contrário do que pensam, o auditor é responsável pela melhoria de desempenho do setor,empresa ou atividade auditada.
Evidências
O processo de auditoria deve estar assegurada por evidências, sejam elas documentais, amostras, imagens e vídeos, para isso este critério deve ser considerado durante o planejamento da auditoria.
Em caso de processos de auditoria financeira uma das evidências que temos é a Gestão de indicadores, onde o desempenho deve estar baseado em um fluxo, para isso então devemos ser claros no que diz respeito a evidências deste indicador.
CHECK LIST DE AUDITORIA INTERNA
Na Qualidade, podemos utilizar amostras no caso de auditorias de produtos, onde o objetivo é a verificação da Qualidade final, ou se o processo de auditoria acontecer com objetivo no processo de fabricação temos evidências através do que segue os procedimentos e norma que define esta atividade.
Na auditoria Ambiental o formato de comprovação é a imagem, ao qual utiliza-se para evidenciar uma situação incorreta.
No processo de auditoria não pode apenas buscar o que não atende o especificado, e sim identificar oportunidades de melhoria. Por exemplo, na área financeira podemos indicar ações de investimentos ou de economia, já no caso da Qualidade podemos mencionar que o processo averiguado poderá receber uma melhoria baseada em uma ação relevante para os seus resultados, não valendo neste caso como um ponto negativo.
Quando menciono ponto negativo é porque durante a auditoria este profissional deverá classificar a situação através de notas ou observações gerais, para conseguir mensurar o Grau desta avaliação e da ocorrência detectada.
Portanto o processo de auditoria é realizado freqüentemente conforme o cronograma de cada empresa e o seu planejamento, para tanto devemos estar atento a cada necessidade em particular.
A Auditoria deve ser divulgada?
Sim, devemos entender que a auditoria vem como uma garantia de suas atividades, e claro, as evidências não podem em muitos casos ser ocultadas, pelo contrário, um processo rastreado por indicadores de desempenho com certeza é um espelho para todos os participantes, é só olhar para entender o porque da situação desta necessidade.
Este processo de aviso pode ocorrer por e-mail, calendários, avisos em murais e outros formatos aplicados na empresa.
COMUNICAÇÃO DE AUDITORIA INTERNA
Auditorias devem ocorrer sem divulgação?
Depende da situação, se for uma auditoria imposta por necessidade extrema, é porque de fato um sério problema ocorre, então se faz necessário, mas claro, atendendo os objetivos padrões, mas não vejo nenhum problema com esta prática, pelo contrário, prova que a investigação não anunciada vem para agregar segurança e garantir o objetivo.
O processo de auditoria deve ser classificado como IMPORTANTE para o sucesso de uma organização, e ser encarado como uma atividade necessária, independente do auditor e do auditado, onde o que deve ser considerado é o resultado desta mesma organização.
Devemos considerar dois fatores importantes para a realização desta atividade, e estes mesmos devem estar muito claros para ambos os lados.
TRANSPARÊNCIA X RESULTADOS

25 de out. de 2012

Como estabelecer metas e atingir os objetivos

Por: John Baldoni, CIO/EUA
Em: http://cio.uol.com.br/gestao/2012/10/04/como-estabelecer-metas-e-atingir-os-objetivos/


Entenda a diferença entre metas e tarefas e comece a traçar seu caminho rumo ao topo com as sete dicas da especialista


Sempre que um novo ciclo se inicia, a maioria das pessoas programa metas a serem atingidas. Porém, não adianta colocá-las no papel e esperar que elas sejam atingidas. Um dos primeiros passos é organizá-las.
Muitos profissionais confundem meta e tarefa, quando na realidade são coisas distintas. A meta é o que você quer. A tarefa é o que você tem de fazer para consegui-la. 

Conheça sete princípios que o ajudarão a trabalhar suas metas. 

1. Diga o que você quer, não o que quer evitar – a meta é o seu destino e dá a direção para onde se mover. Metas positivas são energizantes e motivadoras. 

Perguntas-chave: “O que eu quero em vez disso?” ou “O que isso me dará? ou “O que eu ganho com isso?”

2. Faça suas metas desafiadoras e realistas – elas têm de ser atingíveis, mas não muito fáceis. As metas mais difíceis vão ensiná-lo mais. Mude as metas sempre que necessário. O objetivo é ter sucesso com uma meta que valha a pena e não falhar majestosamente. Quando atingir uma meta, congratule-se e estabeleça a próxima mais alta.

Perguntas-chave: “Essa meta é atingível?” ou “Essa meta é desafiadora?”.

3. Influencie os resultados diretamente – a meta deve estar sob seu controle direto. Você deve praticar a ação e não outra pessoa. Os outros, certamente, irão ajudá-lo, mas você terá que pedir isso a eles.

Perguntas-chave: “Esta meta está sob meu controle?” ou “O que farei para atingir essa meta?”.

4. Meça seu progresso – em primeiro lugar, as metas devem ter um prazo; você deve dar a si mesmo uma data limite. Em segundo lugar, decida como medir o progresso e como monitorá-lo continuamente.

Perguntas-chave: “Quando vou atingir essa meta?” ou “Como vou medir essa meta?” ou “Como vou saber que estou atingindo/que eu atingi essa meta?”.

5. Cheque seus recursos – recursos são qualquer coisa ou qualquer pessoa que possa ajudá-lo. É sempre motivador saber que você os tem.

Perguntas-chave: “Que recursos eu tenho?” ou “Como eu posso conseguir mais ajuda?”. 

6 – Avalie o custo – qual é o custo das suas metas? Você quer e é capaz de pagar por ele? O custo não é simplesmente financeiro, mas, também, em termos de tempo e outras coisas que você poderia estar fazendo se não buscasse a meta.

Pergunta-chave: “Vale a pena ir atrás deste objetivo?”

7. Faça um plano de ação – o aprender está no fazer. Este é o momento em que você divide as metas em metas menores, para conseguir chegar às maiores. Comece com maiores e pergunte o que o impede de atingi-las, então estabeleça metas menores e específicas para vencer esses obstáculos.

24 de out. de 2012

Indicadores, inovação e valores

Por: 
Em: http://iranifranco.blogspot.com.br/?goback=%2Egde_3971844_member_175076215


Bom dia meus amigos do Blog!

Muitos dias  sem publicar nesse espaço...  trabalhando em material para novos treinamentos e, com isso, estudando, recordando e descobrindo novas informações... me preparando para novos desafios.

Enquanto leio e estudo, fico aqui meditando sobre indicadores.

Como trabalhar indicadores de melhorias com foco no Lean Sigma em um BSC (Balanced Score Card) já existente? Será que eles refletem as inovações?

A maior parte dos indicadores que conhecemos e utilizamos olham as melhorias medindo receitas e lucros, mas como medir liderança e motivação, fatores que enfatizamos nos processos de mudanças envolvidos com a introdução do Lean Thinking?

Ensinamos o que está na literatura, mas esses indicadores são os “bons” para serem acompanhados?

Gostaria muito de ter respostas para esse questionamento, mas, para mim, esse assunto parece  muito interessante e dependente do tipo de negocio.

Indicadores de “execução operacionais”, quantidade de treinamentos e crescimento de serviços medem essa mudança? Podemos utilizar os indicadores de “savings” e “qualidade” para medir essas mudanças?

Se nós queremos agregar “valor” aos nossos negócios, como medir esse “valor”?

Quem pode me ajudar nessa reflexão para que eu possa aprender e ensinar?

E que esse ciclo continue!


Abraço

23 de out. de 2012

Qualidade: G.U.T Priorizando Ações

Por: Zafenate Desidério
Em: http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/qualidade_g.u.t_priorizando_acoes


A ferramenta G.U.T tem como função priorizar ações ou atividades a serem realizadas durante o processo de melhoria, selecionando variáveis de um projeto.
G.U.T (Gravidade, Urgência e Tendência) é umas das ferramentas que podemos aplicar a qualquer momento de forma direta nas ações de grupos internos da Qualidade, aplicando seu uso simples através da avaliação de 3 fatores.
Primeiramente devemos relacionar os itens que serão priorizados em uma tabela, considerando os fatores Gravidade, Urgência e Tendência.
MODELO DE TABELA GUT
Grau de Gravidade
A Gravidade representa o dano ou prejuízo que a situação acarreta. Portanto devemos considerar 5 níveis de avaliação.
Nível de Gravidade
Grau de urgência
A urgência representa o tempo de que se dispõe para resolver a questão e responde por duas categorias de tempo: Quantidade e Qualidade.
  • Quantidade é a disponibilidade do tempo relacionado ao prazo.
  • Qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à oportunidade do momento.
Portanto devemos seguir o mesmo conceito de avaliação do item anterior e aplicar o método de avaliação sobre 5 níveis.
Nível de Urgência
Grau de Tendência
A tendência representa o que poderá acontecer se nada for feito a respeito, neste caso responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação, seguindo também sua avaliação através de 5 níveis.
Nível de Tendência
Após entendermos o nível de cada fator a ser avaliado, vamos aplicar o uso da tabela para registrar os resultados, lembrando que esta mesma avaliação deverá estar assegurada por evidências.
Então no exemplo abaixo aplicamos para o problema 1 Gravidade = 5 , Urgência = 5 eTendência = 5 que totaliza 125, pois neste devemos multiplicar cada fator resultante conforme o exemplo, neste caso então temos a prioridade mais critica sobre o problema 1 que requer uma atenção mais urgente devido ao seu nível de Gravidade e sua tendência.
Tabela de Priorização
Portanto o G.U.T torna-se uma ferramenta estratégica para priorização de ações com objetivo de solucionar problemas nas organizações e projetos, lembro que a equipe envolvida deve estar capacitada  para compreender sua importância diante da avaliação no andamento deste projeto de melhoria, para que o resultado final seja garantido.
Então esta é mais uma maneira que podemos agregar na solução e melhoria sem perda de tempo e ao mesmo tempo cito que muitas empresas utilizam da mesma prática do G.U.T através de outras ferramentas administrativas, porém neste caso temos uma sistemática diferenciada que estarei falando em outro momento.

22 de out. de 2012

Elaborando uma Instrução de Trabalho

Por: Zafenate Desidério
Em: http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/elaborando_uma_instrucao_de_trabalho


Uma instrução de trabalho é o documento utilizado para a descrição de funcionamento das atividades de um determinado processo, ou seja, todos os participantes do mesmo serão orientados através deste documento de como realizar suas funções e também como agir conforme uma determinada situação ou ocorrência de desvios durante o processo de manufatura.
Você já parou para avaliar como estão sendo elaboradas as suas instruções de trabalho? Será que não falta nenhuma informação para complementar os recursos de instruções para quem vai efetivamente realizar estas atividades?
Além dos recursos comuns na instrução de trabalho de uma determinada atividade, será que podemos complementar com mais informações que podem ser importantes para a prática segura desta atividade?
Então vamos entender o que podemos agregar no detalhamento desta instrução de trabalho.
Objetivos Agregados na Instrução de Trabalho
Atividade
Nesta etapa devemos descrever o que de fato deverá ser realizado pelo funcionário, onde sua atividade terá uma descrição de cada etapa orientada para a execução e conclusão dentro das especificações do produto ou do projeto.
Na Instrução de Trabalho podemos orientar graficamente através de um fluxograma para que a interpretação deste documento seja mais fácil, como normalmente este documento é utilizado para treinamentos, devemos além das informações necessárias aplicar métodos didáticos para que seu conteúdo seja objetivo.
Fluxograma de Processo
Através do fluxograma teremos a capacidade de decisão imediata conforme a indicação do mesmo, portanto durante a sua elaboração devemos buscar todas as informações necessárias para que nada saia errado.
Segurança
A segurança deve ser agregada como fundamental em uma instrução de trabalho, inicialmente são duas perguntas que devemos buscar no processo desta instrução de trabalho.
  • Quais os riscos ocupacionais desta atividade?
  • Quais os EPIS necessários para execução desta atividade?
Após esta pesquisa temos condições de orientar primeiramente na prevenção de acidentes, identificando através de imagens e alertas de riscos, e também fazer o uso de cores no manuseio de equipamentos, onde a prevenção é realizada através da identificação visual, muitos equipamentos já são projetados com esta função, onde seu manuseio é orientado através de cores.
Prevenção através de cores
Dependendo do layout do processo, devemos pensar como seria o comportamento de seus usuários, limitando áreas e informando a todos os limites de cada uma, assim como o manuseio de equipamentos de movimentação.
Informações de Segurança
Locais onde existe uma grande movimentação de cargas, devemos assegurar na instrução de trabalho além dos riscos, um mapa de localização de rotas de fugas, e como agir em caso de acidentes, mencionando sempre o ato da prevenção.
Recursos
Uma instrução de trabalho deve ser capaz, por exemplo de orientar o uso de recursosNECESSÁRIOS, para isso precisamos indicar quais são os equipamentos necessários para a realização desta atividade.
Recursos Necessários
Através da identificação de recursos utilizados podemos orientar o uso correto de instrumentos de medição, conservação dos instrumentos e equipamentos, e juntamente a sua adequada armazenagem.
Outro fator relevante que temos através da identificação de recursos é o uso somente do que se é necessário na posição de trabalho, pois um dos principais registros de acidentes está relacionados ao que não se fazia necessário naquele momento, portanto o ambiente deve estar em condições para execução desta atividade considerando somente os recursos NECESSÁRIOS.
Documentos
Imagine na hora de registrar uma informação onde você está realizando uma determinada atividade, e neste momento você não sabe ao menos como é o preenchimento e qual é o documento correto, então devemos além de uma breve descrição sobre o preenchimento, identificar o formulário para cada registro de informação.
 Documentos e Registros
Matéria-Prima
Embora seja parte de recursos necessários, devemos orientar ao processo em questão quais serão as decisões tomadas em caso de não conformidade ou a matéria-prima adequada para cada etapa, controle de datas de validade, uso adequado conforme atividade, controle de critérios fora do especificado.
Portanto além de identificar quais são, devemos deixar claro onde e como deve ser utilizado, pois além do uso inadequado pode ocorrer a rejeição com matéria prima aprovada por falta de padrões.
Matéria-Prima na Instrução de Trabalho
Veja como podemos agregar valores para melhorar o desempenho dos processos internos, capacitando de maneira prática com informações importantes que temos disponíveis, portanto acabamos não considerando seu real valor para a elaboração de uma instrução de trabalho.
Além de agregar estas informações, podemos também inserir identificações de indicadores de desempenho de processos, onde deixaremos disponíveis a cada período os níveis de rejeição e produção, buscando manter o processo capacitado na identificação de todo o seu comportamento, seja ele positivo ou negativo no que se diz respeito a produtividade.
Indicadores de Desempenho
Outro fator importante para a elaboração de uma instrução de trabalho é a auditoria prévia no processo, utilizando-se desta prática para atualização desta instrução, pois em muitos casos podemos esquecer uma etapa agregada ao processo, e mesmo sendo terceira, ela em algum momento deverá estar sendo considerada como entrada no fluxo desta atividade, portanto o espelho do processo é a instrução de trabalho que além de orientar deve assegurar sua eficiência.
E lembre-se da avaliação do texto apresentado, lembre-se que outras pessoas estarão utilizando esta instrução como recurso de treinamento, em caso de uso de termos técnicos, além da aplicação do treinamento, mantenha uma tabela de orientação sobre o significado de cada um.
Esta instrução de trabalho deixa de ser convencional e passa a ser didática com o uso dos recursos apresentados, a formação interna será mais fácil e com certeza mais segura, então agora mãos a obras e sucessos.