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28 de fev de 2013

Gestão da Qualidade e Gestão Estratégica – Indicadores de Desempenho Fonte: Gestão da Qualidade e Gestão Estratégica – Indicadores de Desempenho Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão

Por: Guilherme de Jesus / Mauricio de Oliveira 

Em:http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/gestao/gestao_da_qualidade_e_gestao_estrategica_indicadores_de_desempenho


Vimos no texto anterior que todos os indicadores de desempenho devem ter as suas respectivas metas, senão a avaliação pode ficar confusa. É preciso que se tenha uma forma objetiva de avaliar o seu progresso. Há alguns exemplos de metas que vou aqui expor, e para ficar bem amarrados vou faze-lo com base nas quatro perspectivas citadas (Perspectiva Financeira, Perspectiva Clientes e Mercado, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e crescimento), como se segue:
perspectiva aprendizado e crescimento
  • Objetivo Estratégico: desenvolver competências em todos os colaboradores através de tecnologias (conhecimento, design, tendências, etc);
  • Indicador de Desempenho da Estratégia: tempo médio de treinamento por colaborador;
  • Meta: investir 3% do tempo de produção anual;
perspectiva de processos
  • Objetivo Estratégicoaumentar a linha atual de produtos e serviços para que tenham identidade com jovens;
  • Indicador de Desempenho da Estratégiapercentual de desenvolvimento da linha de produtos e serviços;
  • Metano mínimo em 15%;
perspectiva de clientes e mercado
  • Objetivo Estratégico: fixação da marca como identidade com o modo de vestir do público jovem, expressa pelo crescimento da participação do mercado;
  • Indicador de Desempenho da Estratégiaíndice do conhecimento da marca e/ou taxa de crescimento da participação no mercado;
  • Meta: da ordem de 40% nos próximos dois anos;
perspectiva de finanças
  • Objetivo Estratégico: manter o preço dos produtos por conjunto de vestimentas (calça e camiseta);
  • Indicador de Desempenho da Estratégia: percentual do preço de um conjunto em relação ao salário mínimo;
  • Meta: na ordem de 25% a 30% do salário mínimo
Poderíamos ainda ter outros outros exemplos de metas, tais como: trezentos gramas de carne por pessoa é uma meta de um bom churrasco, já que o indicador de desempenho seria gramas de carne por pessoa. Um dentista pode ter uma meta de custo em relação a certo serviço tabelado, como o tratamento de canal. Uma oficina mecânica pode ter uma meta em relação ao tempo gasto na limpeza de um bico injetor. Um salão de beleza pode ter uma meta de tempo gasto na elaboração de uma "chapa" para garotas de cabelos cacheados. Uma faculdade pode ter como meta tirar “A” na avaliação do MEC. Caberá ao gestor identificar  e estabelecer as metas necessárias para poder fazer uma avaliação. Beleza, mas depois disto tudo ainda não vimos como criar realmente os indicadores; veremos a seguir.
Já vimos no artigo anterior que a  primeira ação que deve ser feita é coletar os dados do indicador; para isso usamos um formulário para a coleta dos dados. Mas sabemos que não se pode sair usando os dados coletados assim, sem mais nem menos não. Após a coleta, temos de ter, necessariamente, a etapa de validação, em que é preciso conferir se os dados são verdadeiros, confiáveis e possibilitar a rastreabilidade da fundamentação da informação. No exemplo abaixo apresento  um modelo de Formulário de Coletas de Dados. Ressalte-se que se a empresa for certificada ISO 9001, os formulários criados deverão ser registrados e tratados conforme item 4.2.3 e 4.2.4 da referida norma.
O preenchimento do formulário não apresenta maiores dificuldades, contudo para orientar a construção individual de quem se dispuser a faze-lo mostro um exemplo abaixo de um formulário preenchido, para indicador de qualidade:
A ideia é fazer o preenchimento dos Indicadores de Desempenho capazes de monitorar o comportamento de cada um dos objetivos, buscando agir preventiva ou corretivamente para o alcance de sua estratégia.  Essa metodologia pode ajudar muito aos gestores e gerentes e, por isso, é importante que retomem os objetivos que traçaram. Uma maneira de fazer isso é preenchendo os objetivos de cada perspectiva no quadro de Indicadores de Desempenho dos Objetivos Estratégicos. Uma boa forma de trocar conhecimentos é realizando o preenchimento dos quadros da unidade em grupos. Implementar essa dinâmica na empresa pode ser uma boa idéia, além do que o  diálogo entre as pessoas e a troca de experiências é uma ótima maneira de aprender.
Agora, após analisar todas as fases dos textos anteriores, o gestor estará pronto para iniciar a grande mudança na sua empresa, se for o caso. Já definiu quais os objetivos que terá de atingir para chegar ao lugar desejado, analisou as ameaças, as oportunidades, as fortalezas e as fraquezas; sugeriu algumas ações e acabou de definir indicadores e metas para a segurança de sua trajetória.  Não se esquecendo, porém, que tudo está interligado por relações de causa e efeito, lógica e coerência. Logo, é preciso verificar quais dessas ações são mais apropriadas para a  empresa. Cabe, então relembrar os principais pontos que irão garantir a boa gestão estratégica e da qualidade, que vimos até aqui:
  1. Envolver toda a equipe na gestão estratégica da empresa, para ajudar  na divulgação das diretrizes, no planejamento das ações, nas medições, enfim, em todas as ações importantes para novas atitudes, focando objetivos comuns;
  2. Ter sempre de forma clara e objetiva a visão de futuro da empresa. Ela deve ser desafiadora, estimuladora e factível;
  3. Compartilhar com a equipe o conhecimento sobre o mapa estratégico, os objetivos e os fatores críticos de sucesso;
  4. Definir em conjunto com a equipe quais os objetivos estratégicos e os fatores críticos de sucesso relacionados às perspectivas – Finanças, Clientes e Mercado, Processos (apoio,organizacional e relativo ao produto) e Aprendizado e  Crescimento (pessoas, informações e cultura empresarial) – para a empresa.
  5. Fazer a análise do ambiente da empresa, englobando todos os Objetivos e Fatores Críticos de Sucesso;
  6. Comparar a consistência entre ações, indicadores, metas e objetivos regularmente;
  7. Divulgar os resultados das ações mais significativas para toda a empresa;
  8. Criar o sistema de medição de desempenho da empresa, com base na lógica demonstrada;
  9. Relacionar a evolução de determinado indicador com os demais indicadores da empresa;
  10. Gerenciar a  empresa a partir dos indicadores de desempenho e de metas, verificando periodicamente se os indicadores de desempenho fazem sentido. Se algum precisar ser abandonado e outro criado, vá em frente.
Se alguém pensou que agora está tudo certo e nada mais há a fazer, enganou-se; na verdade agora é que tudo começa, porque quando o assunto é estratégias e qualidade, o infinito é logo ali.


Fonte: Gestão da Qualidade e Gestão Estratégica – Indicadores de Desempenho
Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão 



27 de fev de 2013

Mapa mental da ITIL v3

Por: Douglas Cassaniga
Em: http://www.blumenauti.com.br/noticia/mapa-da-itil-v3


Navegue nos conceitos da ITIL v3 através deste mini mapa
Para quem quer relembrar os conceitos da ITIL v3, este mini mapa apresenta os conceitos de forma simples e objetiva, serve também para aqueles que pretendem iniciar os estudos no assunto.
Mapa ITIL
Se você se interessa pelo assunto e pretende se especializar/certificar, o Blumenau TI conta com uma área deCursos e uma Parceria com a TI Exames que oferece 10% de desconto na compra de qualquer material preparatório para certificação, inclusive a ITIL v3

26 de fev de 2013

Como traçar metas para a minha empresa

Por: Andreza Tibana
Em: http://www.pensandogrande.com.br/como-tracas-metas-para-a-minha-empresa/


Ainda estamos no primeiro trimestre de 2013 e é hora de colocar em prática os planos de desenvolvimento da sua empresa. Se você ainda não possui um bom planejamento para este ano, o Pensando Grande traz algumas dicas para ajudar os empreendedores a traçar metas e alavancar o seu negócio ainda este ano.
Segundo Paulo Coimbra, consultor e técnico responsável pela gestão do conhecimento do Instituto Aquila, o momento é de colocar os planos em prática e reavaliar todos os processos da sua empresa.“Se o empreendedorcompreender que a boa gestão é fundamentada na busca da excelência, logo visualizará a produção de um modo cíclico”, frisa o consultor. Por isso, os passos a seguir podem ser realizados diversas vezes durante o ano para avaliar se o planejamento está de acordo com o que foi estipulado.
Alinhamento de metas, como traçar os objetivos?
Empresas que têm definido seu valor sabem onde querem chegar e cada funcionário trabalha de modo a contribuir para isso. A fim de alcançar o resultado final, é preciso percorrer seis passos simples:
1.    Definir a ambição da empresa e priorizar estratégias que devam ser exploradas. Aonde você quer levar a sua empresa? Será que é hora de firmar seu espaço no mercado ou criar novos produtos para vencer a concorrência? Será que é hora de investir em treinamentos da equipe ou alugar um espaço maior? Todas essas questões devem ser respondidas pelo olhar estratégico do empreendedor.
2.    Correlacioná-las, ou seja, reconhecer o que é preciso fazer para chegar ao resultado esperado. Essa é a fase de colocar a mão na massa e fazer acontecer.
3.    Definir os projetos estruturais. Ou seja, quais são as principais ações da sua empresa? A fabricação de um produto, a venda de um serviço ou o atendimento ao cliente?
4.    Alinhar responsabilidades, traçando metas individuais, compartilhadas (metas de equipe) e de influência (uma depende da outra);
5.    Acompanhar o processo e conferir a viabilidade com a equipe;
6.    Alinhamento de incentivos por meio da compensação de esforços aos colaboradores. E não estamos falando apenas de comissão ou bônus por meta atingida. É claro que um bônus sempre é bem-vindo, mas o incentivo pode vir de outras formas. Que tal um jantar de confraternização ou um dia de folga? Se nada disso for possível, que tal um agradecimento público? Ações simples podem ter o mesmo efeito que um bônus extra.
Depois de traçar as metas e estratégias futuras, o empreendedor precisa ficar atento à cadeia de produção. “Os profissionais precisam entender que o custo e a produtividade estão atrelados e que, para a empresa ser eficiente, é preciso produzir mais usando menos recursos”, destaca Coimbra. Tudo precisa ser trabalho em conjunto para visualizar melhor onde há possíveis falhas e como é possível lidar com cada uma.
Ao identificar os pontos críticos, o empreendedortambém pode corrigir uma ameaça antes que ocorra o erro. Com essa visão, é possível aumentar a produtividade e os lucros gerados com uma cadeia de processos mais eficiente.
Quando o empreendedor avaliar as metas estabelecidas e compreender como a empresa anda, é possível identificar quais são os próximos passos. Cada empresa possui metas diferentes, mas em todos os casos essa avaliação é necessária para só então colocar em prática as metas traçadas.
Empreendedor, você já sabe aonde quer chegar neste ano?

25 de fev de 2013

Dez habilidades de negócios que todo líder de TI deve dominar

Por: Douglas Cassaniga
Em: http://www.blumenauti.com.br/noticia/dez-habilidades-de-negocios-que-todo-lider-de-ti-deve-dominar


É como um disco quebrado: profissionais de TI devem "desenvolver habilidades de negócios" para ter sucesso. Mas quais?
LíderO fato é que nem todas as habilidades de negócios são importantes para a TI. Se precisássemos de todos elas, não seríamos mais profissionais de TI. Seríamos aprendizes de contadores, redatores, representantes de vendas, recrutadores, e agentes de compra.
Aqui estão as 10 habilidades de negócios que realmente importam para a sua carreira em TI.
  • 1: Saber ouvir
Se você tiver que escolher apenas uma habilidade para adquirir ou melhorar, escolha essa. Mais do que qualquer outra habilidade única, a capacidade não apenas de ouvir o que outra pessoa está dizendo, mas de se certificar de que você entende o que essa pessoa está tentando dizer - independentemente se ela está explicando bem, ou se você concorda com o que está sendo dito - é uma habilidade rara e difícil de adquirir.
Bons ouvintes têm uma vantagem sobre todos os outros: estão constantemente aprendendo o que todos ao seu redor sabem, o que os tornam mais inteligentes do que aqueles que estão ocupados demais mostrando qão espertos são.
  • 2: Colaborar
Mesmo antes do Método Agile ter tornado a colaboração importante, a capacidade de trabalhar com outras pessoas para alcançar resultados que uma pessoa não pode entregar de forma independente já importava muito. O Agile só torna essa tarefa mais essencial, já que a colaboração entre desenvolvedores e usuários de negócios passa a ser fundamental.
Pense em como valorizar e reter seus colaboradores. Em como melhorar a comunicação. Em como levar as pessoas que estão ao seu lado a encontrar soluções para problemas comuns e em formas de buscar oportunidades compartilhadas. Como descobrir quem estará ao seu lado é uma outra questão.
  • 3: Negociar
Considerando que a colaboração é a base de uma parceria sólida e produtiva que requer fazer uso das diferentes habilidades de cada colaborador para a elaboração de propostas e resolução de problemas, compartilhar determinadas informações passa a ser imprescindível. Todas as tarefas são compartilhadas entre os membros e estes passam a comunicar, negociar e tomar decisões referentes as tarefas impostas.
Pessoas que não sabem como negociar de forma construtiva, com frequência se veem presas a situações limites, sem saída. Quando o fazem, elas quase sempre se tornam o problema - pior, nem sequer sabem disso.
  • 4: Entender o quadro financeiro da empresa
Profissionais de TI não precisam entender balanços, declarações de fluxo de caixa, ou outros detalhes financeiros. Mas precisam saber interpretar declarações de lucros e perdas. Elas dizem-lhe como o negócio está fluindo, e como o departamento de TI está se saindo em relação ao seu orçamento.
Os profissionais de TI também deve mser versados em retorno sobre o investimento (ROI) - entender por que um dólar no próximo ano vale menos que um dólar hoje, como depreciação funciona, e a diferença entre capital e despesas operacionais. ROI informa se você está trabalhando em algo que vale a trabalhar.
  • 5: Compreender o modelo de negócios da empresa
O "modelo de negócio" é a versão chavão de "como o negócio funciona." É como a empresa realiza ações para que os clientes decidam comprar o que a empresa tem a vender a preços que gerem lucro.
Os profissionais de TI que compreendem o modelo de negócio estão em posição de sugerir maneiras de a TI ajudar a empresa a se tornar mais eficaz.
  • 6: Entender o modelo operacional da empresa
O modelo de negócio mostra claramente como a empresa compete. O modelo operacional, explica como ela faz isso. Como as peças se encaixam para transformar matérias-primas em produtos acabados.
Compreender o modelo operacional dá ao profissional de TI o mesmo benefício que a compreensão do modelo de negócios: o contexto que ele precisa para detectar a diferença entre a melhora hipotética e a real. E como a tecnologia pode ajudar a promover a melhora real.
  • 7: Saber como usar os pronomes
Ao falar com alguém: (1) Use o eu só para dar exemplos de quando você costumava fazer coisas erradas. (2) O você pertence a frases positivas, como: "Você está muito à frente de mim sobre o uso de pronomes." (3) Nós assumimos as tarefas difíceis e as realizamos. Use o nós para estabelecer o buy-in. (4) Use o eles a cada opinião errada, atitude, conceito, e forma de trabalhar.
Estas quatro regras são fundamentais para apresentar ideias de forma a maximizar a aceitação e minimizar a resistência.
  • 8: Saber mapear o poder político
Você é responsável por sua própria carreira, mas o crescimento na empresa onde você trabalha depende de outras pessoas, que decidem se você merece uma oportunidade.
Você precisa saber quem são essas pessoas - que na empresa tem o poder real - e quem são seus aliados e confidentes de confiança.
  • 9: Gerenciar
É uma espécie de clichê: funcionários precisam ser bons em administrar seu chefe. Clichê ou não, é uma habilidade essencial.
Sem essa habilidade, suas chances de ser designado para fazer um trabalho operacional pesado são muito mais elevadas. Com ela você está em condições de convencer seu chefe sobre o que são e não são boas ideias. Ainda mais importante, com ela o seu chefe irá consultá-lo antes de formar uma opinião.
  • 10: Fazer o seu trabalho
Não importa o quão técnica são as suas responsabilidades, e quantas habilidade de negócios você possui, por uma razão muito simples: se você não pode fazer o trabalho que você foi pago para fazer e bem, ninguém vai ouvi-lo sobre qualquer outro assunto, não importa o quão brilhante as suas ideias possam ser.
Ah,. E fazer bem o seu trabalho inclui a compreensão de como ele se encaixa no quadro geral (habilidades de negócios de 1 a 9), de modo que você pode adaptar o que você faz para ter o máximo impacto possível.

24 de fev de 2013

1O QUESTÕES BÁSICAS SOBRE ESTRATÉGIA

Por: Vitório Tomaz
Em: http://blog.mundopm.com.br/2012/10/29/1o-questoes-basicas-sobre-estrategia/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+mundopm+%28Blog+Mundo+PM%29


A revista Mundo PM esteve no último dia 13 de Setembro por ocasião do Special Day | HSM Educação, com o Professor Derek Abell, onde realizou uma entrevista com o mesmo, sobre o que os gerentes de projeto devem saber sobre estratégia. A matéria foi publicada na última edição da revista, que pode ser adquirida no site:mundopm.com.br.
Publicamos neste post um trecho da entrevista, que fala especificamente de 10 questões básicas sobre estratégia, que segundo o Professor, todos os gerentes deveriam gastar algum tempo para entender.
Derek Abell é o Dean Internacional da HSM Educação, considerado um dos precursores da estratégia corporativa moderna. Presidente Fundador e Professor Emérito da ESMT (European School of Management and Techmology). Veja abaixo o trecho da entrevista:
Mundo PM: Ok, sua visão ficou clara, mas o que realmente é importante para o gerente de projetos saber sobre estratégia, como ele pode ficar mais consciente sobre as armadilhas e estar mais próximo do alinhamento estratégico da empresa?
Abell: Eu gostaria de sugerir no mínimo 10 questões básicas sobre estratégia que todos os gerentes de projetos deveriam gastar tempo para realmente compreender. São elas:
  1. Primeira, eles deveriam ter alguma apreciação de como as estratégias são formuladas – essencialmente um processo de looking out para entender os segmentos de oportunidades e como as janelas de oportunidades se abrem e fecham no mercado, e como o ambiente de mercado nos mostra isso. E o processo de looking in, que avalia se as competências e recursos necessários para explorar as várias oportunidades existem ou se poderiam ser construídos ou mesmo adquiridos.
  2. Segunda, para serem capazes de fazer esta análise eles tem que entender tanto os padrões de desenvolvimento de mercado como os desenvolvimento de empresa. A estratégia é feita num mundo em constante mudança de alvos e as habilidades para reconhecimento de padrões são importantes não somente para os estrategistas, mas para aqueles que, de um jeito ou de outro, contribuem para a implementação da estratégia, como frequentemente os gerentes de projetos fazem.
  3. Terceira, existem cinco dimensões da estratégia que são primordiais com os quais devemos nos preocupar, são decisões que devem ser completamente transparentes e entendidas pelo gerente de projetos. De forma sucinta , essas decisões são sobre objetivos, definições do negócio ( tanto “horizontal” quanto “vertical”), posicionamento sobre valor/custo e os caminhos a serem trilhados, segmentação e alvos segmentados e as bases de diferenciação entre os competidores – os business UPO´s (Unique Selling Propositions).
  4. Quarta, nós frequentemente falamos sobre estratégias “genéricas”. Enquanto existem inúmeras permutas e combinações dos cinco fatores mencionados no item anterior, na realidade nós vemos que alguns deles são recorrentes diversas vezes. Então um bom gerente de projetos deveria ser capaz de reconhecer esse item de imediato e ter um entedimento sobre o que cada um significa e impacta o seu negócio.
  5. Quinta, toda empresa deveria ter duas estratégias no horizonte de tempo quanto estão traçando seus objetivos de negócios. Em outra palavras, um foco no que fazer para curto prazo today-for-today e outro no que fazer para longo prazo today-for-tomorrow. Os projetos podem ser alvo de um outro, ou mesmo ambos. E isto é importante entender, ou seja, a qual deles o seu projeto pertence,
  6. Sexta, quando o foco está em estratégias de longo prazo, ou seja, today-for-tomorrow, o que fazer hoje para perpetuar o negócio no amanhã, esses negócios tipicamente têm seu trabalho focado intensivamente no seguinte: num visão, ou seja, em algo que eles estarão ardentemente tentando criar, e essa “plataforma” na qual esse visão pode ser realizada, inovada ou transformada pode ser construída pelos projetos que tenham especificamente esta finalidade.
  7. Sétima, estratégia não é uma ideia estática. O que implica em fazer mudanças par ajustes estratégicos, e projetos são frequentemente o mecanismo pelo qual esses movimentos de ajustes são realizados. Então gerentes de projetos têm que saber lidar com a forma e a linguagem desses movimentos estratégicos para poder executar de forma correta a sua parte.
  8. Oitava, nós raramente podemos, ou deveríamos, fazer muitas mudanças estratégicas ao mesmo tempo. O melhor é aplicar a mudança estratégica nos pontos onde há mais facilidade de alavancagem, seja no curto ou longo prazo, da perfomance no negócio. Então o gerente de projetos têm que estar consciente sobre os pontos de alavancagem estratégica e sua correta priorização.
  9. Nona, ultimamente nós temos que “fazer acontecer a estratégia” se desejarmos alcançar os resultados planejados, então o gerente de projetos precisa estar muito ciente tanto dos passos para a implementação quanto da estratégia por si só.
  10. Décima e última, mas longe de ser a menos importante. Os gerentes de projetos precisam realizar a estratégia exercendo uma linha de responsabilidade-chave de liderança, não mais como um membro do staff, como já foi algumas vezes no passado. Consequentemente, ele precisa estar próximo daqueles líderes que efetivamente têm responsabilidade-de-chave sobre a estratégia e sua implementação e ter certeza que estão sintonizados.



Fronteira entre pessoal e profissional se rompe com avanço da TI

Por: COMPUTERWORLD (ESPANHA)
Em: http://computerworld.uol.com.br/carreira/2012/05/01/fronteira-entre-pessoal-e-profissional-se-rompe-com-avanco-da-ti/

Estudo aponta que 61% dos brasileiros usam tempo de ócio para realizar atividades do trabalho. Tecnologia tem permitido essa quebra de paradigma.


Os benefícios e as oportunidades que as novas tecnologias possibilitam são inegáveis. Mas ao mesmo tempo esses avanços trazem consequências. Uma delas é a dificuldade de os trabalhadores conseguirem   separar a vida pessoal e a profissional. E, a cada dia, a linha tênue que dividia esses mundos está desaparecendo.
É o que mostra um estudo global realizado pela Randstad, consultoria especializada em carreira. A empresa ouviu mais de 14 mil profissionais de diversas parte do mundo para analisar o percentual de funcionários de trabalha além do expediente, a quantidade de executivos que executa atividades pessoais no horário de trabalho e verificar se as expectativas da empresa estão alinhadas com a disponibilidade e jornada de seus colaboradores.
Uma das conclusões do levantamento é que 39% dos profissionais relatam que a empresa para a qual atuam desja disponibilidade absoluta para o trabalho. “Esse número varia nos países. Na China, por exemplo, é 64%. Na Índia, 61% esperam disponibilidade de 24 horas. Para os suecos o número cai para 23%”, aponta o relatório.
TI permite trabalhar de qualquer lugar
teletrabalho, método atraente para profissionais que não podem se deslocar ou querem minimizar o estresse para ir até o escritório, hoje é uma realidade plausível e difundida em empresas de todo o mundo. A tecnologia da informação possibilitou essa mudança, tornando possível ainda que empregados ampliem as horas de trabalho. 

Em razão dessas facilidades, 56% dos funcionários em todo o mundo reconhecem que trabalham durante o tempo de ócio, um número consideravelmente maior do que eles esperam que suas empresas - apesar de existirem muitas interpretações possíveis da diferença entre as expectativas e as horas previstas de trabalho realizadas nesse período. 
Esse percentual é maior no Brasil. Entre os entrevistados,  61% dos executivos que atuam no país disseram que realizam tarefas profissionais durante o tempo de lazer. O País está no topo do ranking, ao lado, por exemplo, da Espanha, com 64%; México, com 66% e Hong Kong (69%). Em primeiro lugar está a China, com 83%.
O levantamento aponta ainda que 65% dos profissionais em todo o mundo dizem que recebem e-mails ou chamadas fora do horário de trabalho, mais uma vez confirmando o papel fundamental das novas tecnologias nessa mudança de paradigma.

23 de fev de 2013

5 estratégias para ser mais criativo no trabalho

Por: Douglas Cassaniga
Em: http://www.blumenauti.com.br/noticia/5-estrategias-para-ser-mais-criativo-no-trabalho


Acompanhe as 5 estratégias para ser mais criativo no trabalho e se destaque no meio da sua empresa
LápisPara acompanhar a complexidade e o ritmo alucinante do mercado atual, o conceito de inovação virou palavra de ordem dentro de qualquer empresa. Neste contexto, independente da área de atuação, sempre ganha pontos o profissional que der espaço para a criatividade em cada uma de suas tarefas. E isso não está restrito apenas ao desenvolvimento de novos produtos ou a elaboração de campanhas de marketing bem sucedidas. De uma abordagem diferente para a solução de um problema a uma estratégia diferenciada contam para a carreira.
Mas como se manter criativo o tempo todo? Especialistas consultados por EXAME.com ensinam algumas estratégias básicas para tirar a rotina (e a visão de mundo) de dentro da caixa:
 
  • 1. Abrir espaço para o absurdo
Primeira regra para matar uma boa ideia? Sufocar todo pensamento absurdo que passar por sua cabeça. Isso mesmo. De acordo com Gisela Kassoy, especialista em criatividade, a base para sair fora da caixa está em deixar o que é inverossímil tomar corpo até chegar a uma proposta palpável para a sua realidade.
“Antes de recusar uma ideia, pergunte-se: por que não?”, afirma. “Se a ideia for realmente bobagem, a pessoa pode modificar a proposta louca até transformá-la em algo viável”.
 
  • 2. Tirar as algemas do pensamento
Um caminho para a “serendipitade” (tradução do neologismo "serendipity", que significa descobertas feitas por acaso) ou para, digamos, “epifanias” que podem mudar o curso de uma carreira é dar vazão para o pensamento livre, fluído.
“Esse é o tipo de pensamento que aparece quando você está tomando cerveja, correndo ou tomando banho”, diz a especialista. Ou seja, exatamente quando você está fora do foco do problema ou do contexto do trabalho.
Por isso, uma dica é: quando as ideias não fluírem, desligue-se do assunto. “A hipótese é de que ao tirar o foco do problema, você permite que o assunto saia do aspecto racional e seja interpretado com outra dimensão pelo seu cérebro”, diz o consultor Eduardo Ferraz.
Não por acaso, Ferraz adota uma postura de prevenção:não sai para uma corrida sem levar o iPhone. Se pintar uma ideia durante o trajeto, ele logo aciona o gravador do celular e salva o que veio à mente.
 
  • 3. Expor-se às novidades
Não se restrinja aos mesmos ambientes e modos de pensar. Não custa tanto assim sair da caixa. Uma espiada no que empresas de outros segmentos (bastante diferentes do seu) estão experimentando pode trazer recursos valiosíssimos para o seu próprio contexto. “Procure soluções em outras áreas. Ao fazer esse elo, você vê o problema sob outro ângulo”, diz Ferraz.
Ainda nessa toada, vale também convidar pessoas novas para as reuniões. “Quando um grupo trabalha juntos por muito tempo, fazendo sempre a mesma coisa, acabam com um pensamento muito parecido. Por isso, é bom aceitar gente nova. Isso chacoalha”, diz a Gisela.
No dia-a-dia, a dica é abrir-se para o novo. Invista em relacionamentos com pessoas que não trabalham na mesma área que você, leia livros e revistas que têm pouca relação com seu trabalho, assista filmes e ouça músicas de estilos que nunca viu. Em suma: estimule-se a desbravar o mundo para além daquilo que a sua vista alcança – por enquanto.
 
  • 4. Pratique brainstorm
O termo até foi banalizado. Mas, de acordo com os especialistas, se feito da maneira certa, rende bons resultados. A estratégia é simples. Chame um grupo de pessoas, descreva o problema em questão com apenas uma palavra. Peça para cada membro do grupo dizer palavras relacionadas (ou não) com o termo em questão.
“Eles irão falar coisas absurdas numa primeira rodada. Mas uma palavra será ponte para outra e, na terceira ou quarta rodada, você enxergará o problema por outro ângulo”, diz o Ferraz.
 
  • 5. Durma
Pesquisas da Universidade da Califórnia (EUA) apontam que a fase REM, quando acontecem os sonhos durante os sonos, estimula a criatividade mais do que outro período do sono ou quando você está acordado. Durante os estudos, as pessoas que chegaram a essa fase do sono, tiveram um rendimento 40% melhor em testes de criatividade após o sono do que antes do período.

22 de fev de 2013

Você tem um bom time? Veja seis passos para ter uma equipe vencedora

Por: PHIL SCHNEIDERMEYER 
Em: http://computerworld.uol.com.br/carreira/2013/01/04/voce-tem-um-bom-time-veja-seis-passos-para-ter-uma-equipe-vencedora/

Uma escolha malfeita pode desestruturar uma boa equipe. Por isso, é preciso priorizar a avaliação de algumas habilidades na busca por talentos.


Nathan Brown faz parte da lista de CIOs que acumulam passagens por empresas de diferentes segmentos. Sua trajetória inclui atuações na área comercial, no governo e em entidades sem fins lucrativos. Hoje, o executivo ocupa a liderança de TI da Care.com, empresa norte-americana que ajuda pessoas a localizarem babás e cuidadores de idosos. Antes, foi diretor sênior de TI da Year Up, desenvolvedora de um programa de força de trabalho de TI para jovens adultos. Também foi CIO da Harvard Law School.
Independentemente do setor de atuação, Brown segue seis regras na construção de uma equipe.
1. Não contratar por desespero
2. Nunca ignorar uma bandeira vermelha
3. Ajustar questões de personalidade
4. Conjuntos de habilidades são, por vezes, menos importantes
5. Envolver os líderes no processo de contratação
6. Entrevistar todos os profissionais internos interessados na oportunidade antes de uma oferta externa.
Segundo Brown, para muitos, a contratação de talentos em uma instituição sem fins lucrativos não é muito diferente de uma empresa com fins lucrativos. No entanto, geralmente, os salários são menores e não há opções de cargos. Devido a isso, é preciso focar na busca de profissionais com uma paixão para a missão.
Ao ocupar essa posição, Nathan teve cuidado para não exagerar em habilidades. Ele observou pessoas com potencial para crescer naquele papel. Ele encarava como algo negativo alguém dizer que era a pessoa adequada porque sabia executar todas as tarefas da função. Desse cenário tirou uma lição. Se os candidatos não estão olhando para o crescimento e o desafio, então eles provavelmente não têm a motivação buscada.
Se o profissional altamente capaz tecnologicamente tem uma personalidade perigosa, ele pode destruir a equipe. Inclua o time no processo de entrevista para minimizar esse risco, ensina Nathan. Ao envolver o grupo e ele identificar que aquela não é a pessoa certa, os profissionais preferem esperar encontrar o perfil adequado a escolher o errado. Uma equipe que realmente gosta de trabalhar em conjunto é altamente produtiva e tem um turnover menor.
(*) Phil Schneidermeyer é parceiro do Heidrick & Struggles, empresa especializada no recrutamento de líderes de tecnologia em todos os setores da economia

21 de fev de 2013

Como deve agir a TI para obter aprovação do CIO em projetos?

Por: Douglas Cassaniga
Em: http://www.blumenauti.com.br/noticia/como-deve-agir-a-ti-para-obter-aprovacao-do-cio-em-projetos


Uma das dicas é deixar claro e facilmente visualizado os benefícios do projeto, bem como as consequências de não investir nele
CIO Projetos TIQuando as equipes de TI de data center e instalação se reunem com o Chief Information Officer (CIO) para falar sobre a possibildiade de aquisição de equipamentos, as conversas raramente são fáceis. A tecnologia que procuram muitas vezes é cara, na faixa de seis ou sete dígitos, e justificar o investimento pode ser um desafio.

Durante um fórum realizado recentemente em Las Vegas, no Estados Unidos, alguns gestores compartilharam suas técnicas para obter a aprovação do CIO para comprar novos equipamentos. Como a discussão foi informal, estabeleceu-se que nenhum nome seria publicado.

Um ponto comum da discussão é que na maioria das grandes empresas, o CIO está cada vez mais visto pela equipe técnica como alguém de negócios e com conhecimento técnico limitado. Esse pode ser o primeiro obstáculo para viabilizar um projeto.

Torne o projeto real
“Os CIOs, hoje, não entendem os projetos do ponto de vista técnico", disse um gerente de TI. Outro apontou que "conforme o tempo passa, os CIOs estão cada vez menos técnicos”.

CIOs querem visualizar o business case e o retorno sobre o investimento (do inglês ROI) por trás do pedido do equipamento. "Você geralmente precisa falar com eles em termos de negócios", disse uma pessoa na mesa redonda.

O processo também significa definir o pedido de forma que os benefícios do projeto, bem como as consequências de não investir nele, sejam facilmente visualizados. Um gerente aconselhou, por meio de uma abordagem simples, uma aproximação com o CIO. "Deixe-me dizer o que de ruim pode acontecer se você evitar realizar esse investimento”, apontou. 

Apresentações devem ser curtas
O que os gerentes de TI observam é que quanto maior a empresa, menos tempo o CIO tem para você. Um dos executivos recomendou resumir a solicitação de equipamentos ou projeto em uma folha de papel. O gerente também sugeriu chegar à reunião com uma apresentação que pode ser entregue em um prazo de cinco minutos.
Alguns na mesa redonda disseram que os CIOs podem, por vezes, fazer perguntas fora do foco do projeto. A razão, sugeriram eles, é "eles estão vendo se esse projeto é algo que você está realmente disposto a lutar."

Seja diplomático e educado
É importante garantir que as pessoas que assinam a compra de plataformas de TI em uma empresa ou instituição entendam o que você está fazendo, alguns aconselham. Uma boa dica é conhecer as pessoas no departamento de finanças que trabalham com compra de TI.

Um gerente disse que sempre que instala um novo equipamento, ele convida a equipe da área Financeira para visitar o data center para que elas vejam a tecnologia funcionando. Construir essas relações pode ajudar a vender os projetos futuros. "Isso torna mais tangível", afirmou.

Ofereça opções
A ideia de dar alternativas aos CIOs estimulou o debate. Um gerente recomendou ir ao encontro com o chefe com três opções: uma opção high-end “tudo-o-que-precisamos”, outra “essa-vai-nos-ajudar-a-realizar-o-trabalho” e, por fim, uma opção de esqueleto. "Uma delas vai funcionar”, apontou um dos profissionais de TI. Apareceu também uma sugestão para oferecer abordagens de curto prazo.

Ao sugerir alternativas ao CIO, assinalou um defensor dessa abordagem, "é possível oferecer algum controle sobre a solução”. Mas há ceticismo sobre essa prática. "Se você dá a opção superbarata, ele pode ficar com ela e então você está preso a essa sugestão”, observou um participante.

20 de fev de 2013

PRAZO DO PROJETO, COMO VOCÊ COLABORA?

Por: Maria Angélica Castellani
Em: http://blog.mundopm.com.br/2012/10/10/prazo-do-projeto-como-voce-colabora/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+mundopm+%28Blog+Mundo+PM%29


Arrepiou? Quem não arrepia quando nos perguntam sobre o prazo do projeto e ele não está conforme o esperado? Ou mais especificamente…  está atrasado!
Já sei, de novo foram as pessoas!… Mas isso não é novidade, sabemos que a culpa é sempre delas.
Antes de buscar a causa raiz ou analisar a possibilidade de fazer paralelismo, ou mesmo um replanejamento, convido você para fazer uma quebra de paradigma.
A nossa principal preocupação é que o tempo passa inevitavelmente cada vez mais rápido e, o que não foi feito no momento adequado, dificilmente será recuperado. Podemos ter errado no planejamento, na escolha das pessoas certas, termos insuficiência de pessoas no projeto ou por outro motivo qualquer. Você já pensou que um descontrole na gestão do tempo das próprias pessoas da equipe pode causar várias dificuldades que você encontra no gerenciamento do seu projeto?
Muitas pessoas possuem habilidades naturalmente, são organizadas e sabem administrar o tempo do seu trabalho.  Outras ou muitas sejam operacionais, coordenadores ou líderes, não são organizadas e os resultados gerados são conseqüência dessa falta de gestão do tempo.
Paradoxalmente, você como gerente do projeto é o responsável do desempenho da sua equipe.  Se o desempenho não é bom, os resultados gerados não serão bons. É uma relação diretamente proporcional.  E é exatamente neste ponto onde você poderá ser o culpado.
Então, uma forma de colaborar com o prazo do seu projeto, será ajudar a sua equipe na melhor utilização do tempo.
Aprendemos a caminhar, a andar de bicicleta, a dirigir, a dançar, mas nunca nos preocupamos em aprender a respirar, comer, falar ou administrar o tempo. Depende de nossas próprias habilidades, do interesse ou da real necessidade. Converter o tempo em um recurso administrável precisa de uma quebra de paradigma, tanto do GP como da equipe.
Faz um ano aproximadamente, li o livro de Christian Barbosa: A tríade do tempo. Neste livro, ele explica uma metodologia para: aprender a lidar melhor com o tempo, obter benefícios pessoais e profissionais, e conseguir assim uma melhor qualidade de vida.  Embora orientado para pessoas muito atarefadas, esta mesma metodologia pode ser aplicada com as equipes dos projetos para ajudar na obtenção de melhores resultados.
Christian considera que todas as atividades de nosso dia a dia devem ser classificadas conforme três critérios: importantes, urgentes ou circunstanciais, e as representa com três esferas sem nenhuma interseção entre elas.
Na esfera da importância, define que devem ser colocadas as atividades que agregarão valor em nossa vida, e que, quando concluídas, sentiremos a satisfação da conquista. Essas atividades têm um prazo mais longo para serem realizadas e consomem mais tempo, devem ser planejadas e priorizadas dentro desse conjunto.
Na esfera da urgência, define que devem ser colocadas as atividades que, ao contrário da esfera anterior, não temos mais prazo para fazer.  Muitas poderão ser urgentes mesmo, e outras, poderão ser resultado do “mal do estudante”. Se uma atividade passou a ser urgente, foi porque não demos atenção quando ainda não era, estava na esfera das importantes com alguma prioridade inadequada.
Por último, na esfera das circunstâncias, devem ser colocadas as atividades que não temos nenhum prazer em fazer, que não agregam valor e que geram uma sensação de angústia e insatisfação.
O livro indica que pesquisas realizadas determinaram que a esfera da urgência é  a que mais acumula atividades para a maioria das pessoas.
Esta mesma metodologia aplicada às equipes resulta no que Christian chama de “colaboração produtiva”. Seu objetivo é otimizar o desempenho das pessoas e facilitar a concentração naquilo que é importante no projeto.  Em todo este trabalho, o papel do Gerente de Projeto é fundamental para atingir resultados, principalmente com o exemplo, a disciplina e o compromisso. Se sua preocupação está na resolução das urgências, transformará sua equipe em um time de bombeiros, enquanto, organizadamente, terá um time focado nas atividades importantes e a conseqüência será percebida na melhoria da performance.
Mais uma vez, o exemplo do líder é o que terá uma influência significativa na transformação da equipe. Capacitação, capacitação e insistência também serão fundamentais na obtenção da sinergia necessária para a colaboração produtiva. Precisará ensinar as pessoas a diferenciar o que é importante do que é urgente, para aprenderem a evitar que a urgência aconteça, facilitando a definição conjunta de ações preventivas. É um exercício diário, uma forma diferente de pensar, valorizando e se concentrando no que é importante e nas suas prioridades.
Em vários projetos apliquei uma adaptação desta técnica com os líderes. Para ter um melhor acompanhamento inicial e todos aprenderem com a sinergia, foram preparados quadros. Cada quadro representava um cronograma semanal de atividades. Estava dividido em quatro grupos: importantes, urgentes, circunstanciais e lições aprendidas. Foi elaborado um para cada líder. Não ficaria assim sempre, a intenção era que as pessoas puderem adquirir o hábito de planejar suas atividades semanais e aprenderem a identificar sua importância, a priorização e crescerem com as lições aprendidas. O fato de ser visual facilitou a análise periódica e a definição conjunta de ações corretivas e preventivas, como também, permitiu um melhor acompanhamento até que o hábito fosse assimilado.
Quadro 1
Quadro 1
Quadro 2
Quadro 2
Conforme mostram as figuras, as atividades foram escritas em fichas ou post-it e colocadas no dia da semana conforme programação. Em cada ficha deveria ser colocada a descrição da tarefa, a quantidade de tempo estimado para a execução e o tempo real utilizado, pois as pessoas não tinham noção do tempo que necessitariam. Este exercício com o tempo ajudaria a obter um planejamento mais realista. Na mesma ficha poderiam ser apontados comentários ou observações para considerar a futuro.
Na linha das urgências, seriam colocadas em um post-it de cor pink as atividades que apareciam para resolver rapidamente e na linha das circunstanciais, as atividades eventuais, aquelas sem valor, em um post-it azul.  Semanalmente seria realizada uma avaliação conjunta dos resultados, e as definições de melhoria seriam colocadas na linha de lições aprendidas, acumulando-se aqui.
Esta atividade lúdica ajudou as pessoas a se organizarem melhor, aprenderem a planejar, terem noção do tempo das tarefas, de sua importância, e, fundamentalmente, detectarem a causa raiz das urgências para correção do processo.
Convido vocês a praticarem esta técnica com suas equipes e analisar os resultados atingidos. Com certeza todos aprenderão, a equipe crescerá, haverá facilidade na comunicação, melhorará a motivação e potencializará a sinergia para a solução de problemas.
Como conclusão, uma frase desse livro, de Ayrton Senna, para refletir:
“Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço,
não sou eu apenas quem vence. De certa forma, termino
o trabalho de um grupo enorme de pessoas.”
Eu também sou parte de uma equipe, e você?

Pratique, pratique e pratique e nos conte sua experiência para crescimento de todos!