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31 de mar de 2013

O fracasso é inevitável, diz Eric Ries, guru de startups

Por: 
Em: http://info.abril.com.br/noticias/carreira/o-fracasso-e-inevitavel-diz-eric-ries-guru-de-startups-04052012-24.shl

São Paulo – Esqueça tudo o que você aprendeu sobre como criar uma empresa. Deixe o plano de negócios na gaveta, não desperdice tempo e dinheiro em um produto completo e escute o que o seu cliente tem a dizer. É isto o que defende uma das teorias mais discutidas no universo empreendedor atual, a lean startup, ou startup enxuta, encabeçada por Eric Ries. Empreendedor e investidor-anjo, Ries é autor do livro “A Startup Enxuta”, recém-lançado no Brasil, e viaja o mundo ensinando os futuros empreendedores uma nova forma de enxergar os negócios.

Depois de uma empresa fracassada, Ries começou a repensar tudo o que sabia sobre empreendedorismo e administração e chegou à tão falada metodologia. No lean startup, os empreendedores usam o mínimo capital e esforço possível e colocam o produto em teste no mercado. São os próprios consumidores que vão dizer onde melhorar, o que gostam ou não e até quanto pretendem pagar por aquilo. Neste modelo, o fracasso não é tão grave assim. "O fracasso é inevitável, porque empreendedorismo é extremamente incerto", diz Ries.

Autor do blog Startup Lessons Learned, o guru das startups do momento falou com exclusividade a Exame.com sobre como chegou a esta metodologia, o que fazer com o plano de negócios e como o fracasso pode ser a chave para o sucesso. Leia ainda, ao final da entrevista, um trecho do livro “A Startup Enxuta” traduzido para o português e publicado pela editora Leya.

ame.com – De onde surgiu a metodologia da startup enxuta?

Eric Ries - A palavra ‘lean’ vem de manufatura enxuta, um método do Japão, que torna empresas mais competitivas. O que eu fiz foi adaptar essas ideias para que elas fizessem sentido no mundo das startups. E eu fiz isso porque, quando eu era um empreendedor, minhas ideias sobre que empresa deveria fazer eram tão malucas que ninguém me ouviria. Eu conseguia ver que dava certo, mas não conseguia explicar a ninguém o porquê. Eu precisava de uma teoria que indicasse porque aquilo dava certo. Então, foi o conceito de manufatura enxuta que me ajudou a explicar.

Exame.com – Na sua visão, qual a importância do fracasso para os empreendedores?

Ries - O fracasso é inevitável, porque empreendedorismo é extremamente incerto. Todos os empreendedores acham que são uma exceção a essa regra e dizem que com eles tudo vai dar certo. Nós frequentemente erramos em detalhes. Só que algumas vezes são detalhes importantes, como se alguém realmente vai usar o seu produto. Já que é inevitável, é melhor fracassar o quanto antes. O que eu tento ensinar aos empreendedores é superar seus fracassos de forma rápida e indolor para que possam aprender com eles como ter sucesso.

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30 de mar de 2013

ELOGIO A TRAIÇÃO

Por: Heverton Anunciação
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/05/elogio-a-traicao/


Venho em público confessar: eu trai ! Isso mesmo, trai sim. E não trai sozinho. E, pra piorar a situação, eu confesso que continuarei traindo. Desculpe a franqueza, é que é mais forte do que eu.
A quem eu trai ? A todos. A todos quem ? A todos aqueles produtos que cresceram comigo. São Marcas, comerciais, garotas propaganda, e jingles  que fizeram parte da minha infância e adolescência, a quem eu tinha jurado fidelidade eterna.
De quem é a culpa ? Não sei, talvez, incompatibilidade de gênios.
Cresci ouvindo e aprendi que a propaganda era a alma do negócio, que os quatro “P” do Marketing são a diferença e infalíveis em alcançar seus objetivos, que aquele moço simpático de óculos que faz comerciais de palha de aço é capaz de conquistar qualquer coração e bolso de consumidores. Entretanto, eu mudei, e acredito que muitos estão fazendo o mesmo. Já era tempo não ? Afinal, estamos entrando num novo milênio.
E veja que não fiz pós-graduação ou MBA para ser consumidor. Simplesmente, mudei. Talvez a mudança foi por causa da globalização, Internet, … quem sabe ?
Não me peçam uma explicação lógica pela minha infidelidade a marcas. Eu sei que prometi usar sempre aquele sabão em pó da marca A, e sei também que ele não deixou de limpar tão bem. E ainda, confesso que parei definitivamente de beber ! Mas beber a cerveja da marca C. Por quê ? Tudo bem, ela continua encorpada e gostosa, com nova logomarca, mas eu mudei. Admito também que prometi comprar sempre o último modelo de carro daquele fabricante da marca C. Uma vez ele até ligou pra mim perguntando o que o outro fornecedor tinha de melhor, eu respondi: tudo e nada ao mesmo tempo, entende, eu talvez precise somente de um tempo !? Ah ! A uma outra coisa que o pessoal do marketing ajudou-me: consegui parar de fumar ! Sério, parei de fumar a marca D, onde eles usaram até cowboys para me convencer, e conseguiram. Troquei pela marca E. Por quê ? Não sei, talvez porque esta me proporcione uma vida mais longa !!!
Acredito que o quê está ocorrendo é uma inversão de papéis. Antes as marcas diziam como eu deveria ser, agora, eu quero dizer como as marcas têm que ser. Caso contrário, perderão a minha lealdade dinâmica. Por exemplo, se eu sou um consumidor ético e com responsabilidade social, as minhas marcas de consumo deverão agir da mesma maneira.
E não adianta acharem que, utilizando-se das melhores tecnologias de call center, os melhores softwares de fidelização e database marketing, contratar os maiores especialistas no assunto, irá garantir a conquista da minha lealdade. É porque neste monte de parafernálias do marketing não está a variável única de cada personalidade única de cada consumidor único.
É como alguém já disse: vocês não estão fazendo tudo errado, somente vocês não estão fazendo tudo certo.
O marketing agora deve ser feito na rua e com contatos diretos com o público, e não mais “in-house”.
Aí pode nascer uma pergunta: há uma solução pra realmente conquistar a lealdade de um consumidor ? Acredito que, talvez, seja utilizar a mesma tática utilizada pelos consumidores, ou seja, seja infiel também. Como assim ? Mude, ou melhor, renove-se constantemente, como nós o fazemos, ou pelo menos, deveríamos fazer.
Quer um exemplo ? Imagine uma relação sentimental entre um casal. Os dois durante anos podem se achar totalmente fiéis e que conquistaram a lealdade mutua. Mas, na maioria das pesquisas feitas, quem casou, não casaria novamente com a mesma marca, ou melhor,  pessoa.
Eu não quero que a  relação entre as pessoas e empresas seja infiel, e que isto fique bem claro. O que quero dizer é que, onde há uma relação entre pessoas, é comprovado, que esta deve ser sempre retroalimentada, incentivada, reiniciada a cada dia, nunca permitindo uma acomodação das partes.
Existe um pensamento de quem desconheço a autoria, é que também não sou fiel a autores, mas diz assim: o amor vem com o tempo, mas o tempo destrói o amor. Por isso, cuidado pessoal do marketing ou empresários, vocês podem estar sendo traído neste exato momento numa gôndola de supermercado ou da Internet.



29 de mar de 2013

Organizando suas atividades usando o plano de ação 5W2H

Por:
Em: http://www.profissionaisti.com.br/2012/05/organizando-suas-atividades-usando-o-plano-de-acao-5w2h/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+profissionaisti+%28Profissionais+TI+-+Pra+quem+respira+informa%C3%A7%C3%A3o.%29


Com o avanço da tecnologia a execução das tarefas tem sido cada vez mais controlada por sistemas e consequentemente a demanda de atividades atribuídas para cada funcionário dentro de uma organização acaba sendo maior, sendo assim montar um plano de ação para organizar as tarefas é um desafio, principalmente no que diz respeito a prioridade, ou seja, como fazer, quando fazer, entre outros.
O plano de ação 5W2H tem sido usado com frequência entre os profissionais para que possam de forma clara e objetiva expor aos seus gestores, e até a si mesmos, uma visão mais ampla do que estão realizando desde o planejamento a implantação.
Obviamente que este plano não onera uma documentação detalhada sobre todas as atividades ou passos de um projeto bem detalhado, mas de forma sucinta relaciona o que será necessário para alcançar o objetivo.
5W2H?
What? – O que?
O que será realizado, qual o objetivo principal?
Why? – Por que?
Por que realizar esta tarefa, qual é a necessidade?
Who? – Quem?
Quem irá executar a tarefa, uma empresa, um equipe especializada, quem?
Where? – Onde?
Onde será executada a tarefa, na empresa, online, onde?
When? – Quando?
Quando será executada a tarefa, prazo, data de início e fim?
How? – Como?
Como será executada a tarefa, quais as fases?
How much? – Quanto?
Quanto custa, qual será o investimento para concluir a tarefa?
5W2H é objetivo, porém, ao relacionar todos estes pontos em um documento, seja este em Word, Excel, PowerPoint, InfoPath, etc com certeza você terá uma visão ampla de como concluir suas tarefas evitando custos e desperdício de tempo.
Arrisco-me a dizer que você pode aplicar o método do 5W2H até para alcançar seus objetivos pessoais.
Se você precisa de mais organização, experimente. Se já usa, deixe suas experiências.



28 de mar de 2013

CALCULANDO O ROI DE UMA SOLUÇÃO DE ASSINATURA DIGITAL

Por: Waldemar Felippe
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/10/calculando-o-roi-de-uma-solucao-de-assinatura-digital/#.USO4sKWR_0Q


Com a atual conjuntura econômica mundial as empresas estão buscando todos os meios possíveis para otimizar processos, reduzir custos operacionais e aumentar suas vantagens competitivas. A mudança do processo manual de formalização de contratos para um processo automatizado contratos eletrônicos que contemple todos os aspectos formais e as garantias legais é um dos caminhos chaves para se atingir estes objetivos.
Cada contrato em papel, formalizado através da assinatura de próprio punho, custa para as empresas, dentro de uma estimativa média extremamente conservadora, cerca de R$ 40,00 em impressão, cartórios, transporte e encaminhamento, digitalização, arquivamento e perda e recuperação de documentos. Embora um pouco menores (cerca de 30% menores), estes mesmos custos são experimentados pelas outras partes do contrato (fornecedores, parceiros, etc.).
Assinatura Digital
Implementar uma solução de assinatura digital de contratos eletrônicos pode significar uma redução, dependendo do cenário analisado, de até 80% dos custos tidos com o processo de formalização de contratos baseados em papel. Como o investimento inicial para a implantação da solução é extremamente baixo, o prazo para o retorno do investimento é seguramente muito curto, não ultrapassando pouquíssimos meses ou até mesmo dias, mesmo em cenários onde existe a necessidade de serviços de integração e/ou personalização (investimento inicial). Com a assinatura digital, seus clientes, fornecedores e parceiros de negócios também estarão se beneficiando, não só da redução dos custos, mas também da otimização dos processos.

Obviamente, a concretização das estratégias organizacionais de uma empresa dependente da gestão adequada de projetos, programas e portfólios. Nesse sentido, a responsabilidade financeira aumenta permanentemente e a sua mensuração é obrigatória. E a adoção de uma solução de assinatura digital não foge dessas premissas. A medida financeira utilizada para avaliar a eficiência de um determinado investimento é conhecida como Retorno do Investimento ou simplesmente ROI (Return on Investment). A taxa de retorno prevista é calculada em função do preço (ou custo) do investimento e dos ganhos futuros atribuíveis ao investimento.
Para que se possa calcular o ROI e o prazo necessário para o retorno do investimento realizado na adoção de uma solução de assinatura digital faz-se necessário calcular-se o Custo Total de Propriedade (TCO – Total Cost of Ownership) da Solução de Assinatura Digital a ser adotada, bem como o TCO do processo manual de assinatura de documentos que será substituído pela nova solução.
Para o cálculo do TCO de uma solução de assinatura digital devemos considerar os custos de implantação e manutenção da solução adotada. A tabela abaixo lista alguns pontos que devem ser considerados para se determinar o TCO de uma solução de assinatura digital.
MétricaDescrição
Custo Inicial do SistemaCusto de licenciamento da solução
Custo de Instalação e IntegraçãoCustos internos com recursos de TI e custos externos com serviços profissionais necessários para a implementação e integração da solução
Custo Anual de Manutenção e SuporteTaxas cobradas pelo fornecedor da solução a título de manutenção, suporte, etc.
Custos Internos de ManutençãoCustos anuais de pessoal técnico necessário para manter a solução, o que inclui o controle de acesso e outras parametrizações da solução.
Custos AdicionaisQualquer custo adicional que estiver diretamente relacionado com a solução de assinatura digital
Para o cálculo do TCO do processo de assinatura manual (próprio punho) de contratos devem ser considerados os custos de impressão, reconhecimento de firmas, transporte, digitalização, arquivamento, perda e recuperação destes documentos. Você poderá acessar abaixo os artigos já publicados e que demonstram como calcular estes custos:
Uma vez calculado TCO de sua empresa com a assinatura de contratos em papel você pode utilizar a formula abaixo para calcular o prazo esperado para obter o retorno do investimento realizado na adoção de uma solução de assinatura digital:
ROI = Lucro Líquido ÷ Investimentos Realizados x 100
ROI = (TCO de Contratos em Papel –     TCO da Assinatura Digital) ÷ Desembolso Inicial x 100
Tempo Esperado para o ROI, em meses = Desembolso Inicial ÷ (TCO de Contratos em     Papel – TCO da Assinatura Digital)
Apenas como referência e baseado na experiência tida pela maioria dos clientes do principal Portal de Assinatura Digital do país (www.documentoeletronico.com.br), são reportados prazos médios de 2 a 4 meses para o retorno do investimento, isto quando envolvem custos iniciais de integração e personalização. Nas situações onde não existem estes custos iniciais, não existe o investimento e, portanto os ganhos passam a ser imediatos.
Caso você tenha dificuldade para calcular o TCO, o ROI e o prazo para o retorno do investimento para a realidade de sua empresa, entre em contato conosco. Para auxiliá-lo nesta tarefa desenvolvemos um guia completo e didático que lhe permitirá calcular o TCO do processo de formalização de Contratos em Papel, o TCO de uma solução de Assinatura Digital, incluindo exemplos de cálculo de ROI e prazo para o retorno do investimento adequados ao perfil de sua empresa.



27 de mar de 2013

A ciência das redes

Por: Carlos Nepomuceno
Em: http://imasters.com.br/artigo/24309/tendencias/a-ciencia-das-redes/


É como se as teorias de plantão se concentrassem apenas nas partes e não no todo. Na teoria das redes, a informação, a comunicação e o conhecimento se encaixam com mais harmonia e de forma integrada.
Depois de muito caminhar, fui chegando sem querer a uma conclusão.
Como todas as conclusões humanas, a primeira de forma intuitiva e depois consolidando racionalmente.
Fiz comunicação na graduação.
E mestrado e doutorado em Ciência da Informação.
São áreas que me ajudaram muito a chegar a algumas conclusões relevantes sobre o cenário atual e como apoiar meus clientes e alunos a se adaptar e a mudá-lo.
Porém, não é de hoje, que tenho sentido um certo desconforto nesses dois campos de estudo, incluindo outro depois de gestão de conhecimento, no qual dou aula há alguns anos.
Quando se fala em informação, o pessoal da comunicação sai da sala e vice-versa.
Digo o mesmo para a turma da gestão do conhecimento.


São ciências pré-internet que criaram seus vícios, suas tribos, seus dialetos.

Porém, quando surge na Ciência um fato novo, tal como as redes digitais é preciso:
  1. analisar se as teorias de plantão dão conta de responder ao fenômeno de forma eficaz;
  2. caso não, procurar novas teorias que o façam.
Teorias, é bom lembrar, são ferramentas humanas para compreender a realidade.
Não somos escravos delas, ao contrário, elas devem nos servir para que possamos avançar na nossa compreensão da realidade – algo sempre mutante e “impegável”.
Não gostam de se falar, criando alguns problemas práticos – às vezes, incontornáveis.
Sentia necessidade de me ancorar em um novo porto (teoria), algo com menos vícios e mais transdicliplinaridade, que ajudasse a ver melhor para onde estamos indo.
Comecei a usar o termo circulação de ideias para evitar as expressões circulação de informação ou comunicação, pois caía de novos nas terríveis caixas separadoras.
Senti isso mais profundamente quando fiz um projeto para um cliente grande, no qual tínhamos que classificar as 200 e tantas redes que já apareciam por todos os lados.
As redes foram sendo criadas, à margem da organização oficial.
Para poder fazer essa classificação, antes de tudo, tivemos que enxergar a organização do cliente como uma grande rede para poder compará-la as redes que estavam surgindo naturalmente dentro e fora da estruturas, em busca de mais dinamismo, velocidade, inovação e flexibilidade.
Na verdade, em vez de ver essas novas redes como anomalia, como acaba acontecendo, começamos a vê-las como o caminho futuro dos ambientes da organização.
Para isso, precisamos usar e partir de um novo ponto de vista.
É preciso pensar a rede como o ponto central de partida e não algo periférico, pois o mundo parece hoje – talvez como tenha sempre tenha sido e não víamos – como uma grande rede se interconectando.
É como se as teorias de plantão se concentrassem apenas nas partes e não no todo.
E a visão de rede pudesse ajudar por enquanto e mais do que outras que não a colocam no centro das mudanças.
Na teoria das redes, a informação, a comunicação e o conhecimento se encaixam com mais harmonia e de forma integrada.
Não são áreas separadas, assim, mas integradas na mesma floresta.
O que dá margem mais fácil para construir uma metodologia de implantação mais eficaz, na qual a informação, a inovação, a comunicação, a gestão do conhecimento não sejam vistas de forma separada.
Ou seja, era mais eficaz e rápido pensar o mundo como uma grande network para entender o movimento das redes digitais internas e externas da organização, como sendo essa a visão de futuro.
Escrevi aqui sobre a ideia de que é preciso criar uma sinergia entre a filosofia, a teoria e a metodologia para que uma dada organização tenha a geração de valor.
Acredito que a teoria das redes e a gestão das redes, hoje, podem ser muito mais poderosas do que o modelo que temos antes compartimentado entre várias teorias que não se falam muito e acabam formando uma república teórica para modelar a gestão.
Outro fato interessante é que uma nova ciência e uma nova metodologia podem tirar os atores de suas caixas e permitir que todos possamos ver como o conhecimento de cada um possa se articular de novo fora das especializações.
Hoje, com a necessidade de se introduzir um modelo de redes sociais nas organizações (tanto dentro como fora), toda a visão da organização que for não-rede dificulta muito essa passagem e adoção.
Podemos dizer, se entrarmos nessa conversa, que as organizações são:
  • redes;
  • redes com uma topologia com muitos intermediadores, controlando os fluxos;
  • e que é preciso uma nova topologia para ir eliminando os intermediadores obsoletos.
Note que não é acabar com eles, mas eliminar o que está atrapalhando.
O objeto da ciência ser redes e, no caso do meu interesse específico, redes humanas nas organizações.
Temos um largo campo de estudo pela frente e uma missão que é criar projetos em que a mudanças das topologias das redes humanas (e não tecnológicas) sejam o eixo central da mudança.
O que está longe de ocorrer nos projetos de gestão que estão em pauta nas organizações.
Assim, se as organizações querem se adaptar a esse mundo mais ágil e muito mais com cara de rede, precisam de uma filosofia que seja mais aberta, mais construída a partir do diálogo, da sinergia, com as partes ajudando a construir o todo.
Uma teoria que depois possa ser mais eficaz, mais ampla, capaz de articular os diferentes projetos de gestão com seus sub-projetos: de informação, de inovação, de conhecimento,  de comunicação, de marketing etc., fazendo parte de uma grande rede.
E, por fim, uma metodologia, que podemos chamar gestão por redes.
Que me parece mais eficaz do que pensarmos em gestões por partes que não se pensam como um todo.
E aí as coisas se encaixam de forma mais rápida e eficaz – fazendo uma grande passagem para um mundo mais em rede do que víamos antes.
Acredito que é para lá que as organização devem e vão seguir – e, portanto, para onde estarei indo para ajudá-las.

26 de mar de 2013

MIT e Harvard oferecem juntas educação online

Por: 
Em: http://tecnoblog.net/100316/edx-mit-harvard-educacao-online/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+tecnoblog+%28Tecnoblog+-+Di%C3%A1rio+tecnol%C3%B3gico%29


Um bom sinal de que o tempo não pára, especialmente no que diz respeito à educação, ocorre toda vez que uma grande iniciativa é implantada. E se juntarmos grandes nomes da academia e as últimas tecnologias disponíveis, não é apenas um bom sinal. É um avanço real.
A Harvard University e o MIT juntaram esforços comuns e mais de R$ 118,6 milhões para disponibilizar uma nova plataforma online de ensino acadêmico complementar, o EdX.
edX: educação de alto nível online? Sim, bastará acesso à internet.
Anant Agarwal, presidente da EdX transcorreu extensamente sobre todos os detalhes do projeto em uma conferência de imprensa. O projeto baseia-se nas experiências bem-sucedidas com a plataforma de código livre do MIT chamada MITx (via o OpenCourseWare, com +10 anos de experiência) e em todos os cursos complementares que a HardvardX tem oferecido em formato online nos últimos anos.
A meta é oferecer cursos com a mesma qualidade e padrões destas duas renomadas instituições – e outras grandes universidades no futuro – para qualquer pessoa que possua uma conexão regular de internet. O formato básico dos cursos envolverá aulas em vídeo, atividades online provenientes da plataforma e também o engajamento do aluno em uma série de atividades complementares que vão desde quizz até a possibilidade de interagir com parte dos professores e tutores online.
Rafael Reif, reitor do MIT, destacou  que a empreitada visionária também leva em conta o caixa de ambas as instituições, informando que “Certamente haverão esforços para assegurar que o edX não drene os orçamentos de nenhuma das instituições (…) e existirão diversas maneiras de monetizar o edX. Entretanto, compartilhá-las nesse momento seria algo um pouco prematuro”.
A enorme iniciativa está em consonância com outros projetos igualmente interessantes, como o Khan Academy para dispositivos portáteis, assim como o novo e interessantíssimoTED ED ”Lessons Worth Spreading” (idealizado pelo TED). Este último permite que professores possam mesclar os vídeos do acervo TED ED ou qualquer outro vídeo na internet à uma robusta plataforma de apoio ao seu cronograma de aulas presenciais.
Aliás, o próprio painel de apresentadores do edX – composto por seus respectivos presidentes e reitores – foi uníssono em qualificar o formato criado pelos vídeos do projeto da Khan Academy como sendo o novo padrão para essa nova seara de ensino associado à tecnologia, definindo-o como o “grande líder dessa revolução educacional online (…) um projeto sem fins lucrativos”.
Os cursos do edX, entretanto, oferecerão apenas certificações de conclusão (com as suas respectivas notas obtidas) e serão inicialmente gratuitos. Todavia, estes certificados não asseguram aos alunos quaisquer créditos sobre as disciplinas cursadas válidos para nenhuma das instituições que as oferecerem por meio da plataforma.
O que do ponto de vista tanto do aproveitamento do conteúdo quanto à sua entrega em um alto nível, pouco importa.





25 de mar de 2013

Big data é a aposta da Greenplum para crescer no Brasil

Por: DÉBORAH OLIVEIRA
Em: http://computerworld.uol.com.br/negocios/2012/04/30/big-data-e-a-aposta-da-greenplum-para-crescer-no-brasil/

Subsidiária da EMC ampilou em 380% negócios nas Américas no ano passado e quer superar a marca.


A Greenplum não é apenas uma empresa de banco de dados, diz Andy O'Brien, vice-presidente de vendas e serviços da Greenplumpara as Américas, que usa o slogan estampado na sede da companhia, na Califónia (EUA), para definir o caminho que a subsidiária da EMC vem trilhando. Adquirida em 2010, a está se posicionando, cada vez mais, como uma aliada das organizações para lidar com Big Data.
“Negócios de diferentes setores têm hoje o desafio de manusear grandes quantidades de dados, não estruturados [como vídeo e informações de rede sociais] e estruturados, e usá-los para acelerar a receita e minimizar os riscos”, explica o executivo. “A Greenpum é parceiro estratégico nessa jornada”, completa. 
A subsidiária da EMC tem trabalhado para ampliar a participação não somente fora do País como em solo nacional para conquistar o setor de análise de dados. Trata-se, segundo O'Brien, de uma das prioridades da empresa neste ano. “Pat Gelsinger, presidente e COO da EMC, definiu três pilares que vão pautar a organização: cloud computing, infraestrutura e Big Data. Estamos no centro dessa estratégia”, observa.
De acordo com ele, a busca crescer na América Latina e especialmente no Basil. “A perspectiva de investimento de TI é enorme por aqui e as oportunidades são diversas”, sintetiza. “Queremos ser uma divisão de 1 bilhão de dólares em pouco tempo”, projeta.
No ano passado, diz, a busca por Big Data saltou e fez com que os resultados da nas Américas registrassem incremento de 380%. “A maior necessidade esteve em torno da nossa prática de data science, que aconselha clientes e os ajuda a construir linhas de atuação em Big Data”, detalha. Setores como serviços financeiros, varejo, saúde e seguradoras foram os que mais buscaram esses serviços.
O executivo aponta que a companhia tem investido em times locais e ainda no lançamento de produtos que estejam em linha com as demandas dos clientes. “Perguntamos para nossos clientes por qual razão escolheram nossas soluções e ouvimos três pontos em comum: banco de dados eficiente, soluções abertas e nosso rodamap é rápido”, lista. A também está investindo em parceiras, como a SAS para criar appliances capazes de suportar o desenvolvimento de modelos de análise de dados diretamente sobre as bases de dados, 
No mês passado, por exemplo, anunciou a versão 4.2 do Banco de Dados , que inclui interconexão de alto desempenho para Hadoop, que promete acelerar os estudos analíticos em Big Data. “Muitos clientes querem saber o que + EMC têm feito em relação ao Hadoop e essa é uma das inciativas. Vamos continuar investindo na plataforma e no seu suporte, temos um time focado no tema”, garante. “Temos por trás a EMC, o que nos dá um poder enorme”, finaliza.



24 de mar de 2013

GESTÃO DE PROJETOS – UMA VISÃO SIMPLIFICADA

Por: athan Leandro Luppi Pinotti
Em: http://www.tiespecialistas.com.br/2013/01/gestao-de-projetos-uma-visao-simplificada/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+TiEspecialistas+%28TI+Especialistas%29#.USO1f6WR_0Q


“Gerenciamento de Projetos”! Ultimamente muito se ouve muito sobre esse termo, há quem diga que não passa de mais uma moda da adminstração moderna, outros dizem ser administração disfarçada, e há os fanáticos e apaixonados pela disciplina. Para muitos, a grande dificuldade é realmente entender o que é e para que serve o do Gerenciamento de Projetos. Tentaremos, portanto, descrever de forma simples e objetiva o que é um Projeto e seu Gerenciamento, assim como os principais termos inerentes ao tema. Sera utilizada como base a visão PMI (Project Management Institute).
Um projeto nada mais é do que um esfoço TEMPORÁRIO para geração de um produto ÚNICO, com INCIO, MEIO e FIM. Basicamente, quando decidimos tirar uma certificação, por exemplo, estamos iniciando um projeto. Temos objetivos definidos, que é conquistar a certificação, cronograma, custo (livros, custo da prova) e a geração de um produto único, a Certificação em si. Mas, acabamos de citar que projeto geram produtos únicos, e já existem vários profissionais certificados. Sim, a certificação será única para quem à conquista pela primeira vez.
Para esclarecer melhor: A criação do New Civic foi um Projeto, até a montagem do primeiro carro. Após isso, o processo se repetiu, e tornou-se OPERACIONAL.
Agora que foi dito o que é um projeto, podemos definir o que é o “Gerenciamento de Projeto”. Basicamente, é a utilização de ferramentas e técnicas para garantir que os objetivos dos projeto sejam alcançados da melhor forma possível. Estas ferramentas e técnicas são emprestadas de vária disciplinas, com mais presença da administração.
Mas, por que precisamos do Gerenciamento de Projetos? Por que simplesmente não iniciamos um novo produto e esperamos o resultado? A constante evolução faz com que produtos e serviços tornem-se obsoletos de forma incrivelmente rápida, o que por consquencia, traz a necessidade de mudança rápida, flexivel e com a menor perda possível. Para isso, e algo mais, utilizamos o Gerenciamento de Projetos. O grande Objetivo de um Gerente de Projetos é minimizar os riscos e custos associados aos Projetos e maximizar os pontos positivos, as oportunidades.
Fazendo uso das Ferramentas e Técnicas, o GP (Gerente de Projetos) encontrará a melhor forma de equilibrar os três principais pontos de um projeto: Tempo, Custo e Escopo. De forma a concluir o projeto com alto índice de satisfação.
Estes três pontos, anteriormente citados, são conhecidos como a “Triplice Restrição”, pois, qualquer modificação em qualquer um dos itens afeta os demais de forma equivalente, ou com maior impacto. Para esclarecer, se aumenta o escopo, aumenta o tempo e o custo. Se o tempo para execução é reduzido, aumenta o custo, pois, mais recursos serão necessários para terminar o projeto no prazo.
Atualmente, esta “Triplice Restrição” é vista apenas para fins didáticos, pois, na pratica, todas areas do Projeto são altamente sensíveis.
O PMI (Project Management Institute), define 9 (nove) áreas de conhecimento em Projetos:
  1. Integração
  2. Escopo
  3. Tempo
  4. Custo
  5. Qualidade
  6. RH
  7. Comunicação
  8. Aquisição
  9. Risco
Cada área possui processos específicos, que por sua vez contem entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que serão vistas em outro momento. Ao todo, existem 42 processos definidos pelo PMI. Estas areas de conhecimento estão agrupadas em Grupos de Processos; Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramente e Controle e Encerramento.
No mundo de Gestão/Gerenciamento (trate como desejar) de Projetos temos vários termos um tanto quanto específicos à área. Vamos tentar resumi-los abaixo;
a)      Programa: Um programa é um conjunto de projetos, que se fossem tratados de forma separada, não trariam o mesmo beneficio para a empresa. Imagine que João esta envolvido em dois projetos, A e B. Se os projetos forem tratados de forma separada João terá 4 horas livres por dia. Em um Programa, isso não existiria, pois o recurso João pode ser compartilhado para o Projeto B. Um projeto pode não ser parte de um programa, mas, um programa sempre conterá um projeto.
b)      Portifolio: Um portifolio é um conjunto de programas e projetos, com cunho mais estratégico.
c)       Stakeholders: São todos os, diretamente e indiretamente, envolvidos com o Projeto. Qualquer pessoa que sofrerá algum impacto, positivo ou negativo, devido ao projeto é um Stakeholder.
d)      Sponsor: É o patrocinador, quem paga pelo Projeto.
e)      PMO: Um Project Mangament Office, ou no bom portugues, Escritório de Projetos, serve como ponto de apoio para os Gerentes de Projetos. PMOs centralizam vários projetos e compartilham de forma otimizada seus recursos, de GPs a modelos de Documentos.
 f)       Escopo: O que será feito para conseguir desenvolver meu Produto? O escopo defini o caminnho a ser seguido para se alcançar o Objetivo. Ex.: Escopo para Configurar um Controlador de Dominio seria;
                            i.            Instalar Windows Server 2008

                            ii.            Setar IP Fixo

                            iii.            Instalar função Active Directory Users and Computers

g)      Restrição: Algo definido e que é real. Ex.: “O custo do Projeto não deve ser maior do que R$ 10.000,00”, restrição de custo, ou “O Projeto deve ser concluído antes de 21/12/2012”, restrição de tempo.
h)      Premissa: É uma incerteza. Geralmente uma premissa gera um Risco e possui uma resposta para mitigação. Ex.: Meu carro esta na Reserva, possivelmente amanha não terei combustivel para ir ao Trabalho.
Gerenciamento de Projetos é um assunto amplo. Hoje, tentamos mostrar apenas alguns conceitos e visão simplificada sobre esta disciplina. Nos proximos posts trataremos dos “Grupos de Processos” e “Areas de Conhecimento” de uma forma um pouco mais detalhada.



23 de mar de 2013

Não deixe seu programa de melhoria fracassar

Por: Luiz de Paiva
Em: http://ogerente.com/logisticando/2007/01/14/nao-deixe-seu-programa-de-melhoria-fracassar/

Existem várias ferramentas que podem melhorar a qualidade e produtividade das operações de uma empresa. Seis Sigma, Lean, Kaizen, Kanban, 5S, JIT, entre outras, são todas comprovadamente eficientes, mas ao mesmo tempo existem inúmeros casos nos quais estas iniciativas fracassaram.

Muitos fatores podem contribuir para este fracasso, mas vou citar a seguir 2 que me parecem críticos para a execução de um programa de melhoria:
Envolvimento da Liderança
Toda a liderança da organização deve estar profundamente envolvida com o programa. Isto envolve desde a presidência até os supervisores de linha. Somente desta forma será possível obter um alinhamento entre a estratégia e a execução, e serão aplicados os recursos necessários para o sucesso da iniciativa.
Na fase de iniciação do programa deve existir um treinamento abrangente em todos os níveis. É claro que o conteúdo será diferente nos diversos níveis hierárquicos, mas os conceitos básicos e objetivos do programa devem estar claros. Além disso, os principais líderes da empresa devem dar um seguimento pessoal às iniciativas, para ter a garantia de que a iniciativa não está sendo desfeita em sua implementação.
Mudança de Cultura
A implementação de um programa de melhoria pode envolver fortes mudanças na forma de trabalhar de uma empresa, e toda mudança traz uma resistência natural dos funcionários. Não é suficiente que a liderança se envolva com o projeto, se a equipe responsável por executá-lo o vê como “mais uma idéia maluca do presidente”.
Esta resistência deve ser quebrada aos poucos. Além do treinamento nas novas metodologias, é interessante fazer a aplicação das ferramentas aos poucos, em situações isoladas, que não afetarão a forma de trabalhar como um todo. Desta forma, a equipe se acostumará com os novos processos sem que isso represente uma mudança brusca para eles, e aos poucos se sentirá confortável para assumir passos maiores.
Por exemplo, pode-se começar fazendo um diagrama de pareto de uma falha específica e realizar uma análise dos dados em grupo. Outra idéia é fazer um programa de 5S, que tem conceitos mais simples e práticos. Com estes passos iniciais, as mudanças mais ambiciosas sofrerão menos resistência.



22 de mar de 2013

O que é Lean?

Por:  Luiz de Paiva
Em: http://ogerente.com/logisticando/2007/02/12/o-que-e-lean/


Lean, traduzido em Português como “Enxuta” (por exemplo, manufatura enxuta) é uma forma de organizar seus negócios para que toda a perda nos processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida. Existe uma confusão comum do termo Lean com Seis Sigma, 5S, JIT, entre outros, mas estas são todas metodologias e ferramentas que podem ser usadas ao implementar uma cultura Lean.
Em Lean, perda é tudo aquilo em um processo que não agrega valor. Por exemplo, o tempo que um documento está na mesa de alguém aguardando alguma ação, estoque acumulado que não será usado no curto prazo, produto terminado aguardando liberação de saída.
Se você fizer uma avaliação de qualquer processo na maioria das empresas, verá que a maior parte do tempo não se está agregando valor na atividade. Frequentemente você verá que os tempos de espera são muito maiores do que os tempos nos quais alguém realmente está executando o próximo passo naquele processo.
Existem dois cuidados principais que devem ser tomados ao transformar sua empresa em Lean:
  1. A iniciativa deve estar ligada às necessidades de seu negócio. Implementar Lean só porque está na moda não trará benefícios reais. Se você não consegue fazer uma forte associação entre os possíveis ganhos obtidos com Lean e sua estratégia de negócio, provavelmente deveria esperar mais.
  2. O Lean se popularizou inicialmente na área de manufatura, já que o conceito foi desenvolvido pela Toyota, no Sistema Toyota de Produção. No entanto, é errado pensar que esta iniciativa pode ficar restrita somente à produção, já que neste caso os ganhos ficarão muito restritos. Lean deve ser aplicado em toda a empresa e ao longo da cadeia de suprimento.
Para a implementação do Lean, é necessária uma mudança de cultura na organização. Não basta chegar com uma nova série de regras e achar que automaticamente a organização se tornará enxuta. Esta mudança na forma de pensar da equipe é certamente o maior desafio na execução desta iniciativa.
Ao estudar os processos para reduzir suas perdas, é importante que os responsáveis “vivam” o processo, acompanhando o fluxo real e vendo aonde se está perdendo valor. Muitas vezes o processo parece ótimo no papel, mas ao ser executado existem perdas que não estavam previstas, como o tempo gasto pelo funcionário em encontrar uma informação, um documento aguardando ser enviado por fax ou itens que ficam esquecidos por falta de organização.
A explicação sobre Lean acima é bastante simplificada, mas é importante entender primeiro a idéia básica por trás do conceito. Algumas vezes vemos explicações complexas e mirabolantes sobre Lean, o que dificulta o entendimento de sua essência.