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26 de abr de 2013

Como reter talentos?

Por: Ricardo Barboza


O mercado de trabalho atual é caracterizado por uma concorrência feroz e dinâmica. O processo de detectar e, especialmente, reter talentos, é um complexo, mas essencial para qualquer empresa que pretende projetar aposta futuro em novas metas e aumentar a eficiência.

Em muitas empresas, pode ser uma total falta de gestão de recursos humanos, e muitas vezes leva a que os funcionários desmotivados, trabalhando ou fazendo atividades que estão acima ou abaixo de suas capacidades e habilidades. Sem dúvida, esta situação é totalmente contraproducente, porque ele funciona por inércia, desvalorizando os objetivos e diminuindo o potencial de crescimento.

O primeiro passo é identificar talentos dentro da empresa, para identificar padrões de comportamento que nos permitem formar grupos de trabalho ativo, dinâmico e eficiente. E o segundo passo, relacionado com o primeiro, mas que é mais importante, é o de manter o pessoal qualificado.

Há pouca dúvida de que a informação detalhada dos recursos humanos à nossa disposição é uma ferramenta fundamental para a gestão de talentos.

Uma vez que temos uma imagem clara dos talentos que temos na equipe, podemos fazer uma distribuição mais eficaz de responsabilidades. Mesmo com essa informação, podemos apostar em novas metas e pensar em um período de teste temporário para ver se estamos indo na direção certa. Estamos sempre a tempo de fazer mudanças, mas só podemos fazer isso se estamos convencidos de qual é o perfil comportamental de cada pessoa.

Todas as empresas em busca de talentos. Se nós temos dentro da empresa, detectar é fundamental e permitir-lhes desenvolver, é essencial. Hoje sabemos que os departamentos de recursos humanos são o coração de qualquer negócio, se preocupar com a melhor forma de gerenciá-los é a maneira mais fácil e segura para alcançar maior produtividade.






24 de abr de 2013

04 Mapeamento AS IS (com ROI)

Por: bpmquotes
Em: http://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/04-mapeamento-as-is-com-roi/


Mapeamento AS IS  (com ROI)
Definição: É o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, a qual é representada em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se também osproblemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria do processo.
Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia-a-dia. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente. Não devem participar chefias em geral.
Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Normalmente, solicita-se às pessoas que estão dando seu depoimento na reunião de mapeamento, para que relatem o processo, como se estivessem ensinando alguém novo na função a executá-lo. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.
É bastante usual descrever, para cada atividade do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade. A estrutura desse texto é:
Input:
- Função de sistema que suporta a atividade:
- Cargo ou Papel responsável pela execução:
Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de negócio envolvida:
Output:
Estrutura da documentação: É fundamental que o processo documentado – fluxo – tenha o correspondente elemento na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.
Cuidados e preparativos para a documentação AS IS:
  • Documentar junto aos gestores, quais as melhorias (ligadas aos problemas) e ganhos esperados e exprimir essa informação de forma quantitativa  (e não qualitativa). O que se espera como visão de futuro para o processo.
  • Objetivos do projeto, entender por que e para que a modelagem será feita. O que se espera ao final dos trabalhos.
  • Definir Padrão de Notação e de Trabalho para Modelagem de Processos.
  • Definir ferramenta para modelagem de processos, de preferência com recurso de banco de dados.
  • Técnicas definidas e possíveis para o mapeamento.
  • No caso de consultorias contratadas, conceitos, ferramenta e metodologia empregados alinhados com os padrões da Empresa.
  • Definição da equipe do projeto e responsabilidades dos membros.
  • Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários, o cronograma e agenda com os participantes – a partir da priorização dos processos.
  • Estratégia e indicadores relacionados aos objetivos dos processos, verificando o alinhamento do processo à estratégia do negócio
  • Garantir os recursos necessários para o projeto – Infra-estrutura
  • Preocupar-se com a comunicação (dentro do escopo de Change Management)
  • Conscientizar alta gestão sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc.
  • Conscientizar operacionais sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc. (Seminários / Workshops de Gestão de Processos).
Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da empresa. As mais usuais são:
  • Entrevista: que embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa.
  • Observação: quando o documentador se coloca ao lado de quem executa as atividades.
  • Questionário: o qual é enviado ao entrevistado que o devolve preenchido, sendo este o argumento para o mapeamento.
  • Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidos com o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado.
Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a conclusão do fluxo detalhado, devem-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A informação mais importante e mais difícil de se obter é a quantificação do problema – sem isso os problemas perdem a importância e o pior: não será possível fazer o calculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo.
  • Burocracia
  • Planejamento (falta / Insuficiência)
  • Atividades que não agregam valor
  • Prazo de execução do processo
  • Retrabalho  / conferência
  • Risco
  • Comunicação interna / externa na execução do processo
  • Desempenho do processo – Gargalo
  • Competências para execução do processo
  • Ameaças externas (lei, concorrência, legislação)
  • O Tempo de execução
  • O Custo do processo
  • Os sistemas – obsoletos ou inexistentes
  • Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.)
Planilha para registro dos Problemas de cada processo
Algumas lembranças relativas à documentação de Processos AS IS:
  • Trabalhe blocos pequenos de processos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
  • Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
  • Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
  • Leve em conta se a expectativa dos gestores com relação aos ganhos está sendo alcançada – calcule o ROI(retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso é a planilha deProblemas ou Pontos Fracos, mencionada acima.
Aplicação (algumas) para documentação da situação AS IS do processo:
  • Base de conhecimento sobre o processo, para servir de fonte para o repensar do mesmo, também chamado de Redesenho ou TO BE.
  • Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
  • Validação das expectativas da alta gestão, em relação aos ganhos esperados.
  • Registrar diferentes práticas para o mesmo processo na mesma organização – visão de padrão.
  • Treinamento interno.
  • Ponto de partida para o trabalho de gestão do processo – melhoria contínua.

17 de abr de 2013

Petição Hospital Veterinário Público em Belo Horizonte

Meus Amigos,

Acabei de ler e assinar este abaixo-assinado online:

«Hospital Veterinário Público em Belo Horizonte»


Eu concordo com este abaixo-assinado e acho que também concordaras.

Assina o abaixo-assinado aqui http://www.peticaopublica.com.br/?pi=HVP2013 e divulga-o por teus contatos.


Este abaixo assinado tem a finalidade de movimentar o órgão de Saúde Municipal da Capital para a criação de um Hospital Veterinário Público em Belo Horizonte. 


Em São Paulo, Capital, foi criado o primeiro Hospital Veterinário Público do Brasil em 2012 e teve a colaboração do Instituto Nina Rosa. Vejam o vídeo no youtube: 


Esta petição, certamente, contará com o mesmo apoio daquela instituição maravilhosa.

Obrigado.



Marco Gandra 

14 de abr de 2013

03 Escritorio de Processos

Por: bpmquotes
Em: http://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/03-escritorio-de-processos/


  1. Uma visão e controle mais amplos da operação, para atender ao Cliente.
Após a segunda guerra mundial, iniciou-se uma inundação do mercado com produtos japoneses, invertendo a ordem até então reinante, de que a demanda era maior que a oferta de produtos. Para produzir em escala e com qualidade, os japoneses implementaram metodologias e diferentes princípios de qualidade, que envolvem desde o fornecedor externo e todas as etapas de agregação de valor, incluindo as funções administrativas. Esta necessidade de controle dessa visão integral, que é a necessária para a geração do bem a ser adquirido pelo cliente final, conduziu as organizações a buscarem o entendimento e cuidados para a evolução, agora não só de cada departamento, mas de todas as funções envolvidas na geração do produto, que é a visão proporcionada pelos processos.
A concorrência entre as organizações para satisfazer aos clientes é a própria essência das economias modernas. Durante os últimos estágios do século XX, a concorrência se intensificou, com as organizações buscando criar uma vantagem competitiva em mercados cada vez mais abarrotados, com um número de organizações cada vez maior disputando o mercado, com a oferta maior que a demanda e com clientes cada vez mais exigentes.
Paralelamente, uma nova dinâmica de mudanças conduziu as organizações ao desafio da Inovação, como atitude necessária à manutenção da competitividade e do crescimento sustentado. Para a maioria dessas organizações, a busca da constituição de um ambiente de melhoria contínua, com flexibilidade e capacidade de reação no tempo exigido e com baixo custo, que no seu âmago comporte um ambiente propício à Inovação tem sido um desafio. Um importante pilar para a constituição desse ambiente é seguramente o domínio dos Processos, um instrumento poderoso de análise e melhoria de uma operação, com o potencial de servir de ponto de partida para alterações na lógica do negócio.
  1. Processos – Importância e Valor
 Além dos relevantes valores de processos evidenciados no ponto 1. As gerações da gestão empresarial - acima,ocomponente processo passou a ser e é fundamento para execução de um vigoroso elenco de iniciativas voltadas a promover a melhoria do negócio, com destaque para:
  • Redesenho dos Processos – Reengenharia
  • Implementação de Software ERP
  • Certificação em Sistemas de Qualidade (ISO, PNQ,….)
  • Gestão de Riscos e Controle Internos – fragilidades (SOX)
  • Monitoria – Avaliação de Desempenho de Processo
  • Benchmarking de Processos – busca de melhores práticas
  • Análise de Custeio / Tempo (ABC)
  • Implementação de 6 Sigma / Lean
  • Gestão das Competências requeridas pelo negócio
  • Automação de Processos – Implementação de Workflow
  • Desenvolvimento de Sistema Informatizado – Baseado em SOA
Para satisfazer e atender a essas iniciativas o mercado de tecnologia da informação disponibiliza um vasto leque de opções de ferramentas, as chamadas BPMS, o que evidencia o grande valor que o tema processos representa, como expectativa de negócio a essas organizações fornecedoras de soluções informatizadas, tais Forma de execução: SAP, Oracle, IBM etc.
Esse notório crescimento da importância de processos tem uma razão fácil de ser compreendida: A organização é um conjunto de processos. Eles é que geram os produtos de interesse dos clientes.
  1. Iniciativas usuais com processos nas organizações
Vendo essa proliferação de iniciativas envolvendo processos, bem como pela atual vasta oferta de soluções informatizadas voltadas a processos (BPMS), muitas organizações têm feito investimentos significativo($) emprojetos dessa natureza. São vários os exemplos, no Brasil e no exterior, os casos de mapeamento, análise e redesenho de processos, visando a transformações no negócio.
Entretanto, percebe-se que muitos dos esforços nesses projetos são pontuais, e com isso os benefícios acabam sendo reduzidos, e alguns até são perdidos ao longo do tempo. Exemplo característico é o de organizações que contratam consultorias externas para a modelagem de seus processos. Ao término dos trabalhos, os diagramas são “engavetados” e ficam rapidamente desatualizados. Com isso, não há a formação efetiva de uma cultura de processos, e os resultados da iniciativa são limitados – sem continuidade.
Em outras organizações ocorrem vários diferentes projetos, até ao mesmo tempo, de forma desconectada e consequentemente com baixa sinergia, com retornos de investimento nem sempre claros.
Nota-se que são iniciativas desconexas, pontuais, envolvem apenas parte da organização, e nem sempre nascem, prosperam e criam raízes, com a concordância e engajamento da alta gestão.
Diversos gestores parecem cada vez mais se perguntar como podem otimizar o valor extraído com as ações com processos – e a maioria ainda se pergunta: “mapear os processos, e o que mais? Quais os próximos passos? Como continuar a usar processos para produzir a melhoria do negócio, de forma perene,  para se obter melhorias e conseqüentes ganhos?”
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“Gestão de processos não é um projeto, mas sim uma iniciativa que não tem fim”.
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  1. A Governança Corporativa
Definição 1 – Refere-se a melhores práticas, regras, costumes, leis, políticas e regulamentos que tem como finalidade regular o modo como uma organização é administrada e controlada, favorecendo os interesses mútuos de acionistas controladores, acionistas minoritários, administradores, funcionários e fornecedores. Em outras palavras, é o que dá certa tranqüilidade aos profissionais envolvidos com a companhia, de que sua administração segue algumas regras, para que tudo não vire uma “bagunça”. As boas práticas de governança corporativa vão desde como a organização encara suas finanças, passando pelo respeito ao acionista minoritário e podendo chegar até ao seu comprometimento com responsabilidade social e sustentabilidade empresarial.
Definição 2 – Consiste em estruturas que permitem acompanhar os resultados, avaliar a performance e remunerar de acordo com a realização desses resultados face aos objetivos. A teoria da agência é fundamental para o enquadramento da governança corporativa. Procura-se por diversos meios alinhar os interesses dos gestores com os dos acionistas. Isso pode ser feito através das estruturas e órgãos societários, bem como através de sistemas de gestão e avaliação da performance, incluindo sistemas de remuneração e incentivos.
Definição 3 – O papel da Governança Corporativa é monitorar as relações existentes entre a administração e os acionistas (majoritários e minoritários) e tentar minimizar as discrepâncias existentes entre eles.
Definição 4 – Um conjunto de instrumentos de natureza pública e privada, que inclui leis, normativos expedidos por órgãos reguladores, regulamentos internos das companhias e práticas comerciais que organizam e comandam a relação, entre os controladores e administradores de uma organização, de um lado, e aqueles que nela investem recursos através da compra de valores mobiliários por ela emitidos como, entre outros, os acionistas minoritários e debenturistas.
Definição 5 – Independentemente da questão terminológica, a governança corporativa é entendida como a regulamentação da estrutura administrativa da sociedade anônima, através do estabelecimento dos direitos e deveres dos vários acionistas e da dinâmica e organização dos poderes.
  1. A Gestão de Processos – Business Process Management - BPM
Se processo é importante, é preciso dedicação de cuidados para com eles, para que estejam em melhoriaconstante e como conseqüência reflitam em melhoria do negócio como um todo. Assim, se a organização é um conjunto de processos e estes estão bem cuidados e com a “saúde” boa, garantida por eficientes Indicadores, é natural também que a organização, globalmente, esteja com a saúde boa. É preciso ir além de projetos pontuais de processos. É preciso implementar a Gestão (constante) dos Processos.
Gestão de Processos (BPM Business Process Management) é um conjunto de práticas, que requer pessoas gestoras – os Gestores de Processos, os quais, guiados por metodologia de trabalho e suportados por sistemas, (modelagem, workflow, monitoria, integração entre aplicativos etc.), promovem a melhoria constante de cada processo da organização.
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“BPM não é sinônimo de software”.
“Não se faz BPM com atitude isolada”.
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  1. Governança de BPM
 Refere-se ao conjunto de melhores práticas, objetivos e políticas, traduzidas em diretrizes, regras e atividades, para a condução das ações de BPM, e à conseqüente determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações, em uma organização. Enfim, é o que determina e norteia as ações de BPM, principalmente quanto à ligação da alta gestão com a operação dos processos.
A governança de processos busca reforçar o alinhamento estratégico entre a gestão de processos e os interesses do negócio, bem como evitar a duplicidade de esforços relativos às iniciativas de BPM.
Cria ainda mecanismos de padronização, versionamento e consolidação da metodologia corporativa para o tratamento dos processos de negócios e os mecanismos de gestão dos mesmos, visando à melhoria do negócio como um todo e institucionalizando a gestão de processos como efetivo instrumento de melhoria contínua
A disciplina BPM amadureceu como mecanismo de gestão e se legitimou como método inovador e de ponta para a gestão da organização, primando pela maior colaboração entre indivíduos e com foco em resultados sistêmicos, em detrimento da tradicional visão de especialização de tarefas em silos funcionais. A governança de BPM visa assegurar que BPM seja reconhecido como instrumento de gestão na organização, bem como crie raízes profundas na cultura de gestão, atingindo todos os níveis na organização.
  1. O Escritório de Processos como implementador da Governança de BPM – justificativa
Para se configurar a Gestão de Processos, 3 elementos são imprescindíveis:
1 – Governança de Processos – Método,
2 – Ferramentas de Software e
3 – Gestor de Processo – Pessoas.
A união desses 3 elementos possibilita o acompanhamento da evolução do processo e a consciente e consistente tomada de decisão pelo seu Gestor.
Neste trabalho de análise, diversos problemas que afetam negativamente os processos podem ser identificados. Através da identificação da causa raiz de cada problema e os “sintomas” que conduzem à fragilidade, é possível a identificação da correspondente solução ou “remédio”.  Embora o Gestor consiga identificar o problema e na maioria dos casos, a causa raiz, cada causa dessas requer uma solução específica e isto pode, portanto, significar um número expressivo de iniciativas, para as quais, nem sempre o gestor está preparado ou capacitado, ou ainda, dispõe de tempo. O Gestor é pessoa ligada a negócio e não necessariamente a tecnologia e metodologias e nestas situações, para auxiliar no cumprimento de sua missão e responsabilidades, recorre aoEscritório de Processos, uma entidade interna à organização, que presta serviços ligados ao contexto de processos a todos os Gestores de Processos, facilitando a adoção das soluções identificadas para cada problema.
Um Escritório de Processos é elemento vital para conferir à Gestão de Processos uma visão sistêmica, inovadora e efetiva, que visa, sobretudo:
- Evitar a perda de conteúdo de projetos de processos ao longo do tempo, ou o “engavetamento” e sua conseqüente desatualização
- Criação e enraizamento da cultura de processos em toda a organização
- Tornar BPM uma iniciativa perene, fazendo parte do contexto de gestão global da organização
- Promover iniciativas conexas e de alta sinergia, alinhadas à estratégia corporativa
- Promover o entendimento e conseqüente engajamento de todos da organização, no trabalho de melhoria global do negócio
- Mensurar, junto com os gestores, os valores decorrentes dos ganhos propiciados pelas melhorias resultantes das ações com processos – retornos sobre investimento (ROI)
- Institucionalizar a gestão de processos como efetivo instrumento de melhoria contínua.
Dos casos conhecidos, percebemos que não há um modelo único e consolidado para a atuação de um Escritório de Processos. Suas atribuições podem variar em função da natureza das ações de BPM em andamento, da maturidade da gestão de processos e do próprio perfil de cada organização. Considerando essa variação, citamos algumas responsabilidades usuais do Escritório de Processos:
  • Apoio aos Gestores dos Processos, sendo um braço de auxílio nos trabalhos de acompanhamento e aplicação das iniciativas para a melhoria de cada processo.
  • Fomento às ações de melhoria contínua dos processos
  • Orientação na formulação dos indicadores de desempenho dos processos
  • Explicitação da contribuição dos processos para a estratégia
  • Promoção e garantia do alinhamento dos processos de negócio com a estratégia corporativa
  • Participação e acompanhamento da gestão dos projetos que envolvem melhorias de processos
  • Suportar e acompanhar as iniciativas de implementação de TI para processos
  • Fomentar a integração entre os processos e áreas envolvidas
  • Auxiliar na identificação de oportunidades de melhorias nos sistemas de informação existentes
  • Ser o guardião dos padrões, regras, mecanismos de avaliação etc., e também das ferramentas usadas na Gestão de Processos
  • Gerenciamento e manutenção das metodologias aplicáveis ao ciclo de vida dos processos (modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados)
  • Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados
  • Normatização dos esforços de melhoria dos processos
  • Garantia de conformidade de Processos
  • Padronização e harmonização os processos de negócios entre localidades
  • Desenvolvimento e difusão de metodologia e as melhores práticas de gestão por processos
  • Institucionalização e enraizamento das iniciativas de BPM na organização
  • Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de Gestão de Processos, assegurando a disseminação do conceito e das práticas dessa gestão na organização
  • Auxiliar na geração de conteúdos referentes à capacitação
  • Realização da interlocução entre os Gestores de Processos com a Alta Administração e também com a Gestão de Projetos
Nota: O Escritório de Processos não é Gestor de Processos e nem deve fazer as funções ligadas à gestão de processos, pois para isso a organização contratou os gestores de negócio. Ele não retira autonomia das áreas de negócio, mas sim auxilia e participa, nas iniciativas definidas pelos gestores para a melhoria de cada processo, como um prestador de serviços.
  1. Portfólio de Serviços do Escritório de Processos
 O portfólio de serviços prestados pelo escritório de processos para a organização pode ser mais bem entendido se visualizado ao longo do ciclo de vida da gestão de processos. De maneira genérica, as ações ligadas à gestão de processos se situam em: Ações ligadas à Implementação e enraizamento; estratégia e sua conexão com processos; ações e projetos de melhoria processos; implantação da melhorias definidas, monitoramento e controle de processos. As ações ligadas à Implementação e enraizamento são de execução mais específica e única do próprio Escritório, enquanto que as demais são realizadas em conjunto: Escritório + Gestor de Processo.
Ações ligadas à Implementação e enraizamento de BPM na organização 
  • Estruturar e prover Capacitação em BPM – cultura de Gestão de Processos
  • Criar e manter arquitetura corporativa de processos – controle de acesso
  • Criar, manter e publicar a documentação de processos
  • Consolidar registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados
  • Desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas de gestão por processos
  • Criar e manter as metodologias aplicáveis ao ciclo de vida da gestão de processos
Ações ligadas à Estratégia e sua conexão com processos
  • Manter Cadeia de Valor
  • Conectar Estratégia e Processos
  • Definição de padrões tecnológicos e ferramentas pra BPM (BPMS)
  • Realizar interlocução entre os Gestores de Processos com a alta administração e também com a Gestão de Projetos
  • Gestão de mudança – Comunicação
Ações ligadas a projetos e medidas pontuais de melhoria de processos
  • Mapear Processos (AS-IS)
  • Redesenhar Processos (TO-BE)
  • Atualizar Procedimentos e Manuais
  • Gerir Regras de Negocio
  • Gerir Custos por Processos
  • Simulação de Cenários de Processos
  • Realizar Benchmarking de Processo
  • Gerir Maturidade dos Processos
  • Verificar Conformidade de Processos (auditoria)
  • Implementação de ERP com base em processos
  • Gerir Riscos e Controles Internos
  • Gerir Competências por Processos
  • Projeto de Lean e Six Sigma
  • Repensar negócio, com base em Modelo de Referência
  • Especificar Sistemas para atender processos
  • Automatizar processos
  • Certificação em sistemas de Qualidade – ISO,PNQ

Ações ligadas à implementação de melhorias em processos
  • Planejar e acompanhar Implantação de Mudanças
  • Levantamento e publicação de ROI (retorno do Investimento) das ações de melhoria

Ações ligadas ao monitoramento e controle de processos
  • Orientar na formulação dos indicadores de desempenho dos processos
  • Levantar e auxiliar na análise de indicadores de Desempenho de Processos
  1. Outras denominações para o  Escritório de Processos  
  • Escritório de Processos
  • O&M e Processos
  • Centro de Excelência (CoE) em BPM
  • Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)
  • Grupo de apoio a BPM
  • Área de Processos
  • Escritório de Processos e Projetos
  • Centro de Competência em Processos
  1.  Etapas da implementação de um Escritório de Processos
Algumas organizações supervalorizam o Escritório de Processos, como se fosse a única e mais importante iniciativa para se estabelecer ao implementar BPM, consumindo tempo, recursos e esforços exclusivamente para sua implementação e deixando demais ações em segundo plano ou prioridade .
É claro que o Escritório é importante e sem ele, qualquer iniciativa de processo pode se perder no tempo, prejudicando e comprometendo a credibilidade. Deve-se ter em mente que o importante é a transformação que o Escritório pode ajudar a provocar na organização e que nessa medida, é importante que todos os componentes envolvidos com a implementação de BPM sejam balanceados para fortificar a chance de êxito da iniciativa.
Embora alguns considerem algo complexo, implantar um Escritório de Processos é algo relativamente natural. Existem algumas dimensões políticas e organizacionais que devem ser consideradas ao longo de sua implantação, e a mudança deve ser gerida de forma adequada para garantir a obtenção do total apoio organizacional e a verdadeira institucionalização e enraizamento da Gestão de Processos na organização.
Não é imperioso implementar o Escritório na sua plenitude, com todos o seu portfólio operante, no primeiro momento, podendo ser implementado apenas com os serviços e elementos associados apenas para o que é essencial ao inicio da operação. À medida que vai se ganhando maturidade, os serviços e requisitos associados que tinham sido considerados no planejamento como ações de futuro começam a ser inicializados e incorporados ao portfólio de serviços do Escritório.
A seguir uma visão geral dos passos que entendemos fundamentais para a implementação do Escritório de Processos e conseqüente institucionalização efetiva da Gestão de Processos na organização.
10a – Definir o posicionamento da entidade Escritório de Processos na organização
Propósito:
Inventariar as ações de BPM e respectivos estágios, bem como o pensamento estratégico da organização a respeito daquilo que se espera do Escritório de Processos. O envolvimento da alta administração é fundamental para o êxito da iniciativa de BPM, assim envolver os seus membros e tê-los como patrocinadores desde o início é fundamental, inclusive como argumento de vendas para os demais da organização, que em algum momento serão envolvidos. Com isto faz-se a comunicação Institucional do início das atividades do Escritório de Processos, legitimando a sua existência na organização.

Outro fator importante é o entendimento da distribuição de poder em relação ao tema Gestão de Processos, para que se possa definir a atuação do escritório: consultivo, normativo etc. É importante entender o estágio de evolução do tema BPM na organização e com essa visão de maturidade, realizar um inventário e análise de todas as ações de gestão de processos já realizadas ao longo do tempo. Enfim, identificar claramente o que a organização quer com BPM, no curto, médio e longo prazos. Isto servirá de subsidio à definição estratégica para o início dos trabalhos.
Forma de execução:
Reunião com os participantes, bem como consultas a eventuais outras fontes, que estejam ou tenham tido envolvimento com organização, métodos, padrões etc.

Participantes:
Alta Gestão, TI, Escritório de Processos, O&M e eventuais outras áreas com algum envolvimento mais direto com gestão e estratégia.

Produtos:
  • Objetivos (missão, visão, valores do EP)
  • Descrição da forma de atuação do EP
  • Recursos e mecanismos existentes, ligados a BPM
  • Conhecimento e consciência atual sobre processos na organização – Maturidade
  • Expectativas da organização com relação à BPM – curto, médio e longo prazos
  • Ações e serviços prioritários do EP
  • Posição do EP no organograma
  • Recursos iniciais e planejados para futuro
10b – Ações de comunicação da instalação da iniciativa de BPM na organização
Propósito:
Noticiar a decisão da iniciativa de implementação de BPM, focando principalmente:

- objetivos / razões da organização com relação à iniciativa (por quê) – resultados esperados
- plano de trabalho ao longo do tempo
- patrocinador(ES)
- quem se envolve com a iniciativa e de que forma
- criação do escritório como elemento de apoio
- capacitação em BPM
- mudanças possíveis como decorrência

Forma de execução:
- Através de reuniões com cada grupo de envolvidos, transmitindo-lhes os temas acima.
- Uso intensivo de redes sociais para transmissão das informações
- Email
- Eventos em auditório (workshop)

Participantes:
- Montagem do conteúdo, por tipo de público             -           Escritório + RH
- Execução dos eventos                                                          -           Escritório + RH

Produtos:
- conscientização dos envolvidos a respeito da iniciativa BPM e Escritório (todos os níveis)
- engajamento dos envolvidos na iniciativa
- cronograma e agenda de trabalho ao longo do tempo
- Plano de ações de comunicação durante o período de implantação da BPM

10c - Artefatos de auxílio à Gestão de Processos
Refere-se à definição e registro dos mecanismos de auxílio, facilitação e padronização das ações ligadas ao tema processos. Normalmente caracterizam-se por orientar o uso de software, notações, rotinas, recursos de identificação e priorização de problemas, templates e assemelhados
10d – Estruturação dos Processos do EP
Propósito:
A partir do portfólio de serviços, (visto anteriormente neste artigo) monta-se um plano de ação que demonstre o detalhamento de cada processo do Escritório de Processos – Core, Apoio e de Gestão, associado ao serviço disponibilizado, com os seguintes detalhes mínimos:

  • Descrição detalhada do processo:
  • Missão do processo:
  • Início ou evento de início:
  • Abrangência:
  • Inputs:
  • Cada atividade e papel responsável: (RACI)
  • Recursos/Requisitos:
  • Outputs:
  • Frequência de execução
A operação do escritório é especificada com base no papel pensado para o mesmo e nos serviços associados a sua atuação. Também deve ser entendido o grau de prioridade de cada serviço, de forma a organizar sua trajetória de implantação e facilitar o dimensionamento de recursos associados, definindo assim quando cada serviço estará disponível (plano).
Forma de execução:
Sessões de trabalho JAD, com representantes dos participantes, definindo e validando os processos documentados e as informações relativas à sua execução

Participantes:
Em conjunto, EP + alta gestão + TI

Produtos:
- Fluxo de cada processo
- Manual de procedimento de cada processo

10e – Estruturação dos elementos da Governança de BPM
Propósito:
Formalização dos elementos componentes da governança de processos e a forma de operacionalização e manutenção dos mesmos na organização. Neste ponto se define quais serviços serão providos diretamente pelo EP e quais serão contratados no mercado – pelo menos no início da operação.

Forma de execução:
Em reunião com os participantes, deve ser apresentado cada elemento e discutida a forma de sua operacionalização, em consonância com o que se espera de BPM na organização.

Participantes:
Em conjunto, escritório de processos, áreas de negócio e alta gestão

Produtos:
Elementos da Governança:

  • Padrões
  • Métodos,
  • Ações do Gestor e demais agentes
  • Periodicidade das ações
  • Notações
  • Métricas – KPIs
  • Documentos normativos associados aos processos
  • Arquitetura de Processos
  • Ferramentas de BPMS – Tecnologia
  • Serviços ligados à Gestão de Processos (Portfólio do EP)
10f – Estruturação / Definição de Recursos do Escritório de Processos dos recursos do EP
Propósito:
Definição e planejamento da disponibilização dos recursos: humanos, tecnológicos e de Infraestrutura física, de acordo com o planejamento da implementação. São descritos os recursos necessários para a montagem da infra-estrutura tecnológica para a execução dos serviços. No caso dos Recursos Humanos, são detalhados os perfis e competências, a divisão de tarefas e postos físicos de trabalho, além dos mecanismos de Avaliação e Recompensa.
Relativamente à estrutura organizacional, seu posicionamento perante o organograma é bastante variado. Há casos em que estão vinculados diretamente à alta direção; criados como um novo departamento; ou mesmo ligados a áreas já existentes como ­Qualidade, TI, Recursos Humanos e Controles Internos, O&M, são os casos mais usuais.

Deve-se levar em conta também o posicionamento físico ou instalações físicas, para acomodar os recursos humanos do escritório.
Forma de execução:
A base para essa definição é o conjunto de serviços definidos para ao EP, alinhados ao plano de implementação de cada um.

Participantes:
Em conjunto, escritório de processos e alta gestão

Produtos:
- Arquitetura de Software
- Arquitetura de Hardware
- Estrutura organizacional, com papeis e competências
- Mecanismos de avaliação e recompensa baseados no desempenho de processos

10g – Ações ligadas à definição dos serviços e respectiva responsabilidade em BPM
Propósito:
Para que haja a necessária clareza quanto às ações desenvolvidas no contexto de BPM na organização, o que inclui o portfólio de serviços do Escritório de Processos, bem como o papel de cada entidade ou área na sua execução – e não somente do Escritório de Processos – é imperioso definir e documentar essa decisão, para que sirva de guia no dia a dia dos trabalhos que serão desenvolvidos. Normalmente para esse fim, estrutura-se umamatriz RACI .

R – Responsável: Quem é responsável pela execução (a execução pode ser delegada)
A – Accountable, quem presta conta (exemplo: sobre os resultados do processo)
C – Consultado, quem é consultado (exemplo: antes da execução de uma atividade)
I – Informado, quem é informado (exemplo: antes ou depois da execução de uma atividade)

O escritório deve ser visto como um facilitador interno, que presta serviços associados à gestão de processos, os quais estão nesta matriz RACI.

Visão do Escritório – como prestador de serviço, e seu Portfólio – (mera ilustração)
Forma de execução:
Em reunião com a participação das entidades envolvidas.

Participantes:
Comitê de Processos, Gestores, Áreas de Negócio, TI e o Escritório

Produtos:
Matriz de serviços do contexto de BPM e respectivas responsabilidades


10h – Definição da forma de relacionamento do EP com demais áreas
Propósito:
Com base no rol de atividades desenvolvidas no âmbito da Gestão de Processos, como registrado na matriz RACI, define-se como será o relacionamento do Escritório de Processos com as demais áreas da organização, e vice-versa, os mecanismos de facilitação dessa relação, os SLAs e demais mecanismos de medição do desempenho do Escritório de Processos. Define-se também os mecanismos de custeio dos serviços do Escritório, cujos passos visam legitimar a existência do Escritório de Processos, inserindo-o no ciclo orçamentário e de planejamento estratégico da organização.

Forma de execução:
Em reunião com os envolvidos, definir e documentar a forma como as áreas demandantes solicitam os serviços, ou apoio do EP e, no caso de haver mais demanda do que a capacidade de atendimento do EP, quais são os critérios de priorização das mesmas.

Participantes:
Em conjunto, escritório de processos, áreas de negócio e alta gestão

Produtos:
Formas de solicitação de serviços e outros contatos das áreas de negócio com o EP


1oi – Planejamento da implantação do Escritório de Processos
Propósito:
Nem todo serviço necessita ser implementado ao mesmo tempo.  O ideal é que se faça a implementação por etapas, de forma que haja uma boa assimilação de cada serviço e em seguida se inicie a implementação do próximo, com a necessária segurança. Define-se então, a prioridade de implementação de cada serviço, de acordo com a necessidade e também com o nível de maturidade da organização em processos. Um pressuposto importante para se decidir implementar um determinado serviço é uma eficiente capacitação dos envolvidos. Custos e esforços envolvidos também são levados em conta para se definir a implantação de determinado serviço. No planejamento, cada passo deve ter, no mínimo: Descrição, Responsável, Data, Dependências, Observações.

É comum nesta etapa de inicialização da prática dos mecanismos de operação do Escritório, a realização de Projeto Piloto – envolvendo os serviços essenciais, definidos como indispensáveis ao início dos trabalhos com BPM – que serve de laboratório, para se experimentar o que foi conceitualmente definido e para a correção de eventuais pontos que se mostrarem carência nesta etapa.
Forma de execução:
Deve se selecionar um ambiente que ofereça boas oportunidades de realização da melhoria proposta, com gestores favoráveis e parceiros da iniciativa BPM.

Participantes:
Deve ser um exercício, tanto para os membros do escritório, TI e para as áreas de negócio.

Produto:
Validação dos passos metodológicos que responderem positivamente, ou plano de correção daqueles que mostrarem carência de aprimoramento.

10 de abr de 2013

02 Estrategia e Processos (Cadeia de Valor)

Por: bpmquotes
Em: http://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/02-estrategia-e-processos-cadeia-de-valor/


1 – Estratégia em Negócio – Definição:
Estratégia é a forma pela a qual a organização descreve quais são suas necessidades ou anseios estratégicos, bem como o que deve ser feito (ações práticas) para que estes anseios sejam alcançados. A estratégia quando definida e descrita torna-se um conjunto de objetivos e planos de ação ou iniciativas e sua execução envolve Pessoas, Recursos e Processos, os quais promovem a busca constante por uma melhor posição da organização no contexto no qual atua. Estratégia direciona o que deve ser feito e o que não deve ser feito e está sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo. São predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.
Planejamento estratégico é um processo gerencial ligado à formulação de objetivos e para a seleção de respectivos programas de ação para sua execução. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. É a formulação e implementação de objetivos estratégicos, que por sua vez define as áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá implementar, para que esses objetivos sejam alcançados.  As necessidades de planejamento estratégico estão ligadas às oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para geri-las, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de obtê-los.
Balanced Scorecard (BSC) é um recurso metodológico que ajuda as organizações a traduzirem a estratégia em objetivos operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho dos processos e pessoas. Preconiza a existência de Medidores ou Indicadores (KPI), que retratam ao longo do tempo a situação de determinados objetivos estratégicos, relativamente ao alcance (ou não) das metas estabelecidas para os mesmos.
Aplicações do planejamento estratégico:
  • Melhorar os resultados da organização
  • Descrever os desenvolvimentos necessários e traçar as vias coerentes para a realização dos mesmos
  • Permitir a integração dos diversos atores da empresa, para o alcance dos objetivos corporativos
  • Instrumento de aprendizagem
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A estratégia é considerada a arte de gerar valor….
              …os processos responsáveis pela execução da estratégia.
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2 – Cadeia de Valor – Definição:
Em 1947 Lawrence D. Miles criou e introduziu a técnica da Análise de Valor, identificando, clarificando e separando os custos que não têm relação com os clientes. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica numa análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de Cadeia de Valor, acrescida do produto ou serviço e de valor para o acionista cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.
Definição 1 – Cadeia de Valor – Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultoria McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor.
Definição 2 – Cadeia de Valor - é uma forma de representar como a empresa torna efetivos a sua missão e objetivos. É o conjunto de atividades desenvolvidas pela organização, tanto para a geração dos produtos razão da sua existência, quanto aquelas que suportam a geração desses produtos. É a descrição – normalmente gráfica – dos componentes básicos da operação uma organização e dos relacionamentos entre eles. Pelo fato de representar o conjunto de processos que compõem a organização, em alguns casos são chamados de “Processograma“, em uma analogia com o organograma convencional, que representa a estrutura de áreas da empresa.
Definição 3 – Cadeia de Valor – Refere-se a uma seqüência, ou uma Cadeia de processos que vão sendo seqüencialmente realizados e, ao longo de sua realização vão Agregando Valor, para que no final dessa Cadeia o produto esteja finalizado e pronto para o cliente.
Desdobramento
As atividades de valor, portanto componentes da Cadeia de Valor, podem ser classificadas em dois grupos essenciais:
  •  primárias: associadas a criação física do produto, venda, transferência para o comprador e assistência após a venda.
  •  de suporte:  sustentam as atividades primárias fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e outras funções.
Outras classificações são possíveis, tais como: gerenciais e estratégicas.
Dentro de cada classificação, os processos vão sendo detalhados ou desdobrados em partes menores e assim representados em diagramas subordinados aos superiores, constituindo assim os níveis de detalhamento dos processos da Cadeia de Valor. Por não haver uma nomenclatura universal, o nome de cada nível varia em diferentes organizações – ex. Megaprocesso, Processo, Subprocesso, etc., o que costuma causar alguma confusão. Para evitar tais confusões recomenda-se usar: processos de nível 1, nível 2, nível 3 etc.
Abaixo exemplo de desdobramentos de processos na Cadeia de Valor (em níveis):
Cadeia de Valor - Primeiro nível
Cadeia de Valor - nível 2
Cadeia de Valor - nível 3
Analogia - Cadeia de Valor X Índice de um livro
O Índice descreve, em tópicos e subtópicos, os temas que serão tratados em detalhe, no livro.
Cadeia de Valor descreve, de forma macro, os processos que são (ou serão) detalhados, em forma de fluxo  de trabalho.
Algumas lembranças relativas à documentação de uma Cadeia de Valor:
  • O número de processos de uma arquitetura não tem qualquer relação com a importância de uma organização.
  • Nos trabalhos de estruturação e documentação da Cadeia de Valor, solicite aos entrevistados que apresentem uma visão geral dos produtos e principais atividades realizadas pela organização. Faça um exercício de abstração, solicite que descrevam todas as atividades da organização e procurem esquecer que existem áreas, ou departamentos.
  • Um cuidado importante é não confundir um conjunto de atribuições de uma determinada área, com um processo. Por vezes ocorre de que um processo realizado por 2 ou mais áreas acabe sendo visto e modelado como dois processos distintos.
  • Procure concentrar em, no máximo 3 o numero de níveis de desdobramento da Cadeia de Valor
  • Procure seqüenciar os processos dentro de uma ordem lógico-temporal. Há, todavia, casos de processos que ocorrem em paralelo e assim devem ser registrados.
  • Uma visão cada vez mais praticada é a “de”  “até” de cada processo, que mostra onde se inicia, toda cadeia e onde a mesma se encerra. Esta visão é também chamada “Ponta-a-ponta”.
Aplicações para a Cadeia de Valor:
  • Propiciar uma visão global de processos da organização – como ela é vista, segundo os seus processos (processograma). Esta visão é análoga ao índice de um livro, sendo que o livro propriamente dito são os fluxos detalhados dos processos.
  • Vincular / Ligar os processos com os objetivos estratégicos da Organização.
  • Atribuir responsabilidade de prestação de contas para melhoria e gerenciamento dos processos, segundo a visão ponta-a-ponta.
  • Auxiliar na definição de métricas de desempenho – envolvimento de clientes.
  • Base para priorizar os projetos de Melhoria de processos.
  • Navegação entre os níveis – desde o mais alto nível da Cadeia de Valor, até o fluxo detalhado do processo (dependendo da ferramenta usada para a modelagem).
Alguns Modelos Referencia para construção da Cadeia de Valor
  • APQC – American Productivity & Quality Center;
  • MIT Process Handbook;
  • International Benchmarking Clearinghouse;
  • SCOR – Supply Chain Operations Reference;
  • Lean Enterprise Manufacturing;
  • eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) do
    Telecommunications Management Forum (TMF);
  • The Benchmarking Exchange
  • RosseataNet
  • SAP – Solution Composer
  • VRM
  • ITIL
  • COBIT

Recomendação Importante: O mapeamento de processos deve ser um ato seguinte à estruturação da cadeia de valor – chamado trabalho Top Down. Cada fluxo deve ter o seu correspondente elemento macro na cadeia de valor.
O mapeamento de fluxo detalhado sem a correspondente Cadeia de Valor induz ao mapeamento de processos “da área”, o que pode retratar apenas parte de uma realidade.
3 – Conexão Estratégia e Processos
Uma vez conhecida a Estratégia e documentada a Cadeia de Valor é preciso fazer a conexão entre esses elementos, ou seja, atribuir a cada processo a responsabilidade do mesmo com a realização da estratégia corporativa. Esta informação é de alta importância ao gestor do processo, como guia para as suas ações de monitoria do desempenho do processo. É também fundamental para um bom encaminhamento dos projetos de melhorias de processos.
Amostra de ligação - Estratégia e Processos
O escritório de processos deve apoiar a construção da conexão da estratégia da empresa com os processos, cujo trabalho deve ocorrer, a exemplo da construção da Cadeia de Valor, em reuniões usando a técnica JAD.


Algumas atividades deste contexto:
  • Preparar a visão global de processos – Cadeia de Valor
  • Definir os processos-chave para a estratégia da organização
  • Classificar os processos que mereçam atenção em ordem de prioridade.
  • Identificar oportunidades (novas abordagens, produto ou serviços) que possam ser aproveitadas pela organização, adequando os processos que permitirão sua entrega;
  • Perceber que mesmo processos sem problemas aparentes podem passar por inovação, para atender a estratégia
Projetos muito grandes de mapeamento e redesenho de processos costumam ser longos e, em função disso, normalmente ficam comprometidos e perdem credibilidade. Aconselha-se fazer o trabalho de mapeamento e redesenho de processos em pequenos blocos, de forma que seja um trabalho rápido e se possa rapidamente apurar e mostrar os ganhos obtidos. A fonte fundamental para isso é a priorização dos processos a serem trabalhados, definida pela ligação Estratégia e Processos.
Algumas outras considerações a respeito de Estratégia e Cadeia de Valor    
Porter, desagregando a empresa nas suas atividades de relevância estratégica, considera que ganha vantagem competitiva a empresa que conseguir executar essas atividades da forma mais barata ou melhor que a concorrência.
O correto gerenciamento de uma Cadeia de Valor pode se tornar um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação de atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma estratégia de produção considerando como parâmetro a cadeia de valor pode se configurar na diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma vez que leva em consideração todas as etapas do processo produtivo.
Vantagem Competitiva: é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.
Porter descreve ainda o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e para encontrar formas de intensificá-la: a Cadeia de Valor. Através da cadeia de valor, a organização é dividida nas suas atividades essenciais, o que facilita a identificação das fontes de vantagem competitiva.
O mesmo autor afirma ainda que, para enfrentar as cinco forças competitivas em uma organização, devem-se utilizar as estratégias genéricas citadas por ele, que são: liderança no custodiferenciação e enfoque.
Liderança nos Custos: Segundo esta estratégia a organização procura ser o produtor com menores custos em todo o setor. O seu âmbito de atuação é alargado, procurando chegar a diversos segmentos simultaneamente, geralmente com um produto standard e sem grande aposta nos serviços não essenciais como a embalagem, o design, a publicidade, etc. As fontes de vantagens de custo, embora variáveis de sector para sector, são, geralmente, as economias de escala e de experiência, o aproveitamento de sinergias comerciais ou tecnológicas, a tecnologia patenteada, a localização e facilidade de acesso aos fatores produtivos e aos mercados dos clientes, entre outros.
 Diferenciação: Optando pela estratégia da diferenciação, a organização deve procurar ser única no seu setor no que respeita a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos consumidores. Dependendo do sector em que a organização atua, estas áreas poderão ser as características do próprio produto, o design utilizado, os prazos de entrega, as garantias, as condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a inovação, a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Esta estratégia permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.
Enfoque: Através da estratégia de enfoque, a organização procura obter uma vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A estratégia de enfoque pode ser dividida em enfoque no custo (quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) e em enfoque na diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo). A questão base desta estratégia é a seleção de segmentos específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores.