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bpmquotes
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http://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/03-escritorio-de-processos/
- Uma visão e controle mais amplos da operação, para atender ao Cliente.
Após a segunda guerra mundial, iniciou-se uma inundação do mercado com produtos japoneses, invertendo a ordem até então reinante, de que a demanda era maior que a oferta de produtos. Para produzir em escala e com qualidade, os japoneses implementaram metodologias e diferentes princípios de qualidade, que envolvem desde o fornecedor externo e todas as etapas de agregação de valor, incluindo as funções administrativas. Esta necessidade de controle dessa visão integral, que é a necessária para a geração do bem a ser adquirido pelo cliente final, conduziu as organizações a buscarem o entendimento e cuidados para a evolução, agora não só de cada departamento, mas de todas as funções envolvidas na geração do produto, que é a visão proporcionada pelos processos.
A concorrência entre as organizações para satisfazer aos clientes é a própria essência das economias modernas. Durante os últimos estágios do século XX, a concorrência se intensificou, com as organizações buscando criar uma vantagem competitiva em mercados cada vez mais abarrotados, com um número de organizações cada vez maior disputando o mercado, com a oferta maior que a demanda e com clientes cada vez mais exigentes.
Paralelamente, uma nova dinâmica de mudanças conduziu as organizações ao desafio da Inovação, como atitude necessária à manutenção da competitividade e do crescimento sustentado. Para a maioria dessas organizações, a busca da constituição de um ambiente de melhoria contínua, com flexibilidade e capacidade de reação no tempo exigido e com baixo custo, que no seu âmago comporte um ambiente propício à Inovação tem sido um desafio. Um importante pilar para a constituição desse ambiente é seguramente o domínio dos Processos, um instrumento poderoso de análise e melhoria de uma operação, com o potencial de servir de ponto de partida para alterações na lógica do negócio.
- Processos – Importância e Valor
Além dos relevantes valores de processos evidenciados no ponto 1. As gerações da gestão empresarial - acima,ocomponente processo passou a ser e é fundamento para execução de um vigoroso elenco de iniciativas voltadas a promover a melhoria do negócio, com destaque para:
- Redesenho dos Processos – Reengenharia
- Implementação de Software ERP
- Certificação em Sistemas de Qualidade (ISO, PNQ,….)
- Gestão de Riscos e Controle Internos – fragilidades (SOX)
- Monitoria – Avaliação de Desempenho de Processo
- Benchmarking de Processos – busca de melhores práticas
- Análise de Custeio / Tempo (ABC)
- Implementação de 6 Sigma / Lean
- Gestão das Competências requeridas pelo negócio
- Automação de Processos – Implementação de Workflow
- Desenvolvimento de Sistema Informatizado – Baseado em SOA
Para satisfazer e atender a essas iniciativas o mercado de tecnologia da informação disponibiliza um vasto leque de opções de ferramentas, as chamadas BPMS, o que evidencia o grande valor que o tema processos representa, como expectativa de negócio a essas organizações fornecedoras de soluções informatizadas, tais Forma de execução: SAP, Oracle, IBM etc.
Esse notório crescimento da importância de processos tem uma razão fácil de ser compreendida: A organização é um conjunto de processos. Eles é que geram os produtos de interesse dos clientes.
- Iniciativas usuais com processos nas organizações
Vendo essa proliferação de iniciativas envolvendo processos, bem como pela atual vasta oferta de soluções informatizadas voltadas a processos (BPMS), muitas organizações têm feito investimentos significativo($) emprojetos dessa natureza. São vários os exemplos, no Brasil e no exterior, os casos de mapeamento, análise e redesenho de processos, visando a transformações no negócio.
Entretanto, percebe-se que muitos dos esforços nesses projetos são pontuais, e com isso os benefícios acabam sendo reduzidos, e alguns até são perdidos ao longo do tempo. Exemplo característico é o de organizações que contratam consultorias externas para a modelagem de seus processos. Ao término dos trabalhos, os diagramas são “engavetados” e ficam rapidamente desatualizados. Com isso, não há a formação efetiva de uma cultura de processos, e os resultados da iniciativa são limitados – sem continuidade.
Em outras organizações ocorrem vários diferentes projetos, até ao mesmo tempo, de forma desconectada e consequentemente com baixa sinergia, com retornos de investimento nem sempre claros.
Nota-se que são iniciativas desconexas, pontuais, envolvem apenas parte da organização, e nem sempre nascem, prosperam e criam raízes, com a concordância e engajamento da alta gestão.
Diversos gestores parecem cada vez mais se perguntar como podem otimizar o valor extraído com as ações com processos – e a maioria ainda se pergunta: “mapear os processos, e o que mais? Quais os próximos passos? Como continuar a usar processos para produzir a melhoria do negócio, de forma perene, para se obter melhorias e conseqüentes ganhos?”
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“Gestão de processos não é um projeto, mas sim uma iniciativa que não tem fim”.
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- A Governança Corporativa
Definição 1 – Refere-se a melhores práticas, regras, costumes, leis, políticas e regulamentos que tem como finalidade regular o modo como uma organização é administrada e controlada, favorecendo os interesses mútuos de acionistas controladores, acionistas minoritários, administradores, funcionários e fornecedores. Em outras palavras, é o que dá certa tranqüilidade aos profissionais envolvidos com a companhia, de que sua administração segue algumas regras, para que tudo não vire uma “bagunça”. As boas práticas de governança corporativa vão desde como a organização encara suas finanças, passando pelo respeito ao acionista minoritário e podendo chegar até ao seu comprometimento com responsabilidade social e sustentabilidade empresarial.
Definição 2 – Consiste em estruturas que permitem acompanhar os resultados, avaliar a performance e remunerar de acordo com a realização desses resultados face aos objetivos. A teoria da agência é fundamental para o enquadramento da governança corporativa. Procura-se por diversos meios alinhar os interesses dos gestores com os dos acionistas. Isso pode ser feito através das estruturas e órgãos societários, bem como através de sistemas de gestão e avaliação da performance, incluindo sistemas de remuneração e incentivos.
Definição 3 – O papel da Governança Corporativa é monitorar as relações existentes entre a administração e os acionistas (majoritários e minoritários) e tentar minimizar as discrepâncias existentes entre eles.
Definição 4 – Um conjunto de instrumentos de natureza pública e privada, que inclui leis, normativos expedidos por órgãos reguladores, regulamentos internos das companhias e práticas comerciais que organizam e comandam a relação, entre os controladores e administradores de uma organização, de um lado, e aqueles que nela investem recursos através da compra de valores mobiliários por ela emitidos como, entre outros, os acionistas minoritários e debenturistas.
Definição 5 – Independentemente da questão terminológica, a governança corporativa é entendida como a regulamentação da estrutura administrativa da sociedade anônima, através do estabelecimento dos direitos e deveres dos vários acionistas e da dinâmica e organização dos poderes.
- A Gestão de Processos – Business Process Management - BPM
Se processo é importante, é preciso dedicação de cuidados para com eles, para que estejam em melhoriaconstante e como conseqüência reflitam em melhoria do negócio como um todo. Assim, se a organização é um conjunto de processos e estes estão bem cuidados e com a “saúde” boa, garantida por eficientes Indicadores, é natural também que a organização, globalmente, esteja com a saúde boa. É preciso ir além de projetos pontuais de processos. É preciso implementar a Gestão (constante) dos Processos.
Gestão de Processos (BPM Business Process Management) é um conjunto de práticas, que requer pessoas gestoras – os Gestores de Processos, os quais, guiados por metodologia de trabalho e suportados por sistemas, (modelagem, workflow, monitoria, integração entre aplicativos etc.), promovem a melhoria constante de cada processo da organização.
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“BPM não é sinônimo de software”.
“Não se faz BPM com atitude isolada”.
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- Governança de BPM
Refere-se ao conjunto de melhores práticas, objetivos e políticas, traduzidas em diretrizes, regras e atividades, para a condução das ações de BPM, e à conseqüente determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações, em uma organização. Enfim, é o que determina e norteia as ações de BPM, principalmente quanto à ligação da alta gestão com a operação dos processos.
A governança de processos busca reforçar o alinhamento estratégico entre a gestão de processos e os interesses do negócio, bem como evitar a duplicidade de esforços relativos às iniciativas de BPM.
Cria ainda mecanismos de padronização, versionamento e consolidação da metodologia corporativa para o tratamento dos processos de negócios e os mecanismos de gestão dos mesmos, visando à melhoria do negócio como um todo e institucionalizando a gestão de processos como efetivo instrumento de melhoria contínua
A disciplina BPM amadureceu como mecanismo de gestão e se legitimou como método inovador e de ponta para a gestão da organização, primando pela maior colaboração entre indivíduos e com foco em resultados sistêmicos, em detrimento da tradicional visão de especialização de tarefas em silos funcionais. A governança de BPM visa assegurar que BPM seja reconhecido como instrumento de gestão na organização, bem como crie raízes profundas na cultura de gestão, atingindo todos os níveis na organização.
- O Escritório de Processos como implementador da Governança de BPM – justificativa
Para se configurar a Gestão de Processos, 3 elementos são imprescindíveis:
1 – Governança de Processos – Método,
2 – Ferramentas de Software e
3 – Gestor de Processo – Pessoas.
A união desses 3 elementos possibilita o acompanhamento da evolução do processo e a consciente e consistente tomada de decisão pelo seu Gestor.
Neste trabalho de análise, diversos problemas que afetam negativamente os processos podem ser identificados. Através da identificação da causa raiz de cada problema e os “sintomas” que conduzem à fragilidade, é possível a identificação da correspondente solução ou “remédio”. Embora o Gestor consiga identificar o problema e na maioria dos casos, a causa raiz, cada causa dessas requer uma solução específica e isto pode, portanto, significar um número expressivo de iniciativas, para as quais, nem sempre o gestor está preparado ou capacitado, ou ainda, dispõe de tempo. O Gestor é pessoa ligada a negócio e não necessariamente a tecnologia e metodologias e nestas situações, para auxiliar no cumprimento de sua
missão e
responsabilidades, recorre ao
Escritório de Processos, uma entidade
interna à organização, que presta serviços ligados ao contexto de processos a todos os Gestores de Processos, facilitando a adoção das soluções identificadas para cada problema.
Um Escritório de Processos é elemento vital para conferir à Gestão de Processos uma visão sistêmica, inovadora e efetiva, que visa, sobretudo:
- Evitar a perda de conteúdo de projetos de processos ao longo do tempo, ou o “engavetamento” e sua conseqüente desatualização
- Criação e enraizamento da cultura de processos em toda a organização
- Tornar BPM uma iniciativa perene, fazendo parte do contexto de gestão global da organização
- Promover iniciativas conexas e de alta sinergia, alinhadas à estratégia corporativa
- Promover o entendimento e conseqüente engajamento de todos da organização, no trabalho de melhoria global do negócio
- Mensurar, junto com os gestores, os valores decorrentes dos ganhos propiciados pelas melhorias resultantes das ações com processos – retornos sobre investimento (
ROI)
- Institucionalizar a gestão de processos como efetivo instrumento de melhoria contínua.
Dos casos conhecidos, percebemos que não há um modelo único e consolidado para a atuação de um Escritório de Processos. Suas atribuições podem variar em função da natureza das ações de BPM em andamento, da maturidade da gestão de processos e do próprio perfil de cada organização. Considerando essa variação, citamos algumas responsabilidades usuais do Escritório de Processos:
- Apoio aos Gestores dos Processos, sendo um braço de auxílio nos trabalhos de acompanhamento e aplicação das iniciativas para a melhoria de cada processo.
- Fomento às ações de melhoria contínua dos processos
- Orientação na formulação dos indicadores de desempenho dos processos
- Explicitação da contribuição dos processos para a estratégia
- Promoção e garantia do alinhamento dos processos de negócio com a estratégia corporativa
- Participação e acompanhamento da gestão dos projetos que envolvem melhorias de processos
- Suportar e acompanhar as iniciativas de implementação de TI para processos
- Fomentar a integração entre os processos e áreas envolvidas
- Auxiliar na identificação de oportunidades de melhorias nos sistemas de informação existentes
- Ser o guardião dos padrões, regras, mecanismos de avaliação etc., e também das ferramentas usadas na Gestão de Processos
- Gerenciamento e manutenção das metodologias aplicáveis ao ciclo de vida dos processos (modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados)
- Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados
- Normatização dos esforços de melhoria dos processos
- Garantia de conformidade de Processos
- Padronização e harmonização os processos de negócios entre localidades
- Desenvolvimento e difusão de metodologia e as melhores práticas de gestão por processos
- Institucionalização e enraizamento das iniciativas de BPM na organização
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de Gestão de Processos, assegurando a disseminação do conceito e das práticas dessa gestão na organização
- Auxiliar na geração de conteúdos referentes à capacitação
- Realização da interlocução entre os Gestores de Processos com a Alta Administração e também com a Gestão de Projetos
Nota: O Escritório de Processos não é Gestor de Processos e nem deve fazer as funções ligadas à gestão de processos, pois para isso a organização contratou os gestores de negócio. Ele não retira autonomia das áreas de negócio, mas sim auxilia e participa, nas iniciativas definidas pelos gestores para a melhoria de cada processo, como um prestador de serviços.
- Portfólio de Serviços do Escritório de Processos
O portfólio de serviços prestados pelo escritório de processos para a organização pode ser mais bem entendido se visualizado ao longo do ciclo de vida da gestão de processos. De maneira genérica, as ações ligadas à gestão de processos se situam em: Ações ligadas à Implementação e enraizamento; estratégia e sua conexão com processos; ações e projetos de melhoria processos; implantação da melhorias definidas, monitoramento e controle de processos. As ações ligadas à Implementação e enraizamento são de execução mais específica e única do próprio Escritório, enquanto que as demais são realizadas em conjunto: Escritório + Gestor de Processo.
Ações ligadas à Implementação e enraizamento de BPM na organização
- Estruturar e prover Capacitação em BPM – cultura de Gestão de Processos
- Criar e manter arquitetura corporativa de processos – controle de acesso
- Criar, manter e publicar a documentação de processos
- Consolidar registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados
- Desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas de gestão por processos
- Criar e manter as metodologias aplicáveis ao ciclo de vida da gestão de processos
Ações ligadas à Estratégia e sua conexão com processos
- Manter Cadeia de Valor
- Conectar Estratégia e Processos
- Definição de padrões tecnológicos e ferramentas pra BPM (BPMS)
- Realizar interlocução entre os Gestores de Processos com a alta administração e também com a Gestão de Projetos
- Gestão de mudança – Comunicação
Ações ligadas a projetos e medidas pontuais de melhoria de processos
- Mapear Processos (AS-IS)
- Redesenhar Processos (TO-BE)
- Atualizar Procedimentos e Manuais
- Gerir Regras de Negocio
- Gerir Custos por Processos
- Simulação de Cenários de Processos
- Realizar Benchmarking de Processo
- Gerir Maturidade dos Processos
- Verificar Conformidade de Processos (auditoria)
- Implementação de ERP com base em processos
- Gerir Riscos e Controles Internos
- Gerir Competências por Processos
- Projeto de Lean e Six Sigma
- Repensar negócio, com base em Modelo de Referência
- Especificar Sistemas para atender processos
- Automatizar processos
- Certificação em sistemas de Qualidade – ISO,PNQ
Ações ligadas à implementação de melhorias em processos
- Planejar e acompanhar Implantação de Mudanças
- Levantamento e publicação de ROI (retorno do Investimento) das ações de melhoria
Ações ligadas ao monitoramento e controle de processos
- Orientar na formulação dos indicadores de desempenho dos processos
- Levantar e auxiliar na análise de indicadores de Desempenho de Processos
- Outras denominações para o Escritório de Processos
- Escritório de Processos
- O&M e Processos
- Centro de Excelência (CoE) em BPM
- Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)
- Grupo de apoio a BPM
- Área de Processos
- Escritório de Processos e Projetos
- Centro de Competência em Processos
- Etapas da implementação de um Escritório de Processos
Algumas organizações supervalorizam o Escritório de Processos, como se fosse a única e mais importante iniciativa para se estabelecer ao implementar BPM, consumindo tempo, recursos e esforços exclusivamente para sua implementação e deixando demais ações em segundo plano ou prioridade .
É claro que o Escritório é importante e sem ele, qualquer iniciativa de processo pode se perder no tempo, prejudicando e comprometendo a credibilidade. Deve-se ter em mente que o importante é a transformação que o Escritório pode ajudar a provocar na organização e que nessa medida, é importante que todos os componentes envolvidos com a implementação de BPM sejam balanceados para fortificar a chance de êxito da iniciativa.
Embora alguns considerem algo complexo, implantar um Escritório de Processos é algo relativamente natural. Existem algumas dimensões políticas e organizacionais que devem ser consideradas ao longo de sua implantação, e a mudança deve ser gerida de forma adequada para garantir a obtenção do total apoio organizacional e a verdadeira institucionalização e enraizamento da Gestão de Processos na organização.
Não é imperioso implementar o Escritório na sua plenitude, com todos o seu portfólio operante, no primeiro momento, podendo ser implementado apenas com os serviços e elementos associados apenas para o que é essencial ao inicio da operação. À medida que vai se ganhando maturidade, os serviços e requisitos associados que tinham sido considerados no planejamento como ações de futuro começam a ser inicializados e incorporados ao portfólio de serviços do Escritório.
A seguir uma visão geral dos passos que entendemos fundamentais para a implementação do Escritório de Processos e conseqüente institucionalização efetiva da Gestão de Processos na organização.
10a – Definir o posicionamento da entidade Escritório de Processos na organização
Propósito:
Inventariar as ações de BPM e respectivos estágios, bem como o pensamento estratégico da organização a respeito daquilo que se espera do Escritório de Processos. O envolvimento da alta administração é fundamental para o êxito da iniciativa de BPM, assim envolver os seus membros e tê-los como patrocinadores desde o início é fundamental, inclusive como argumento de vendas para os demais da organização, que em algum momento serão envolvidos. Com isto faz-se a comunicação Institucional do início das atividades do Escritório de Processos, legitimando a sua existência na organização.
Outro fator importante é o entendimento da distribuição de poder em relação ao tema Gestão de Processos, para que se possa definir a atuação do escritório: consultivo, normativo etc. É importante entender o estágio de evolução do tema BPM na organização e com essa visão de maturidade, realizar um inventário e análise de todas as ações de gestão de processos já realizadas ao longo do tempo. Enfim, identificar claramente o que a organização quer com BPM, no curto, médio e longo prazos. Isto servirá de subsidio à definição estratégica para o início dos trabalhos.
Forma de execução:
Reunião com os participantes, bem como consultas a eventuais outras fontes, que estejam ou tenham tido envolvimento com organização, métodos, padrões etc.
Participantes:
Alta Gestão, TI, Escritório de Processos, O&M e eventuais outras áreas com algum envolvimento mais direto com gestão e estratégia.
Produtos:
- Objetivos (missão, visão, valores do EP)
- Descrição da forma de atuação do EP
- Recursos e mecanismos existentes, ligados a BPM
- Conhecimento e consciência atual sobre processos na organização – Maturidade
- Expectativas da organização com relação à BPM – curto, médio e longo prazos
- Ações e serviços prioritários do EP
- Posição do EP no organograma
- Recursos iniciais e planejados para futuro
10b – Ações de comunicação da instalação da iniciativa de BPM na organização
Propósito:
Noticiar a decisão da iniciativa de implementação de BPM, focando principalmente:
- objetivos / razões da organização com relação à iniciativa (por quê) – resultados esperados
- plano de trabalho ao longo do tempo
- patrocinador(ES)
- quem se envolve com a iniciativa e de que forma
- criação do escritório como elemento de apoio
- capacitação em BPM
- mudanças possíveis como decorrência
Forma de execução:
- Através de reuniões com cada grupo de envolvidos, transmitindo-lhes os temas acima.
- Uso intensivo de redes sociais para transmissão das informações
- Email
- Eventos em auditório (workshop)
Participantes:
- Montagem do conteúdo, por tipo de público - Escritório + RH
- Execução dos eventos - Escritório + RH
Produtos:
- conscientização dos envolvidos a respeito da iniciativa BPM e Escritório (todos os níveis)
- engajamento dos envolvidos na iniciativa
- cronograma e agenda de trabalho ao longo do tempo
- Plano de ações de comunicação durante o período de implantação da BPM
10c - Artefatos de auxílio à Gestão de Processos
Refere-se à definição e registro dos mecanismos de auxílio, facilitação e padronização das ações ligadas ao tema processos. Normalmente caracterizam-se por orientar o uso de software, notações, rotinas, recursos de identificação e priorização de problemas, templates e assemelhados
10d – Estruturação dos Processos do EP
Propósito:
A partir do portfólio de serviços, (visto anteriormente neste artigo) monta-se um plano de ação que demonstre o detalhamento de cada processo do Escritório de Processos – Core, Apoio e de Gestão, associado ao serviço disponibilizado, com os seguintes detalhes mínimos:
- Descrição detalhada do processo:
- Missão do processo:
- Início ou evento de início:
- Abrangência:
- Inputs:
- Cada atividade e papel responsável: (RACI)
- Recursos/Requisitos:
- Outputs:
- Frequência de execução
A operação do escritório é especificada com base no papel pensado para o mesmo e nos serviços associados a sua atuação. Também deve ser entendido o grau de prioridade de cada serviço, de forma a organizar sua trajetória de implantação e facilitar o dimensionamento de recursos associados, definindo assim quando cada serviço estará disponível (plano).
Forma de execução:
Sessões de trabalho JAD, com representantes dos participantes, definindo e validando os processos documentados e as informações relativas à sua execução
Participantes:
Em conjunto, EP + alta gestão + TI
Produtos:
- Fluxo de cada processo
- Manual de procedimento de cada processo
10e – Estruturação dos elementos da Governança de BPM
Propósito:
Formalização dos elementos componentes da governança de processos e a forma de operacionalização e manutenção dos mesmos na organização. Neste ponto se define quais serviços serão providos diretamente pelo EP e quais serão contratados no mercado – pelo menos no início da operação.
Forma de execução:
Em reunião com os participantes, deve ser apresentado cada elemento e discutida a forma de sua operacionalização, em consonância com o que se espera de BPM na organização.
Participantes:
Em conjunto, escritório de processos, áreas de negócio e alta gestão
Produtos:
Elementos da Governança:
- Padrões
- Métodos,
- Ações do Gestor e demais agentes
- Periodicidade das ações
- Notações
- Métricas – KPIs
- Documentos normativos associados aos processos
- Arquitetura de Processos
- Ferramentas de BPMS – Tecnologia
- Serviços ligados à Gestão de Processos (Portfólio do EP)
10f – Estruturação / Definição de Recursos do Escritório de Processos dos recursos do EP
Propósito:
Definição e planejamento da disponibilização dos recursos: humanos, tecnológicos e de Infraestrutura física, de acordo com o planejamento da implementação. São descritos os recursos necessários para a montagem da infra-estrutura tecnológica para a execução dos serviços. No caso dos Recursos Humanos, são detalhados os perfis e competências, a divisão de tarefas e postos físicos de trabalho, além dos mecanismos de Avaliação e Recompensa.
Relativamente à estrutura organizacional, seu posicionamento perante o organograma é bastante variado. Há casos em que estão vinculados diretamente à alta direção; criados como um novo departamento; ou mesmo ligados a áreas já existentes como Qualidade, TI, Recursos Humanos e Controles Internos, O&M, são os casos mais usuais.
Deve-se levar em conta também o posicionamento físico ou instalações físicas, para acomodar os recursos humanos do escritório.
Forma de execução:
A base para essa definição é o conjunto de serviços definidos para ao EP, alinhados ao plano de implementação de cada um.
Participantes:
Em conjunto, escritório de processos e alta gestão
Produtos:
- Arquitetura de Software
- Arquitetura de Hardware
- Estrutura organizacional, com papeis e competências
- Mecanismos de avaliação e recompensa baseados no desempenho de processos
10g – Ações ligadas à definição dos serviços e respectiva responsabilidade em BPM
Propósito:
Para que haja a necessária clareza quanto às ações desenvolvidas no contexto de BPM na organização, o que inclui o portfólio de serviços do Escritório de Processos, bem como o papel de cada entidade ou área na sua execução – e não somente do Escritório de Processos – é imperioso definir e documentar essa decisão, para que sirva de guia no dia a dia dos trabalhos que serão desenvolvidos. Normalmente para esse fim, estrutura-se umamatriz RACI .
R – Responsável: Quem é responsável pela execução (a execução pode ser delegada)
A – Accountable, quem presta conta (exemplo: sobre os resultados do processo)
C – Consultado, quem é consultado (exemplo: antes da execução de uma atividade)
I – Informado, quem é informado (exemplo: antes ou depois da execução de uma atividade)
O escritório deve ser visto como um facilitador interno, que presta serviços associados à gestão de processos, os quais estão nesta matriz RACI.
Visão do Escritório – como prestador de serviço, e seu Portfólio – (mera ilustração)
Forma de execução:
Em reunião com a participação das entidades envolvidas.
Participantes:
Comitê de Processos, Gestores, Áreas de Negócio, TI e o Escritório
Produtos:
Matriz de serviços do contexto de BPM e respectivas responsabilidades
10h – Definição da forma de relacionamento do EP com demais áreas
Propósito:
Com base no rol de atividades desenvolvidas no âmbito da Gestão de Processos, como registrado na matriz RACI, define-se como será o relacionamento do Escritório de Processos com as demais áreas da organização, e vice-versa, os mecanismos de facilitação dessa relação, os SLAs e demais mecanismos de medição do desempenho do Escritório de Processos. Define-se também os mecanismos de custeio dos serviços do Escritório, cujos passos visam legitimar a existência do Escritório de Processos, inserindo-o no ciclo orçamentário e de planejamento estratégico da organização.
Forma de execução:
Em reunião com os envolvidos, definir e documentar a forma como as áreas demandantes solicitam os serviços, ou apoio do EP e, no caso de haver mais demanda do que a capacidade de atendimento do EP, quais são os critérios de priorização das mesmas.
Participantes:
Em conjunto, escritório de processos, áreas de negócio e alta gestão
Produtos:
Formas de solicitação de serviços e outros contatos das áreas de negócio com o EP
1oi – Planejamento da implantação do Escritório de Processos
Propósito:
Nem todo serviço necessita ser implementado ao mesmo tempo. O ideal é que se faça a implementação por etapas, de forma que haja uma boa assimilação de cada serviço e em seguida se inicie a implementação do próximo, com a necessária segurança. Define-se então, a prioridade de implementação de cada serviço, de acordo com a necessidade e também com o nível de maturidade da organização em processos. Um pressuposto importante para se decidir implementar um determinado serviço é uma eficiente capacitação dos envolvidos. Custos e esforços envolvidos também são levados em conta para se definir a implantação de determinado serviço. No planejamento, cada passo deve ter, no mínimo: Descrição, Responsável, Data, Dependências, Observações.
É comum nesta etapa de inicialização da prática dos mecanismos de operação do Escritório, a realização de Projeto Piloto – envolvendo os serviços essenciais, definidos como indispensáveis ao início dos trabalhos com BPM – que serve de laboratório, para se experimentar o que foi conceitualmente definido e para a correção de eventuais pontos que se mostrarem carência nesta etapa.
Forma de execução:
Deve se selecionar um ambiente que ofereça boas oportunidades de realização da melhoria proposta, com gestores favoráveis e parceiros da iniciativa BPM.
Participantes:
Deve ser um exercício, tanto para os membros do escritório, TI e para as áreas de negócio.
Produto:
Validação dos passos metodológicos que responderem positivamente, ou plano de correção daqueles que mostrarem carência de aprimoramento.