01 Gestão de Processos de Negócio – BPM

Por: bpmquotes
Em: http://bpmquotes.wordpress.com/category/gestao-de-processos-de-negocio/

As gerações da gestão empresarial

A primeira geração surgiu ao final do século XIX. Nela pontificaram grandes pensadores clássicos da gestão focada na produção, como Taylor, Ford e Fayol, que introduziram as primeiras ações de análise e padronização de tarefas, portanto orientadas à função – e daí o nome orientação funcional – dando formato acadêmico à divisão do trabalho industrial, aludida por Adam Smith em sua obra maior, “A Riqueza das Nações”. Tais pensadores concebiam as tarefas como passíveis de decomposição em ações menores e de curta duração, realizáveis ao longo de linhas de montagem de produção. Estas ações eram extensões operacionais das atividades de gerência e as empresas eram então divididas em departamentos funcionais.

A segunda geração, surgida após a 1ª Guerra Mundial, se notabilizou pela valorização da mão-de-obra e de seu ambiente de trabalho. É a fase da gestão de pessoal, onde o estilo autoritário dos gerentes se transforma em perfil focado na melhoria e aumento da produtividade. Alguns cuidados com as pessoas, tidos como irrelevantes, passaram a ser tratados com muito cuidado, tais como: redução de ruídos, aumento do nível de luminosidade, diminuição dos níveis de insalubridade etc. Os gerentes deviam ser mais esclarecidos para prover mais e melhor atenção aos trabalhadores.

A terceira geração representa a era da gestão da qualidade, que marcou também o renascer do Japão, no período pós 2ª Guerra Mundial, iniciada com o modelo TQC – Total Quality Control, adotado com grande sucesso pelos japoneses, e o ciclo de controle de qualidade “Just in time”, baseado no baixo custo de mão-de-obra e em novos métodos de trabalho e produção. Os gerentes passaram a ouvir e incentivar as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria das tarefas, disseminando e fomentando a prática do trabalho em equipe e passando a considerar a hierarquia das necessidades do ser humano (pirâmide de Maslow), com reflexos positivos na qualidade da produção.

A quarta geração é a da gestão de processos de negócio, que pode ser dividida em quatro fases, para um melhor entendimento.

• A primeira fase, ocorrida nas décadas de 60 e 70, sofreu grande influência da era da qualidade, cuja essência era o aperfeiçoamento dos processos, que por sua vez gerava o aumento da qualidade de bens e serviços. Programas de “melhoria contínua” (Kaizen e ciclo de Deming – PDCA), de “defeito zero” (diagramas causa-efeito – Ishikawa ou espinha de peixe, para identificar a causa raiz dos defeitos), assim como técnicas debrainstorm para a definição das causas de problemas e sugestões de melhoria, bem como diagrama de Pareto para priorizar a ordem de solução dos problemas foram largamente utilizados.
• Na segunda fase – (anos 80) surgiram as primeiras ferramentas para alinhar e conectar a estratégia corporativa à gestão organizacional: a “Análise SWOT” das organizações (avaliação do ambiente interno – (S) forças e (W) fraquezas – e do externo, por meio da análise de (O) oportunidades e de (T) ameaças), as forças de Porter para a estratégia competitiva (concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e substitutos), e a análise da Cadeia de Valor de Porter (vantagem competitiva / atividades Chave ou Primárias e de Suporte). A cadeia de valor e uma abordagem inteiramente do contexto de Processos de Negócio.
• A terceira fase, que vai dos anos 90 ao final do século XX, aumentou o foco nos processos para a busca da redução de defeitos por milhão de itens produzidos. Métodos como o Six Sigma, a adoção do custeio baseado nas atividades – ABC, a reengenharia de Hammer, as certificações em sistemas da qualidade, como a ISO e PNQ, os sistemas integrados de gestão, como ERPs, CRMs, BI/DW, SCM e o início da gestão do conhecimento, são marcas desta fase. Algumas dessas práticas, nascidas no ambiente industrial – chão de fábrica – foram e continuam sendo trazidas para o ambiente de serviço, nas organizações.
• A quarta fase tem seu início coincidente com o do século XXI. É marcada pela governança corporativa, por meio do gerenciamento dos serviços e produtos de forma dinâmica e competitiva, que considera desde osmacro-processos no nível estratégico até os micro-processos (nível operacional), necessários ao fornecimento de produtos e serviços aos clientes. Há a visão clara de que toda a “cadeia de valor” é influenciada pelo gerenciamento dos processos. Este gerenciamento ocorre em âmbito multidepartamental, ou seja, cruzando os departamentos, para promover, de forma constante, a “melhoria contínua”, com foco no aumento de qualidade e na redução de custo e do risco das operações.

Agora que visualizamos rapidamente a evolução dos mecanismos de gestão das organizações, vamos nos ater ao tema Gestão de Processos que, como vimos acima, é fundamento de alta relevância para a grande maioria de iniciativas de melhoria.

Há um novo cenário para as organizações, diferente daquele que foi a inspiração dos pensadores do início do século passado. Atualmente temos:

• Necessidade de mais flexibilidade e agilidade
• Clientes mais exigentes
• Competição globalizada
• Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
• Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
• Crescimento da terceirização
• Uso intensivo de TI nos negócios, com ferramentas poderosíssimas, que nos permitem ir além, no contexto da gestão, para produzir mais e melhor aquilo que é a nossa missão de negócio.

Definição de Processo de Negócio

“Seqüência coerente de atividades com o objetivo de executar um trabalho. A saída é o resultado de um processo de negócio, um produto requerido e consumido por um cliente interno ou externo“.

“Uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente“.

Características dos Processos de Negócio:

• É “disparado” por um evento de  negócios externo.
• Transforma os insumos (entradas) em resultados (saídas) utilizando recursos disponíveis, representados pelas regulamentações legais, as exigências do contexto, normas, regras e políticas estabelecidas.
• Como recursos pode-se entender as técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua utilização.
• A organização engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais das empresas, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, postura e demais atributos. A capacidade de aprendizado da empresa também é um dos seus elementos.
• Um processo pode envolver diferentes setores organizacionais para a sua completa execução.

Valores dos Processos de negócio, na organização:

• Processos refletem a Missão, Visão e Valores da Empresa.
• São os processos da organização que produzem os resultados aos clientes.
• São (preciosos) ativos da organização e, portanto devem ser tratados e cuidados como tal.
• Permitem uma visão holística, na geração de um produto/serviço.
• Os clientes não “enxergam” departamentos. “Enxergam” processos!
• Os processos possuem foco no cliente, e não na área ou no chefe.
• São base para um grande elenco de iniciativas para melhoria da operação.

Histórico de abordagens associadas a processos de negócio, mostrando o seu Valor e Importância:

• Qualidade:          TQM                                                                      Tecnologia da Informação:
•                                 6 Sigma  e  Lean                                                               Enterprise Architecture
•                                 Lean                                                                                    Modelagem/Redesenho
•                                 Toyota                                                                                UML
•                                                                                                                              SOA
• Gestão:                 Cadeia de Valor                                                                  EAI
•                                  Reengenharia                                                                   BPMN
•                                  Gestão do conhecimento                                                BPMS
•                                  Modelos de referência                                                     Workflow – Engine automação
•                                  Escritório de Processos                                                    Monitoramento BAM / BI
•                                  ECM                                                                                     ERP
•                                                                                                                                Regras de Negócio
•                                                                                                                                Simulação

“Se processos existem na organização e são importantes, é preciso cuidar para que estejam sempre com o desempenho ótimo. É então necessário fazer a Gestão dos Processos.”

Embora “processo” esteja presente em toda iniciativa de melhoria das organizações, isto nem sempre é visto e sentido com a dimensão que merece. Ocorre que estamos habituados desde os primeiros passos acadêmicos e/ou profissionais a pensar em gestão a partir das áreas ou departamentos, o que leva a alguns conhecidos inconvenientes:

• Duplicação de esforços
• Incertezas sobre tempo/custo total do processo
• Muitas diferentes mãos (e áreas) atuando para a geração do produto
• Falta de integração entre iniciativas
• Perda de informações pelo trajeto da execução
• Priorização de silos organizacionais
• Insuficiente visibilidade do todo
• Comprometimento da produtividade

Portanto, gerir negócio em 201X com mecanismos, conceitos e metodologias de um século atrás, merece ao menos uma reflexão.

Não estamos apregoando que Gestão Funcional deva ser evitada, o organograma jogado no lixo, mas sim, convidamos a uma reflexão sobre a possibilidade de adoção de um novo  moderno e eficaz mecanismo de gestão: Gestão por Processos.

—————————————————————————————————————————————————– 

“A empresa é uma coleção de processos”     Prof. José Ernesto Lima Gonçalves – FGV

—————————————————————————————————————————————————–

Definição de Gestão de Processos de Negócio:

BPM (Business Process Management) é um conjunto de Práticas¹, que requer pessoas gestoras – os Gestores²de Processos, os quais, guiados por Metodologias³ de trabalho e normalmente suportados por Sistemas⁴, promovem a melhoria constante de cada processo da organização.

Práticas¹: São as ações, atitudes e cuidados adotados pelo Gestor do Processo, para a sua melhoria. A relação dessas atitudes ou iniciativas encontra-se no tema “Escritório de Processos”. Envolvem o conhecimento do processo – através da sua documentação – análise criteriosa para identificação de pontos frágeis e oportunidades de melhoria, bem como da definição, implementação e acompanhamento de indicadores de desempenho, configurando a melhoria contínua.

Gestor de Processo²:

Pessoa responsável pela “saúde” do processo e para isso, zela pelo seu desempenho e por sua melhoria contínua, interagindo com todas as áreas da organização que exercem atividades no processo. É responsável também pela operação e gerenciamento do processo.

Metodologia³: Compreende o conjunto de Diretrizes, Regras, Boas Práticas e Padrões de Trabalho, para a condução das ações de BPM, e à consequente determinação das responsabilidades e autoridades por estas ações.  E essa definição associa-se o nome Governança de BPM. Vide Escritório de Processos

Modelo de metodologia de Gestão de Processos da Software AG

Sistemas⁴: Um ou mais software usado para facilitar, acelerar e trazer mais acuracidade nos trabalhos ligados à Gestão de Processos. Alguns provedores possuem uma suíte de software para essa finalidade, a qual é chamada de BPMS – Business Process Management Suite – na qual estão normalmente recursos para Desenho/Redesenho, Workflow, Monitoria (BAM e BI), Custos, Integração entre Aplicativos, ECM (ou GED) etc.). Neste particular faz-se necessária uma alusão especial a um recurso que efetivamente revoluciona a maneira de se trabalhar e gerenciar a execução do trabalho – vide Automação de Processos – Workflow

Visão das principais suites tecnológicas de BPM, segundo o Gartner

Esse quadro visa evidenciar a importância do tema BPM, aos olhos de grandes corporações, como IBM, SAP, Oracle, SoftwareAG etc. O tema surge como uma grande oportunidade de negócios, não só presente, mas sobretudo em um futuro próximo para essas empresas, com o aumento do nível de consciência das organizações a respeito da existência e importância dos processos no seu contexto de negócio e a necessidade de fazer o gerenciamento dos mesmos.

Definição de BPM, segundo aABPMP – BPM CBOK:

“BPM é uma abordagem metodológica para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos, automatizados ou não,para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos. Permite a melhoria tanto das atividades de uma determinada área, entre áreas ou entre organizações”

Algumas lembranças relativas à Gestão de Processos de Negócio:

• Não se faz BPM com atitude isolada e sem continuidade!!
• Software não é sinônimo de BPM.
• BPM não se restringe a projetos (finitos), mas sim a uma iniciativa de melhoria contínua, que não tem e nem pode ter FIM. Este tópico, em particular merece um tratamento diferenciado, visto que muitas organizações pensam gestão de processos como o trabalho de mapeamento e redesenho dos processos e só. Vide item 3. Iniciativas usuais com processos nas organizações, no tema Escritório de Processos

Fatores de sucesso para implementação e enraizamento da Gestão de Processos:

I.            Alta Gestão comprometida – Este é seguramente o fator mais significativo. Os dirigentes devem estar sempre presentes, através do direcionamento de diretrizes e principalmente cobrança de resultados. Se isto não acontecer, os responsáveis pelos processos (gestores de processos) sentem que não há valor para o seu trabalho e com o tempo vão colocando-o em segundo plano. Este fator está ligado intimamente comComunicação.

II.            Comunicação – Vide Gestão da Mudança em Processos

III.            Metodologia – Deve haver um padrão corporativo de trabalho, para que as ações de BPM tenham qualidade e despertem o interesse de todos os envolvidos com cada processo na organização. É preciso que os envolvidos na operação se enxerguem como executores, através da documentação dos processos. Vide Escritório de Processos

IV.            Monitoramento – Este é um motor fundamental em BPM. As pessoas precisam se sentir que estão sendo medidas/avaliadas, através da medição do desempenho de cada processo e com isso, colocarem as suas atenções a serviço da melhoria de cada processo. Vide Avaliação de Desempenho de Processos – Monitoramento

V.            Ferramentas de Software – para acelerar e dar qualidade aos trabalhos. Transformar dados em informações, fundamento essencial às tomadas de decisão do Gestor de Processos.

VI.            Gestor – Não há BPM sem Gestor de Processo – no singular. Algumas organizações tentam dividir a responsabilidade de gestão do processo entre os gestores das áreas pelas quais o processo cruza, mas o resultado é que se fica na convencional gestão de área e não de processo. Vide Responsabilidades do Gestor

VII.            Recompensa – Deve se pensar em recompensar as pessoas ligadas à gestão de processos, principalmente os valores ligados à remuneração variável.

VIII.            Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização – vide Estratégia e Processos

IX.            Pequenos e rápidos projetos, com resultados tangíveis – vide Mapeamento AS IS e Mapeamento TO BE

      X.            Trabalho continuando e sem paradas, que evita caracterizar o trabalho como sendo pontual e eventual

XI.            Mostrar com dados concretos, os benefícios alcançados – vide Cálculo do ROI em iniciativas de processos

Buscando melhorar o entendimento do que seja Gestão de Processos, fizemos uma analogia do trabalho doGestor de Processos com um Atendimento Médico.

No atendimento Médico	Na Gestão de Processos
O Paciente	O processo
O sintoma – A doença	O problema ou Ponto Fraco do Processo
Os exames	O Mapeamento dos Processos e/ ou  Indicadores de Desempenho (KPI)
Remedios	Os recursos de melhoria de processos doEscritório de processos.
Medicina preventiva	PDCA
Exames periódicos	KPIs e SLAs
Considerações a respeito da analogia:
Cada paciente precisa ser examinado antes de ser medicado.	É comum a realização de projetos de mapeamento e redesenho de processos sem que se saiba a razão exata desse trabalho. Isto envolve um grande volume de tempo e dinheiro, que nem sempre oferecem o retorno ideal.
Antes de aplicar um remédio é preciso saber os sintomas	É preciso um diagnóstico e então a aplicação do recurso de melhoria ideal para os sintomas de cada processo
Cada remédio tem sua função. O mesmo remédio não serve para todos os pacientes.	Da mesma forma não se deve aplicar o mesmo recurso de melhoria a todos os processos indistintamente.
O exame deve ser direcionado à parte do corpo que apresentar algum sintoma, e não ao corpo inteiro.	Mapear grandes volumes de Processos é semelhante a fazer raios-X do corpo inteiro. O ideal é fazer a priorização dos processos a serem estudados, principalmente com base na estratégia corporativa.
Medicina preventiva – antecipar-se à ocorrência de doenças, antes que os sintomas mais evidentes apareçam.	Melhoria contínua – PDCA.  Através de um trabalho contínuo com foco na melhoria, o Gestor detecta problemas no seu nascedouro e os corrige antes que possam causar algum prejuízo ao processo.

Por onde começar, na Gestão por Processos –

A seguir, um roteiro simples para implementação e enraizamento da Gestão de Processos na organização:

1 – Entender os propósitos da organização com relação ao tema BPM – esclarecer a amplitude e limites da iniciativa na organização, inclusive para não se criar expectativas além daquilo que é possível com a mesma. Enfim, identificar claramente o que a organização quer com BPM, no curto, médio e longo prazos. Isto servirá de subsidio à definição estratégica para o desenvolvimento dos trabalhos.

2a – Institucionalização do Escritório de Processos.

2b – Planejar e iniciar um trabalho de divulgação da iniciativa, visando comunicar a amplitude, abrangência, envolvimento e necessidade de engajamento de todos (de que forma cada um se engaja), particularmente a alta direção. Este trabalho de comunicação deve ser vivo e estar ocorrendo sempre que se tiver alguma informação nova.

3 – Download da Estratégia – trazer para o ambiente de BPM a Estratégia Corporativa, (presume-se que a mesma já exista) com os Objetivos Estratégicos,  bem como as Iniciativas, ou Ações Gerencias associadas .

4 – Documentar a Cadeia de Valor da Organização

5 – Estabelecer a conexão da Estratégia com os Processos

6 – Priorizar processos, para definir o escopo do projeto de documentação e revisão dos mesmos. Projetos muito grandes de mapeamento e redesenho de processos costumam ser longos e, em função disso, normalmente ficam comprometidos e perdem credibilidade. Aconselha-se fazer o trabalho de mapeamento e redesenho de processos em pequenos blocos, de forma que seja um trabalho rápido e se possa rapidamente apurar e mostrar os ganhos obtidos.  Procure identificar processos que ofereçam claras chances de melhorias e principalmente aqueles cujos gestores são mais receptivos e têm claro entendimento a respeito de BPM. Estima-se que o ideal é trabalhar com 5% do total de processos, cada vez que se prioriza e define o escopo de um novo projeto.

7 – Realizar a etapa de mapeamento dos processos priorizados – AS IS. Estamos em um projeto!

8 – Realizar a etapa de redesenho dos processos, até a implementação das melhorias aprovadas. – TO BE. Estamos em um projeto! (Lembre-se do trabalho de divulgação dos resultados obtidos.)

9 – Iniciar o monitoramento do desempenho do processo. A partir dessa etapa não estamos mais em um projeto! – entramos no período de melhoria contínua dos processos, (no BPM propriamente dito) o qual não deve ter fim. Para promover essa melhoria contínua o gestor pode utilizar-se de diversos recursos, no ambiente de BPM. (Lembre-se do trabalho de divulgação dos resultados obtidos, à medida que eles forem ocorrendo.)

Tomando como referência que trabalhamos 5% do total de processos no primeiro projeto, ao concluir a etapa 8 temos que retomar um próximo lote de processos priorizados, o que nos remete novamente ao ponto 6, iniciando um novo projeto.

Benefícios decorrentes da adoção da Gestão de Processos na organização

Qualidade:

• Padronização, transparência e formalidade na execução dos processos
• Controles em sistemas oficiais, desenvolvidos a partir da realidade do negócio, espelhada na documentação de processos – vide Desenvolvimento de Soluções
• Melhoria da relação com órgão regulador
• Trabalho focado e baseado na opinião do cliente
• Melhores softwares, desenvolvidos com base em processos
• Registro do conhecimento – padronização
• Melhoria da imagem da organização perante o cliente

Produtividade – Eficiência – Eficácia:

• Redução de perdas por falha, reprocessamento e espera.
• Minimização do volume de áreas atuando no processo
• Minimização de tráfego de papel
• Redução de custo, com minimização de atividades manuais
• Significativo aumento da produtividade
• Pessoas com competências ideais para a execução dos processos
• Certeza de uso de práticas atuais (as melhores)
• Ausência de gargalos na execução do processo
• Controle da eficiência e eficácia dos processos – pelo monitoramento
• Uso efetivo dos sistemas, como facilitadores para a execução dos processos
• Ausência de trabalhos que não agregam valor
• Ausência de burocracia desnecessária na execução do processo
• Ausência de barreiras de comunicação – interna e/ou externa
• Diminuição da perda de talentos – satisfação dos funcionários

Gerenciabilidade:

• Mecanismo eficiente de gestão do negócio
• Domínio sobre custo e tempo da operação
• Maior visibilidade do dia a dia da operação
• Alinhamento das ações operacionais com estratégia da organização
• Facilidade de visão holística da operação
• Rastreabilidade da execução dos processos

Previsibilidade / Flexibilidade:

• Planejamento na execução dos processos
• Execução conforme os prazos definidos
• Facilidade de reação perante mudanças no contexto de negócio
• Ambiente propicio à Inovação
• Facilidade na identificação de oportunidade de melhoria – Inovação

Confiabilidade:

• Processos estáveis (sem variações significativas) -
• Informações estatísticas que propiciam seguras decisões dos gestores
• Maior certeza de compliance e sua confirmação

Algumas das fontes consultadas:

BPM Basis for Dummies – Kiran Garimela

http://webinsider.uol.com.br/2008/09/16/ - base adaptada

Software AG - Business Process Transformation Roadmamp

August-Wilhelm Scheer: Software – From Business Process to Application System. 3. edition, Berlin et al. 1998.

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harperbusiness, 1993.
SORDI, J.O. Gestão por Processos: Uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2005.

 2001.
GONÇALVES, J.E.L. Processo, que processo?. RAE: Revista de Administração deEmpresas, São Paulo, ou.
HAMMER, M. A agenda: O que as empresas devem fazer para dominar esta década. Rio de Janeiro: Campus
,/dez. 2000.
GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE: São Paulo, jan./mar. 2000.

de Janeiro: IDS Scheer.
ftp://public.dhe.ibm.com/software/solutions/soa/pdfs/gartner_mq_bpm2010.pdf
SCHEER, A. Business Process Excellence in Agility & Execution Driven by ARIS Business Process Management. Rio